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GE:引领中国“新常态”

曹理达 2015年01月12日

中国经济的“新常态”蕴含着机遇和挑战,作为大中华区首位本土女性CEO,段小缨有信心引领GE“轻盈起舞”。

    《财富》(中文版)-- 第一次见到段小缨,是在两年前的《财富》“最具影响力商界女性”晚宴上。时任GE医疗大中华区总裁的她身量娇小,穿着一身白色套装,利落的短发、言语不多。当时的宴会上有多位人们引人注目的女性高管,在人群当中她并不显眼。去年7月,在担任GE医疗大中华区总裁四年之后,段小缨升任GE大中华区总裁,并继续兼任原职。在大型跨国公司中国区CEO当中,中国人仍然是少数派,其中的女性CEO更是屈指可数。在GE中国,段小缨创造了“两个第一”:第一位本土籍CEO,第一位女性CEO。

    在接受《财富》(中文版)专访时,她用“出乎意料”来描述刚刚得到任命通知时的心情。尽管此前她在医疗集团已经做了四年CEO,取得了骄人的业绩,但是她觉得自己“还有很多可以学习和进步的空间”,并没有特别心理准备去接任一个新的职位。而对于这种空降任命的模式,她却并不感到稀奇。回顾在GE公司18年的工作经历,绝大多数的调任都不是她主动争取的,而是来自于高层的指派。“这些调任让我在不同的业务部门和不同的职位上得到了历练,每份工作我都努力做到最好,这一次也不例外。”她坚定地说。

    段小缨于1996年加入GE公司集团审计部,最开始的专长是财务,先后在美国工作四年、日本工作两年,之后回到中国,历任市场、销售、医疗总经理等职位,历经了五个GE不同的业务部门,包括塑料、有机硅、医疗等。作为全球最大的基础设施企业,GE和中国的渊源,可以追溯到20世纪初。改革开放后,1991年GE在中国的第一家合资企业—GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止,段小缨掌舵的GE大中华区已经有50多家独资、合资企业和研发中心,拥有18,000多名员工,2013年的销售收入为70亿美元。

    上任以来,通过积极地倾听和思考,段小缨对自己的工作任务越来越兴奋。在她看来,中国经济的“新常态”正在到来,GE将进入一个新的时代。“新常态”中,增长的质量重于速度,消费将成为主导,市场化改革将更为深入。“十二五”的三个重要议题和GE中国的业务紧密相关:清洁能源(GE石油和天然气、能源管理)、医疗改革(GE医疗)、城市化(GE航空、运输系统)。

    段小缨认为:“GE希望能够深度参与到中国经济改革和社会发展的进程当中,贡献专长和力量。”“深度参与”意味着新一轮的本土化策略。她之前在医疗集团中推行的一系列战略,已经让医疗在GE集团内走在了本土化的前列,也带来了爆发式的营收增长。她将在集团层面推行的“加速本土化”有三个维度:一是在产品研发上,真正实现“落地”,寻找真正适合中国的产品,这样的产品可能并不是技术最先进的,但性价比是最高的。二是服务的本土化,包括在中西部、二三线城市和县乡完善服务网络,以及建设远程服务网络等。三是实现更大程度的供应链本土化,实现整个供应链的100%自给自足,真正能够“接地气”。

    在新常态下,“规模创新”是中国经济发展的动力。在创新方面,近年来GE加大了投入。位于上海的GE中国研发中心是GE全球五大研发中心之一。GE中国研发团队有3,000多名科学家和工程师。自2012年起,GE已经分别在成都、西安和哈尔滨成立了创新中心。段小缨介绍说,在GE的创新中心可以实现协同创新,真正让客户参与到产品的研发当中。比如一些医疗设备的研发,可以让三级医院和县级医院的医生加入研发流程,提出需求和改进的意见,量身开发出贴近需求的产品。

    在采访中,段小缨语速很快。据员工说,平常她也是一位说话较快、雷厉风行的人。她反复强调,“速度”是非常重要的,尤其是在中国当前充满变化的市场环境中。如果每个决策都要等总部来做出,“那么我们就输在起跑线上了”。从这个意义上来说,段小缨觉得GE中国已经是一家本土公司,得到了充分的授权,能够自主地进行本地决策,“但还要更快,加速简化文化,提高效率、降低成本”。快速项目(FastWorks)是GE内部正在推行的文化理念,GE信念当中也提出了“求精益、拼速度”。

    相对于船小好掉头的企业来说,GE这样的巨人企业难免让人有“大公司病”的担忧。段小缨则认为,“大象”也能“轻盈起舞”,而且“大象”具备中小公司不可企及的优势—规模效益。GE全球经过120多年积累的资金、人才、技术、经验,为保持领先提供了资源保障。她也提出了自己对GE的要求:“用规模和速度,最大限度地增长我们的业务,在任何一个市场和细分领域当中,我们都要做第一。”

    在段小缨上任初期,一些知名外企在中国遭遇裁员、罚款等问题,外企溃败论甚嚣尘上。为此,她给员工写了一封题为《勇于竞争、坚定前行》的内部邮件,鼓励员工“居安思危、应势而变”。在她看来,对企业属性的“标签化”是没有意义的,归根结底都要靠产品和服务来说话。在中国当前的市场环境中,无论什么性质的企业,如果不思改变,生存都会越来越困难。

    变革同时意味着风险。段小缨专门鼓励员工革新观念,勇于创新,不怕犯错。“敢授权”(Empower)是她所推崇的管理理念,包括两层含义:一是管理者要放权,充分调动员工积极性进行自主决策,不再被动地等任务;二是员工要有责任心,敢于接受失败。用她的话说:“失败让我们离成功更近一步。”

    作为一位双料CEO,段小缨的工作负荷之大可以想见。她觉得两个职位有很多的共通之处,而医疗集团的很多成功模式也可以推广到其他的业务领域中,触类旁通。她把CEO的主要任务概括得很明了:制定清晰的愿景,带领团队去完成。“CEO的成功是团队的成功,带不出好的团队,CEO个人即便再优秀也是失败的。”

    在工作中她尽可能充分地授权,让每名员工都能够发挥所长。而人才,也是GE在“新常态”中最宝贵的资源。段小缨现在40%以上的时间都花在“人”上面,这是她做医疗集团CEO开始养成的习惯。她和医疗集团的100多名核心员工保持密切联系,其中包括经理、总监、厂长等等,她深入了解每个人的长项和短板。现在她继续延续这一作风,利用微博、微信,和员工积极地沟通。她坦言自己是“要求比较高(tough)的老板”,希望通过充分交流,增进和员工的相互了解。

    相比个人的光环,段小缨更希望自己的任期留下团队的烙印,她推动的新一轮的本土化需要更多的人才加入其中。在对刚刚离开校园的新员工发表寄语时,她用自己的经历现身说法:“GE是没有职场天花板的,我自己应该就是很好的例子,可以说是‘天高任鸟飞’。”她介绍说,GE有着一套完整的人才评估体系,透明、公平、中立,不会受到性别、种族偏见的影响,同时充分尊重差异,让女性可以更好地平衡工作和家庭。而GE全球多样化的业务,更像是一所终身大学,让员工可以不断拓展各方面的能力,真正成为国际化的人才。

    作为女性CEO,段小缨觉得自己的女性领导力主要体现在沟通力上。在和员工的沟通之外,她非常注重和合作伙伴以及政府官员进行交流。这时,本土化的身份和国际化的背景让她成为连接GE和外界的“大使”。同时,学习仍然在继续。在她作为“代言人”和各方进行交流的过程中,她接触全新的业务领域,也会见级别更高的官员。她积极地去倾听政府的声音,将宏观政策的走向和企业战略进行适配,争取更多的参与度和话语权。

    “合作共赢”一直是GE在中国的重要战略。GE航空和中航工业的合资企业正在参与中国商飞的大飞机项目—C919。段小缨相信,下一轮的国企改革,将会为GE开启更多的合作契机,创新模式,达到双赢。同时通过“反向创新”,让成果走出中国,服务全球。“我正在努力适应新角色,代表GE参与解决更多的社会问题,赢得政府、社会大众和行业同仁的认可。”她快速学习的能力和朴素实干的作风,给很多员工留下了深刻的印象。在她上任不久于钓鱼台召开的“能源的未来”论坛上,她负责主持一场分论坛,在公关团队准备的文案之外,她查阅相关资料,亲自手写了一份主持词,娴熟流畅地引导嘉宾深入讨论。

    此外,段小缨一直对企业社会责任领域充满热忱,持续推动GE搭建更多的公益平台。在执掌GE医疗期间,她主导了“超声远程诊断网络”、“粉红十月”乳腺义诊及公益宣传等一系列的公益活动。她认为,公益项目的设立需要有长远的眼光和投入,让项目可持续,这样才能够让更多人真正受益。2013年,4,000多名GE员工在教育、医疗、长者关怀、环境保护等多个公益项目中贡献了22,000小时的志愿服务。

    在GE的全球版图上,中国的重要性不断凸显,越来越多的人希望到这个炙手可热的市场中一探究竟。去年11月,GE中国“接待”了一群特殊的客人—20位GE全球副总裁级高管。在北大光华管理学院,高管们参与了两周密集的课程。走在北大百年燕园里的这个全球化团队,也来自于一家百年企业—GE是道琼斯指数自1896年设立以来唯一至今仍然在榜上的公司。在中国经济转型的新舞台上,作为GE中国的第一位女性CEO,段小缨如何带领团队应势而变?答案令人期待。

    如何做好职业规划?

    每个人对自己都要设立5~10年的发展目标,需要提升的不仅仅是职位,而是领域和技能。在GE,我经常跟我的员工说:先做深,再做广。先要在某个领域踏实地进行积累,达到一定的程度之后再培养领导力,带领更大的团队,承担更多的责任,进入新的业务领域。

    在这个过程中,最重要的是自己能力的增长,不要太在乎头衔。拿我自己来说,2002年我决定回到中国,当时我已经做了6年的财务,在思考职业发展时,我觉得财务总监并不是我期望的职业目标,我希望增加销售市场方面的经验,于是来到GE塑料中国业务部担任市场经理。从亚太区到中国,虽然职位低了,但是切切实实的积累了一线的经验。这个转型是非常困难的,财务主要是和数字打交道,而销售必须贴近用户,倾听他们的需求。

    同时,做好当下最重要,不要好高骛远,也不要害怕困难。2006年我领导的业务集团从GE分离出去,2008年全球金融危机,市场订单在两周内掉了40%,那段经历让我刻骨铭心。我学会了在困难复杂的环境中相信团队、保持信心,学会在应对短期危机的同时,为长期发展积蓄实力。人不能一直呆在舒适区,要不断地挑战一下自己。越难的任务越能激发一个人的潜能,更能做出成绩。只要专注做好手头的工作,保持好奇心并不断学习,机会自然会来。(财富中文网)

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