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“中国原创”的包容与颠覆

曹理达 2014年09月26日

从产品制造商向产品加解决方案提供商转型,在这关乎生死的大考中,施耐德电气如何蜕变?

《财富》(中文版)-- 2000年,施耐德电气在上海的一家合资工厂,即将迎来一位新厂长。工厂的合资双方—中方和法方的管理层都以为派来的会是一位法国人。出乎所有人意料的是,新厂长朱海是一个30出头的中国小伙子。中方和法方都感到很不适应,朱海自己也不例外。尤其是当他代表法方和中方坐在一起开会时,对面的总经理、董事长都是比他年长15岁~20岁的“老前辈”。“那个时候我连损益表和资产负债表是什么都搞不清楚。但是老板很相信我,说没关系,你去读个EMBA,多学习学习。”作为现任施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁的朱海,笑着回忆道。当时,为了让年轻的朱海“镇得住场”,施耐德电气中国区总裁还专门给朱海配了一部高级轿车,比他同级别高管的车都要好,这在当时让很多人艳羡不已。

    自1996年加入施耐德电气至今,朱海已经在这里工作了近20年的时间。他说之所以能够在一家公司工作这么长时间,一个重要的原因是公司不断给他新的任务和挑战。“差不多每三年我就要换一个新的职位,可以说这个企业里所有的部门我都轮了个遍。”他曾经做过的职位包括:销售总监、分公司总经理、市场总监、全球OEM业务高级副总裁等等,涉及市场营销、人力资源管理、财务、并购、战略等各个职能部门。2009年9月,朱海被任命为施耐德电气中国区总裁。无论当时还是现在,在进入中国的世界500强企业中,本土籍的中国区总裁都是凤毛麟角。回顾被任命时的感受,朱海笑谈:“我一点也不感到意外。”他的“志在必得”有三方面原因:一是施耐德电气是一家包容性很强的公司,任用本地的人才,可以丰富它的基因;二是中国市场越来越重要,需要真正懂中国市场的人;三是自己“也做了点事”,得到了认可。

    Schneider(施耐德)是个常见的德国名字,这让很多人据此误认为施耐德电气是一家德国公司。事实上,施耐德电气由施耐德兄弟于1836年在法国成立。2004至2006年,朱海调任法国总部工作。他对法国最深的印象,也是他认为最值得学习的地方,是它的包容性。在巴黎这个多民族和谐共居的国际大都市中,朱海听到最多的,是法国人兴奋地谈论自己“探险”经历—去过别人没去过的地方,见过别人没见过的东西。作为一家全球化公司,施耐德电气充满了多样性和包容性:公司注册地在巴黎,在法国上市,公司的属性是欧洲公司,最大的股东是美国人,中国员工占比最高,公司的全球管理层在欧洲、亚洲跟美国各分布三分之一。

    改革开放后,施耐德电气最早进入中国是在1987年,其在中国创建的第一家合资工厂—天津梅兰日兰有限公司成立,生产微型断路器,让千万中国家庭告别了更换保险丝的危险作业。通过一系列的并购整合,施耐德电气形成了本地化的销售、供应、研发和物流体系。自2009年开始,公司以One Schneider(一个施耐德)成为公司品牌打造的目标,以前的各个子品牌,被统一纳到“施耐德电气”之下,致力于让品牌的绿色标志成为客户心目中安全、可靠、高效和优质的象征。

    上任之后,朱海设定了两个目标:C4C和C4G,即“中国为中国”(China for China)和“在中国,惠世界”(China for Global)。在本地化方面,朱海特别强调“决策领导”,给予本地人权利,而不是做总部的执行者。目前中国业务的负责人绝大多数都是本土人才,而施耐德电气全球的管理层,能够根据中国的需求进行决策、给予支持。从人才、产品、业务模式、经营决定等多个方面,施耐德电气一直在坚持“中国原创”的理念。

    与此同时,中国正成为一个成熟的市场,能够引领全球经济的发展,在中国实现的原创成果可以向全球输出,即“在中国,惠世界”。像施耐德电气旗下的万高公司生产的产品,已经卖往全球多个市场。朱海介绍说,目前施耐德电气正在进行的一个实验项目,就是把中国的业务流程开发成一个销售管理软件,在全球推广。他认为,要实现“在中国,惠世界”,最重要的是输出中国本地的人才。目前施耐德电气全球已经有100多名中国籍员工在海外工作。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华制定了一个目标:集团前500名高管中,要有10%是中国人。对此,朱海有这样的解读:“能玩全球游戏的人才,不光要英文好,还要能用对方的逻辑进行沟通,这对人才培养来说是很大的挑战。”

    “中国原创”的关键词,是人才。朱海说:“和其他外企相比,施耐德电气吸引人才的最主要原因是信任和授权。”他以自己的经历现身说法:“你是多大的角儿,取决于你站在多大的舞台上”。在他看来,每个人都希望有一个舞台,充分发挥自己的潜能,而不是仅仅做一颗螺丝钉。施耐德电气的管理要诀是授权,把权力交给第一线的员工,而不是在总部决定,中国只是去执行。在很多层级森严的公司里,研发经费的投入会细分中国的、亚洲的和全球的需求,总部制定战略,然后决定预算的分配,分成第一年、第二年,然后再去研发,做完需要3~5年的时间。“中国速度就是要快!如果在中国这么生意,黄花菜都凉了。 ”朱海对比说明了施耐德电气的决策流程:施耐德电气目前的很多产品,有专门给中国的研发预算。只要中国有需求,并且销售表现可以验证回报,就能够进行投资。如果别的国家或市场觉得这个产品也不错,也要销售,那么中国能够按照他们的本地需求进行功能修改。“我们没有人员数量的限制,过细的费用控制、定价控制等。我们最看重的是能够实现多少销售,带来多少利润,最大限度的授权。现在的跨国企业哪个敢这样做?”朱海反问道。他相信,这样授权会吸引一大批渴望舞台的人才。经过这样的历练,他们也将成为市场上最富竞争力的稀缺人才。

    授权和信任让施耐德电气有了更大的创新自由度。但在朱海看来,在创新之前要先问两个问题:一是敢不敢面对失败?在过去十年,朱海养成了一个习惯,每年都尝试三个以上的创新项目,其中有一个成功他就给自己打优秀分。失败才是创新的常态,朱海认为,如果没有失败他反而会不安,面对失败可以检验公司是否能够承担风险。能够容错、输得起,这才是创新需要的环境。第二个问题是愿不愿意接受新事物?朱海认为,任何一个创新都是从自我否定开始,不破不立,要开放地接受别人的东西,这就需要胸怀、资源和环境。在施耐德电气进入中国的27年中,让朱海引以为傲的创新很多,像跟德力西的合资经营,开创性的由双方各持股50%,合资公司运营很成功,成为业界津津乐道的经典案例。相比用结果的成败来评判,朱海更愿意把一切交给时间来检验。现在公司正投资进行一个微电影项目。朱海说:“我想看看微电影对我们未来的传播有什么影响,相比听各种传播理论,我更愿意投资去尝试一下。”

    尽管在创新方面“玩”得起,但朱海对于产品仍是非常谨慎:“我不会讲我们的产品多么的创新,也不会过度推销。在宣传一个产品能用100次的时候,我们的实验室一定是做了120次的应用试验。这种严谨的态度就是百年品牌的沉淀。”

    在创新领域,施耐德电气当前进行的最大的自我颠覆,是从产品制造商向产品加解决方案提供商的转型。朱海用“脱胎换骨”和“生死攸关”来形容这一过程的艰险。他打了一个生动的比方:产品制造企业就好比是一家快餐店。快餐店没有厨师,原料和加工流程都是标准化的,提供的食品也都是标准化产品。而解决方案就像做一桌家宴,每位顾客想要的菜式都是个性化的。随着中国市场需求的升级,消费者已经不再满足于吃快餐了,越来越多的人需要高档宴席。这就需要贴近用户,根据他们的偏好进行个性化定制。这两种模式需要不同的人才、考核机制、业务模式、利润和成本核算……而对于施耐德电气来说,转型期最大的挑战,是没有额外的资源可以动用,必须通过现有业务利润的提高来进行投资和探索。朱海进一步分析说:“这意味着我们既要卖好快餐又能做好宴席,这个蜕变是非常艰难的,一招不慎可能连产品市场都丢掉了。”这种风险是让很多企业对转型望而生畏的原因:不变,等死;变,找死。

    朱海认为,现在谈施耐德电气的转型成功还为时尚早,只能说初战告捷。目前解决方案业务包括数字化、云服务的销售每年都在增长,但仍然还有很长的路要走。

    施耐德电气所在的行业是一个比较成熟的市场,外资企业和国内企业将会长期共存。对于施耐德电气来说,其优势在于用比较优势“双线作战”。和中国企业相比,要发挥其全球化的优势:国际的管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。而跟外企相比,要突出的是本地化的特长:快速反应、适应中国市场的能力。国内民企特点是决策快、机制灵活,但是作为持续提供产品和服务的企业,需要有长远、可靠的战略。在全球化和本地化“两手都要硬”,正是朱海眼中施耐德电气的致胜之道。与此同时,朱海把中国看成两个市场:一个是发展中的市场,一个是发达市场,沿海和内陆需要相应采用不同的市场战略。根据不同地域的文化差异,又需要将市场进一步细分成十个区域市场。现在施耐德电气已经扎根在中国300个城市当中,因地制宜地拓展当地的市场。

    在很多人眼中,施耐德电气是一家低调的公司。但近年来,朱海试图让公司变得高调一些,因为能源问题已经从一个专业问题变成一个社会议题,施耐德电气责无旁贷的要参与其中。谈及企业社会责任,朱海认为首先要做好企业公民的本分,照章纳税、保证质量,在此基础上,利用自己的专长力所能及的投身公益,回报社会。在他看来,进入中国的世界500强企业,因为其自身的市场地位,能够动用更多的资源,公众和政府理应对其有更高的要求和期望。朱海正在完成一项作业:开发一个CSR项目,对贫困地区年轻人进行和电气相关的技能培训,为他们的未来发展打开一扇窗。这与施耐德电气和中国一个重要的历史交集遥相呼应:1919年,邓小平在留法时曾经到施耐德工厂勤工俭学。不知当时这位名为邓希贤的青年能否想见,他60年后的改革手笔,撬动了一个快速升级的巨大市场,激励着施耐德电气27年的蜕变之路,过程是艰险的,但回报也分外可观。

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