订阅

多平台阅读

微信订阅

杂志

申请纸刊赠阅

订阅每日电邮

移动应用

管理 - CEO访谈

阿克苏诺贝尔:整合的力量
——访阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦

刘聪 2014年08月28日

林良琦此前在飞利浦工作了17年,2011年加入阿克苏诺贝尔担任装饰漆业务中国及北亚区董事总经理,几个月后又被任命为阿克苏诺贝尔历史上首位中国区总裁,此前,这一职位由总部派遣的协调官负责。他上任后对中国区业务进行全面整合,推动阿克苏诺贝尔业务在中国的全面可持续发展。

《财富》(中文版)-- 作为全球最大的涂料化工公司之一,阿克苏诺贝尔的装饰漆品牌多乐士已经在中国家喻户晓。这家公司业务的快速成长离不开其收购兼并的步伐,这在其中国总部办公室一整面墙的Logo中可见一斑。阿克苏诺贝尔中国区有21个产品部门,众多的业务线为阿克苏诺贝尔创造了良好的销售业绩,但同时也带来了亟待解决的整合问题。直到2011年林良琦上任后,他带领公司开展的一系列改革和绩效提升举措将阿克苏诺贝尔中国区带入了快速发展的轨道。

    林良琦此前在飞利浦工作了17年,2011年加入阿克苏诺贝尔担任装饰漆业务中国及北亚区董事总经理,几个月后又被任命为阿克苏诺贝尔历史上首位中国区总裁,此前,这一职位由总部派遣的协调官负责。他上任后对中国区业务进行全面整合,推动阿克苏诺贝尔业务在中国的全面可持续发展。在2011~2012年欧洲经济不景气的情况下,为阿克苏诺贝尔创造了良好的现金流。2012年,阿克苏诺贝尔全球运营亏损12.44亿欧元,而中国区的营收却逆势增长24.9%,超过16.99亿欧元。

    阿克苏诺贝尔在不断并购中发展起来,2008年以 80亿英镑收购英国帝国化工的装饰漆业务,2009年又收购了陶氏化学的粉末涂料业务。通过这两项收购,阿克苏诺贝尔确立了在油漆和涂料行业的领军地位。然而快速的扩张和并购使得业务结构变得复杂,增加了重复成本,当时在阿克苏诺贝尔中国区的21个产品部门中,每个品牌、事业部之下都有不同的垂直业务,仅仅在上海就有6个办事地点。

    三年前,刚刚接手中国区总裁职位的林良琦面对着这个严峻的整合难题。他举了一个典型的例子,阿克苏诺贝尔业务产品部门的客户基础是一致的,但常常是分部门与客户沟通。“即便是与同一家建筑开发商洽谈,也会有钢结构、地板漆、外墙漆、钢结构的门窗,水性涂料以及内墙装饰漆等不同部门,分批次去洽谈客户。这样的模式自然会给客户带来困扰。”

    “我们有很好的产品和资源,但是欠缺整体对外的架构。”在发现问题的症结后,林良琦做出的第一项决定,便是组织各业务集团负责人以及职能部门负责人代表,成立中国区领导团队(China Country Leadership Team,CCLT)。但是将各个业务集团的领导班子整合在一起,“不可否认阻力比想象的大。”林良琦直言,“但是大家也意识到了,只有协同合作才能提升品牌利用率并为公司带来收益。”

    公司增加职能共享服务中心投入,各业务集团职能部门需要相应减少,但面对部门之间不愿放弃既有利益时怎么办?林良琦透露,公司事业部、职能部和区域三条线的负责人每月开会,回顾事业部业务情况,提出共享、减少重复、互相支持方案,建立共同发展中国业务的心态,而不是“你增我减”。

    “对很多传统公司来说,管理层必须向老板汇报,由老板来安排工作。”林良琦说,“在很多跨国公司中,这种概念已经开始逐渐被打破,变成一种共有性的管理方式。在阿克苏诺贝尔的领导管理团队中,不是我一人做决策,而是每个人参与其中,使决策变得更加的合理化。”

    这种产品资源整合后的团队作战,带来的直接收益是,客户对企业整体品牌有了更好的认知。即便是面对总投资超过55亿美元的上海迪士尼主题乐园这类大型项目合作,沟通中一旦出现任何问题,迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克苏诺贝尔相关的负责人。

    与此同时,阿克苏诺贝尔在全球范围开展的业务调整也在紧锣密鼓的进行。2012年4月上任的全球CEO唐博纳(Ton Büchner)也在全球内缩减业务,将北美区装饰漆业务以11亿美元出售给竞争对手PPG。唐博纳上任后强调两点:一是有机增长(Organic Growth);二是卓越运营(Operational Excellence),整合优化内部资源,剔除不必要的“肥肉”。

    在这场全球性的整合中,阿克苏诺贝尔欧洲市场的人员大幅减少,而在中国领导团队的整合策略下,中国市场实现了人员增长的降低。“例如以前可能需要增加100个人员,现在增长20个人就够了。我们的职能部门人员增加幅度减少,但整体效率提高了。”林良琦说。

    业务整合后所产生的直接益处,就是办公成本和人力资本的集约化。首先,将阿克苏诺贝尔上海的6个办事地,集中在同一个五层的办公楼中,办公成本仍远远低于以前分散办公的成本。之前各地的财务、人事、IT、采购部门、法务部等后勤服务中心,整合后也形成阿克苏诺贝尔统一的共享服务中心。

    在过去几年中,除了产业业务整合之外,阿克苏诺贝尔的发展战略也悄然发生了变化,2011年以前阿克苏诺贝尔的战略特点是以追求增长为导向。而在唐博纳上任后,除了大刀阔斧的进行业务重组,阿克苏诺贝尔有三个公司文化也在发生改变:第一、专注四个关键最终用户领域; 第二、推出公司的行为价值观;第三、公司品牌形象新的定位。

    林良琦介绍了关于阿克苏诺贝尔调整后专注的四个关键用户领域,包括:第一、约占销售额44%的建筑和基础设施建设领域;第二、约占16%的销售额的交通领域,包括轮船、飞机、汽车甚至摩托车和自行车等;第三、约占销售额16%的消费品领域,包括化妆品、饮料罐等内外涂料等;第四、石油和天然气等工业用品领域;由阿克苏诺贝尔20多个产品部门在这四个终端领域背后提供支持。

1 2 下一页

我来点评

  最新文章

最新文章:

500强情报中心

财富专栏