订阅

多平台阅读

微信订阅

杂志

申请纸刊赠阅

订阅每日电邮

移动应用

管理 - CEO访谈

周涛:伊顿新兴市场迅猛崛起 并购整合秘诀在“影子团队”

刘聪 2014年05月30日

1993年,伊顿与山东济宁市液压公司合作建立合资公司,开始了中国的第一单业务;20年后,伊顿在中国的年销售额已经超过10亿美元。日前伊顿中国区总裁周涛在接受《财富》(中文版)采访时称:“伊顿致力于解决人类面临的最大挑战:对不可再生能源消耗的降低。而我们之所以能长期稳固发展,关键在于定位动力管理,不断发展自己。”

伊顿中国区总裁周涛
摄影:ERIC LELEU

《财富》(中文版)-- 作为一家百年老店,伊顿中国刚刚度过20岁的纪念日。凭借动力管理的强劲优势,伊顿在宇航、电气、液压、汽车等四大业务已经树立了其行业龙头地位。

    如今在伊顿亚太区的48个生产制造基地中,中国占28个,同时在中国拥有6个研发中心,员工规模发展到1.8万名。周涛透露,2015年伊顿中国的目标为20亿美元。

    虽然伊顿的品牌可能不为大众所熟知,但实际上在我们的日常生活中,处处都能看到伊顿的影子。包括电网的输配中心、商业区写字楼、飞机控制台、医院手术室、对数据存储要求较高的IT及科技公司的不间断电源,汽车增压器以及飞机的液压动力系统。

    周涛在采访中多次提到伊顿的核心“动力管理”,坚持以此为中心的解决方案,为伊顿寻找到了可持续发展的大市场。“我们所有的技术创新、生产制造以及服务都是针对这个大市场提供技能,在中国也得到了100%的体现。”

    “中国国民经济的发展,所有的流体动力都与动力管理息息相关。”周涛称。中国市场的独特性给伊顿在华发展带来了大量的机会,中国作为最大的发展中国家,是能源的主要消耗国。然而如何将伊顿的多元化业务做到平衡与发展?在周涛看来,伊顿有其独特的商业逻辑。

    周涛介绍说,伊顿将业务分为几种类型:经济周期的阶段、地域以及动力领域。

    首先,从经济周期来看,可以分为早周期、中周期、晚周期和抗周期。早周期对经济周期反应较快,相对灵敏。例如受2009年金融危机影响,伊顿的卡车业务利润曾经下跌80%,几近跌至谷底。周涛称:“如果当时公司把宝都押在这个业务上,很有可能会对公司整体产生巨大影响。”而卡车业务在美国经济刚刚开始复苏之时又迅速反弹。

    而飞机和公共事业这类晚周期、国防等抗周期的行业,很少受到经济情况的影响。伊顿通过不同行业周期来考量业务配比,可以总体降低经济周期对业务的影响。

    其次,除经济周期外,伊顿对不同国家和地区的业务也进行了精细的划分。周涛称,不能过度依赖发达国家增长,“不能把鸡蛋放在一个篮子里”。作为一家从北美起家的公司,如今伊顿已经将北美的业务降至约50%。

    “伊顿目前的重点是抓住巴西、中国、俄罗斯以及印度等新兴市场的增长,这些市场占全球市场增长的一半以上。”周涛列出了详细的数字,到2015年,在伊顿的规划中,新兴市场发展国家的业务需占全球业务30%以上。“目前我们已经做到了24%,按照计划我们可以顺利完成目标。”他说。

    再次,动力领域主要表现为行业周期影响。例如工程机械、液压动力等行业周期较短,在总体基础设施建设减少时会对行业产生波动;而航空业务订单一般为5~10年,相对稳定。

    这需要在航空、液压、汽车以及电力方面不断地找到平衡点。伊顿电气业务曾经约占80亿美元,其他工业板块占80亿美元;现在电气业务的营收达到140亿美元,伊顿会重新进行调整进行优化配比。

    在伊顿的战略中,有机增长与资本运作的“两条腿走路”路线十分鲜明。从2000年至今,伊顿公司已经完成了超过60项收购,这也是这家多元化动力管理公司实现增长的一种非常重要的战略。周涛透露,在2013年伊顿220亿美元的营收中,收购兼并业务带来的营收占120亿美元。“也就是说超过一半的业务利润都是10年前所没有的。”他说。

    从一开始,伊顿收购目标的制定就与战略紧密结合,直至最终落实到具体运营层面。全球业务曾成功收购飞瑞电子、穆勒集团等企业,2012年以130亿美元收购库柏工业集团堪称行业大手笔。在中国,伊顿完成了收购常州森源开关、宁波永华等企业,行业涉及流体动力、电力、液压等多个领域。

    众所周知,在大型企业中的收购兼并业务涉及细节极为冗繁,难度很大,而伊顿稳固经营的理念中也有收购的秘诀。

    “在选择对象的时候伊顿非常慎重,不盲动、不冲动,要耐得住性子。”周涛表示。并购可能一次不会成功,也有可能多年后再找到合适的机会合作。以伊顿在2008年收购的公司穆勒为例,这是一家营业额超过10亿美元的家族企业,伊顿追踪了许多年才完成收购,随后在两家业务的整合方面也十分成功。

    另一方面在伊顿与被并购企业文化的统一层面,周涛强调,“正当经营”是重中之重。 他说:“很多公司看起来业绩很诱人,但如果在文化上无法做到合规合法,或以牺牲对员工的尊重,以及不顾一切以结果为导向的价值观,我们会进行甄别。伊顿寻找的是发展目标和价值观相近的公司。”

    周涛介绍,伊顿的整合业务来自于一套行之有效的方法。在伊顿内部有一本“宝典”,叫做EBS伊顿业务体系(Eaton Business System),贯穿于伊顿的日常运作以及正常的收购与兼并业务中。

    EBS是公司的一个管理流程,涵盖战略规划、质量控制、六西格玛、IT系统等各个方面,每一方面都细化为具体的评分标准,通过对被收购企业逐项进行评估,最终决定如何将伊顿的管理体系和系统导入。

    在EBS中有一个约50人的“影子团队”,包括自上而下的人事、财务、品牌营销等专业人才和部门一应俱全。当伊顿完成企业收购后,这个团队会进入到被收购公司中,在不干扰日常工作的前提下,与被收购企业的各个部门对接,有计划地将其整合到伊顿的体系当中,系统化、市场化地将两家企业的管理及运营模式统一。“关键点在于如何让两个团队有序地做到1+1>2。”周涛说。

    在2013年的财报中,伊顿承诺每年将完成一定金额整合效应的提高,降低成本。2013年的整体目标是1亿美元,现在已经超额完成了几千万美元,到2016年此目标是4.5亿美元。

    伊顿并非一家动力技术公司,但在不同领域的研发原创是伊顿百年来的“法宝”。伊顿在华也有自己的创新中心,是全球5个基地中的1个。以航空业务为例,其合资公司中有约一半是研发人员。

    周涛指出,这也源自于中国的国家标准和市场需求与欧美有所不同。例如在机械动能方面,美国市场更青睐卡车业务,而中国的商用车市场需求巨大,公交车及客车受市场欢迎。在中国一线城市的公交车系统相对集中的地区,伊顿的布局已经超过10个城市。

1 2 下一页

我来点评

  最新文章

最新文章:

500强情报中心

财富专栏