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金奖的背后

史颖波 2014年05月13日

一块小小的总裁金奖背后是斯伦贝谢的“东方战略”在中国落地生根。

图片:STEFEN CHOW

《财富》(中文版)-- 见到许成祝的时候,他刚刚和美国总部开完电话会议。会议从早上7点一直开到9点结束。两个小时里,讨论最多的两个项目,一个是关于中国的油田一体化服务项目,另一个是设备制造项目。斯伦贝谢是全球最大的油田技术服务集团,去年的营业额为452亿美元。2010年2月,许成祝出任斯伦贝谢中国区总裁。

    斯伦贝谢从20世纪80年代进入中国的油田服务领域,却迟迟没有将制造项目转移到中国,即便在中国成为世界工厂之后也一直按兵不动。而今天,中国成为斯伦贝谢全球增长最快的地区之一,和它的“东方战略”(Go East)息息相关。在推动这一战略的诸多高管中,许成祝是其中的关键人物之一。

    过去,斯伦贝谢的采购和制造业务集中在北美。之所以没有追赶潮流把制造业务转移到中国,斯伦贝谢最大的担忧是质量。在近万米深、高温高压的环境下工作,对材料和电子设备的要求都很严格。如果质量稍有闪失,比如一旦密封不严造成井漏井喷,会导致严重的安全问题。“公司觉得虽然中国的制造成本可能便宜一些,但是不能冒这个险。”许成祝说。

    2005年,总部终于决定到中国做一些尝试并把许成祝调到中国上海,出任斯伦贝谢中国制造与全球采购中心总经理。“我们从采购开始,最后延伸到制造。”员工从原来的27个人增加到将近1,000人,累计投资十几亿元人民币。电话会议里,许成祝和老板们讨论的制造项目就是上海青浦产品中心的二期规划。

    许成祝刚刚上任的时候,不少工程专家的心里都有点犯嘀咕:“一个搞财务出身的人能够为我们带来什么?”已经空降过印尼、深圳和沙特、有10年财务工作经历的许成祝对这些早有思想准备(参见财富中文网《一位“打工皇帝”的奋斗史》),“我是有耐心的人,我的方法是多沟通。”当时,许成祝的办公室在浦东采购中心,而几位厂长和制造团队在青浦上班。许成祝意识到在沟通方面有很大的障碍,同事们信心也不太足,便要求大家每个星期开一次会,“再忙都要开”。开会的地点一个星期在浦东,一个星期在青浦。“很快,就有成果了。”

    2009年,许成祝领导的射孔枪项目获得了斯伦贝谢全球优秀项目总裁金奖。但是,这款产品一开始差点胎死腹中。青浦产品中心最初拿到的是一款试验性的产品,运作半年之后,总部决定取消这个项目。许成祝忙着去找新产品却又迟迟没有下文,眼看一年的时间就这样荒废过去了,员工们的信心都备受打击。

    一天,一家总部位于武汉的企业的负责人来到许成祝的办公室。这家公司的主营业务是激光产品。因为射孔枪里有一个用激光做成的弹夹,这家公司希望能成为斯伦贝谢的配套供应商,为此还在上海设立了分公司。这位负责人沮丧地对许成祝说:“我们不想做了,想撤了。”许成祝说:“再给我6个月的时间。如果不行,你就撤。”

    “前几年的困难超乎想象。”许成祝说:“作为一个启动项目的负责人,你的意志力和信心比什么都重要。”对于中国市场的定位,斯伦贝谢的高层的确有顾虑:“虽然可以降低成本,但是质量能过关吗?”这是他们内心挥之不去的疑团。许成祝反复向公司高层保证:肯定能够生产出合格的产品。他用自己的耐心和缜密的准备打动了公司高层。青浦的射孔枪厂最后拿到了除了北美之外此类产品的所有订单,上海制造中心由此开始起步。

    在随后的几年中,青浦的产品线覆盖了从高端到中端,从一个项目到多个项目,供应除美国之外的全球所有国家。斯伦贝谢的项目启动之后,那家激光设备公司凭借斯伦贝谢的订单第一次进入油田行业,并在这个行业得到了发展。现在,这家公司已经准备上市了。如今,青浦产品中心是斯伦贝谢发展最迅速的产品中心之一。

    上海项目的成功让斯伦贝谢的高层开始反思,这一次他们把目光真正地投向了中国,公司决定把全球一定比例的采购额和制造业务转移到中国,这就是斯伦贝谢的“东方战略”。但是,这些年中国的制造成本一直在增加。以上海为例,过去20年间上海地区薪酬的年均涨幅为15%。按照这个趋势,上海的劳动力优势将会逐渐消失。“我们在做战略的时候已经预见到了这一点。”许成祝说:“降低成本并不是全部目的,更重要的是地域上的多元化。”同时,“东方战略”也符合斯伦贝谢“制造地应该离运营单位越近越好”的原则。斯伦贝谢在中国已经有8个作业基地。

    虽然当初向高层拍了胸脯,但是现实中,许成祝遇到的质量方面的挑战超过他的预期,一次次的不成功甚至让总部一度出现动摇。以射孔枪需要的特殊钢材为例,钢厂往往因为斯伦贝谢的用量小不愿意接这个订单。即使勉强接了,也很难按照斯伦贝谢的质量标准及时交货。“这个过程真是历尽周折。”许成祝说。后来,他和钢厂的负责人达成一个共识:双方一起来研发这些高端的产品,这对带动钢厂的技术水平也有帮助。

    钢厂虽然愿意合作,但是,出于知识产权保护,斯伦贝谢不能把其他国家供应商的技术原封不动地交给中国的钢厂,只能提出标准和技术指标,比如硬度是多少,镍的含量要达到多少等等,由钢厂来生产,再由上海的工程师将产品送到美国检验。经过3年的磨合,这家钢厂终于生产出符合斯伦贝谢标准的产品。

    过去,国际上只有一家南美的公司能够向斯伦贝谢提供这种钢材。而从2009年开始,同样的材料可以从天津、上海找到。现在,斯伦贝谢在中国大约有40位供应商,其中有几家已经进入斯伦贝谢供应商的前50名。这40位本地供应商成为斯伦贝谢“东方战略”的种子选手。

    全球金融危机的时候,斯伦贝谢的很多供应商因为资金链断裂而倒闭。一旦失去这些供应商,斯伦贝谢本身也无法正常运转。斯伦贝谢的高层意识到不能让供应商们自生自灭,决定向供应商提供资金,帮助他们度过难关。在中国区也有供应商被纳入这一项目。

    说起去年中国区的油田服务业务,“西部是我们增长最快的地区。”许成祝说。中国西部的油田,因为极其复杂的油藏条件而成为世界级的难题。世界其他地区的井深一般在2~3千米,但是在中国西部有很多高温高压的深井,井深甚至超过7千米。这样深的一口井要钻一年左右的时间,造价高昂。幸运的话,这些井的产量会很高,但也有可能因产量过低而无法收回成本。“要确保高产,首先对油藏要有清楚的认识。所以我们有地震解释、电缆测井、数据处理和油藏评价,把地质情况摸清楚并且建立三维油藏模型。”

    两年前,钻一口7千多米深的井需要330~360天的时间,而现在仅需要220~250天。效率大幅提高的原因,除了斯伦贝谢与油田共同推进的钻井技术,还因为使用了斯伦贝谢的油基泥浆和钻头等技术。这种油基泥浆的成分通过适合当地环境的调配提高了钻井时间。

    斯伦贝谢储层改造部门在中国西部的一个油田项目,协助客户将单井产量提高了一倍以上。这个令人惊喜的成果帮助客户重新认识了这个区块,将这个区块的油藏级别提高了一个等级。而达到同样的产量,可以比规划减少1/3的钻井量。“虽然我们的服务费比别人贵,但是钻井量的减少再加上产气量的翻倍,有的井几天时间就把多付的成本收回来了。这就是技术的力量。”许成祝说。每年,斯伦贝谢在研发方面的投入超过10亿美元。

    位于清华科技园里的软件中心是斯伦贝谢全球最大的软件中心,拥有300多名工程师。当初把软件中心设在中国而不是印度,也有许成祝的一份功劳。他向总部介绍了很多中国的优惠政策。并且介绍说,中国每年有100万名工科毕业生走出校门,是美国的四倍。现在,这个软件中心几乎包揽了所有的钻井软件、测井软件,一体化和油藏软件的研发项目。

    斯伦贝谢旗下有三个板块的业务:油藏集团、钻井集团和生产集团。油藏业务是斯伦贝谢的强项,因为斯伦贝谢是测井出身,而“测井是油藏的眼睛”。过去10年,钻井集团的发展突飞猛进,不论是在全球还是中国区都高速增长。两年前,页岩气和致密气的兴起带动了储层改造压裂作业的需求,生产集团的业务也随之开始迅猛增长,成为斯伦贝谢最大的增长点。中国区也调整战略,一改过去不卖硬件的传统,开始做设备的销售。在这方面,跟环保有关的水处理系统和设备是中国区增长最快的业务。“可以看出中国这几年对世界的承诺。”许成祝说道。(财富中文网)

 

斯伦贝谢(Schlumberger)

总部:休斯敦、巴黎和海牙

营业收入:431亿美元(2012年)

《财富》世界500强排名:第241位

公司简介:斯伦贝谢公司是全球领先的、最大的油田技术服务集团,公司总部位于休斯敦、巴黎和海牙,在全球140多个国家设有分支机构。公司成立于1926年,现有员工约1.2万名。

公司网址:www.slb.com

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