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人才决定未来

曹理达 2014年04月11日

想要掌控未来,不如主动创造未来,只有那些有自我改变的决心和意志的个人和企业,才能赢得先机。

BCG亚太区主席Janmejaya Sinha

    采访开始前,Sinha向我介绍了波士顿咨询公司(BCG)的一本新书《掌控未来:来自波士顿咨询公司的50种成功之道》(Own the Future: 50 Ways to Win from The Boston Consulting Group)。书中辑录了BCG在过去50年对客户进行咨询服务的过程中,总结出的50篇帮助企业在未来获得成功的文章。Sinha说,每一位领导者都渴望能够掌控未来,但是未来意味着很多的不确定性。这就好像是在雨天中驾驶,前路茫茫,随着雨刷的来回摆动,我们的视野可以有短暂的清晰,之后又陷入模糊。每个人都希望看得更清楚,看得更远,但是总有各种外部因素令局面变得不可捉摸。在这样的情境下,“能够决胜未来的关键在于人才”。

    作为BCG亚太区主席,Sinha广泛地接触英美、澳大利亚和印度市场,积累了丰厚的经验。在他看来,目前亚洲人才的挑战非常突出。不仅仅在中国,在几乎所有的亚洲国家,国有企业、跨国公司和民营企业都有自身在吸引并留住人才方面所面临的问题。对BCG这家咨询公司来说,人才可以说是最重要的资产。BCG的人才策略是从全球顶尖的大学招募最优秀的人才,在申请阶段几乎覆盖顶尖大学排名前20%的尖子生。这些精英被录取之后,BCG将开始贯穿员工职业生涯始终的培养计划。对合伙人的考核既要看其个人业绩也要看在人才培养方面的表现。

    Sinha认为,对于BCG的员工来说,他们不是为金钱而工作。人们需要金钱,但这不是工作使命的全部。每个人都希望在工作中不断学习和自我提高。所以公司内部特别强调“成长、学习、领导力”,以此引领员工不断自我完善。Sinha介绍说,BCG的企业文化鼓励员工团结协作、自信但不傲慢。因为人一旦傲慢则不可避免的走向封闭,不能持续汲取新知识。

    不同于其他同类公司,BCG施行的合伙人制度中,每一位合伙人都是平等的,有同等的投票权。在一些合伙制公司中,资深的合伙人总能获得更大的权威。但Sinha认为,在“真正的”合伙人制度下,合伙人感觉更受尊重,更有归属感,不论资历深浅,共同选举CEO和参与公司的重大决策。

    1963年,BCG第一家公司在波士顿成立,1966年第二家分公司即在东京开业。Sinha自豪的说,很少有起步阶段的公司敢于这样进行全球化布局。在过去25年里,BCG的营业额增长了40倍,目前在全球45个国家和地区拥有81间办公室。在全球各个分公司,BCG采取一致的组织结构,来自全球各地的员工均可以根据他们的专长和意愿在全球任何一家办公室承担工作任务,在不同的项目和市场中得到锻炼和成长。

    在Sinha看来,BCG的业务宗旨就是帮助客户在快速变化的市场环境中取胜,这需要团队具备快速学习和适应的能力,并且拥有改变世界的雄心。而安于现状是改变的敌人,所以员工必须要积极的拥抱变化,有好奇心、不满足于现状,放眼长远,坚持寻求更好的解决方案,“既能脚踏实地,又能仰望星空”。Sinha用“无止境”来形容公司对于员工专业性的投资,公司提供一系列的培训项目让员工在不同的行业专项、业务话题领域,发展技能,迅速成长为专家。

    Sinha介绍说,目前全球有12,000家价值10亿美元的公司,在接下来的七年中,中国、印度和印尼会再增加约3,000家这样的公司,其中中国2,000家,印度750家,印尼250家。这意味着新消费者市场、新的竞争者、新的规则和商业模式。援引《掌控未来》一书,Sinha认为想要掌控未来,不如主动创造未来,只有那些有自我改变的决心和意志的个人和企业,才能赢得先机。(财富中文网)

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