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BD的针功夫

史颖波 2013年05月17日

作为中国区掌门人,邓建民打算把这家有116年历史的《财富》美国500强公司,从低调转身为充满斗志。

摄影:Qilai Shen

    在年初致股东的信中,BD全球首席执行官兼总裁Vincent Forlenza写道:“新兴市场的增长势头令人欣慰,销售额占到整个公司的23%,其背后的动力是我们连续第二年的增加投入。2012年,中国市场的销售额增长了24.8%。”

    作为一家营业额78亿美元的美国上市公司,BD在中国低调做事。从1994年进入中国市场至今近20年不事张扬,直到两年前大手笔地斥资3亿美元,在苏州工业园区启动苏州碧迪医疗器械有限公司生产二区项目,才逐渐为人们所知。

    BD有超过1万种产品,是全球最大的一次性医用产品供应商。“BD的特点是产品线丰富,在中国的6个事业部有好几百种产品。”邓建民说。邓建民是BD全球副总裁、大中华区总经理。大约两年前他从诺华美国投身医疗器械行业。我们的访谈就从“24.8%”这个数字开始。

    “我们对中国市场的增长有全面的认识。”邓建民说:“我们看到一些中国同行,他们增长的速度开始放缓。但是从BD来讲,我们非常乐观。” 和三年前的业务规模相比,BD中国今年的目标基本上翻了一番。

    据麦肯锡的预测,在未来几年中,中国医疗器械市场将保持每年16%的增速。今年,这一市场的规模将接近400亿美元。除了医疗器械行业自身的增长之外,邓建民相信,这24.8%是因为“在过去的几年里面,BD对中国市场有全面的布局和战略。”具体来说,分别是向低端市场渗透、从竞争对手手中争取更多的市场份额和更多的新产品上市。“我们先来看增长的来源,再根据增长的来源建立相关的能力,这样我们就可以获取增长。”

    BD的业务分为三大类:医疗器械、诊断和生命科学。“各有各的增长潜力。”邓建民说。“从单纯的增长率来看,医疗器械可能要比诊断的增长率要低,但是它带来的利润的增长还是蛮不错的。”在医疗器械方面,静脉留置针和糖尿病注射器是BD中国最核心的业务。静脉留置针能减少反复静脉穿刺而造成的痛苦,减轻护士的工作量。BD的留置针是按照中国护士的穿刺手法设计的,跟BD美国的留置针不太一样。算得上是“一个本土的发明”。

    小小的留置针看着简单,其实里面学问很多。套管过硬,会把患者的血管戳破;套管过软,针出来了,套管也会滑出来。在北方零下30多度和在南方零上30多度,温差相差70度的环境里面,BD的套管能够保持同样的硬度。“这种塑料聚合物是我们专有的技术,我们自己研发出来的专利材料,没有第二家。”邓建民说。

    生产留置针的厂家并不止BD一家。有一次,邓建民走访一家医院,护士长笑着对他说,有的产品到了夏天套管会发软,用之前要先放到冰箱里冰一冰,冰完了拿出来才能用。“如果你去医院,护士会告诉你,BD的针好用。有的医院宁愿用贵一点,买我们的产品。”1993年,BD发明了世界上第一支密闭式留置针。留置针既保护了患者的静脉血管,同时也保护了医护人员免受血液暴露和针刺伤害。

    中国拥有世界上最多的糖尿病患者,有些糖尿病患者需要每天自我注射胰岛素。一根针,看似简单,但BD的一根针要打5个切面,“就像钻石一样”。4毫米的长度,一针进去就到关键的部位。0.23毫米的外径,极细的针头能够减轻病人注射时的痛感。“这些小地方非常见真功夫,别人没有办法和我们竞争。”自从1942年发明了第一支胰岛素注射器以来,BD在糖尿病注射器械领域已经有近90年的历史。

    如果说医疗器械是BD中国的利润来源,诊断业务则是BD中国增长速度的来源。中国的医改和医疗体现的现状决定了疾病的治疗将以预防为主,通过早期诊断减少病患的痛苦,提高医疗的质量。“我们在这个领域里面新产品也非常多,包括现有的产品和未来推出的新产品。”邓建民说。相对医疗器械来讲,诊断业务集中在中国一线城市。BD生命科学领域的主打产品是流式细胞仪,1995年,BD生产出当今世界唯一的全自动化四色流式细胞分析分选仪,主要用于白血病的筛查和艾滋病人的监测。

    邓建民乐观地认为,BD今年的增长率可能比去年的24.8%来得更高。但是,他也承认“其实困难是蛮多的。”让他最头疼的就是新产品的注册。“中国的药监局很多法规相对比较复杂,解释的余地比较多,作为外资企业我们难于准确的解读和实施。有很多法规甚至比美国FDA还要严格。”邓建民的建议是提高医疗器械行业的准入门槛,“而不是在门槛上面再来加5、6把锁”。

    医疗器械和药品不一样,器械通常比较零散,品种多,单位销售额和利润相对比较小。如果用和药品同样的成本引进中国市场,投入产出比可能就不太合适。“这是很大的挑战。”邓建民说。未来BD引入中国的产品和技术,侧重在临床微生物的诊断、真空采血管技术以及新的注射产品。

    从制药企业投身医疗器械,邓建民总是喜欢将两者进行比较,特别是两者的分销渠道。在他看来,今天医疗器械行业的分销网络,很像十年前的药品行业,“是一个四分五裂的状况”。经销商有很大的话语权,对利润有着非常高的要求。但是,短短三四年的整合、并购和淘汰,1.7万家药企经销商只剩下了三分之一。“大的越做越大,小的就消失了。”

    去年,中国药品行业发生了巨大的改变,卫生部的“纠风”措施,使整个商业环境越来越净化,行业整合在所难免。“从战略的眼光来看未来的五年十年,药品和医疗器械这两个领域会有60~70%的重合。在主要市场,比如一线城市,经销商扮演的是物流的角色,但是在低端市场,传统经销商这个角色会继续存在。”

    和当年的药品行业类似,今天医疗器械行业的经销商非常分散,一家经销商往往覆盖一个城市,有的甚至仅仅管几家医院。邓建民的布局和战略是希望建立起两级分销网络,一级分销商主要做覆盖全国的物流管理,确保BD的产品能渗透到所有的市场。第二级是服务性的,终端型的经销商。在一定程度上,两种模式会有交叉。两级经销网络的好处是:既能保证全面覆盖,同时又能够让一些销售人员没有办法触及的市场由经销商来全面管理。

    去年的经销商大会,邓建民第一次向经销商提出自己的新战略。可以预见,经销商对这位BD的新任总经理提出来的问题会有多么尖锐。在两个小时的时间里,邓建民对经销商的问题逐一解答。“我们给经销商时间,帮助他们做大。但是,这些工作需要有人来做。我们的战略合作伙伴应该有和我们一样的成长的愿望,如果他没有成长的愿望,他只能做二级经销商。”

    一部分经销商受到了触动,原来那种安于现状的日子没有了,他们必须要跟着BD跑。“BD跑的速度快了,我必须要跟上,跟不上就要被淘汰。”邓建民说:“我们在这个问题上不是一刀切。和我们一起奋斗过的老朋友我们是不会忘记的。”一年下来,刚刚开完了新一年的经销商大会,“感觉上大家没有太多的抗拒。”邓建民笑眯眯地说,“当然啦,因为今年确实业务也不错,业务好的时候做一些改变大家比较容易接受。”

    “我确实是考虑了很多得失。”说起一年前经销商策略的调整,邓建民意犹未尽,“但是我觉得我们必须先走第一步。这个行业里面很少有人敢走这一步,我认为我是有充分的信心可以走出这一步的。”他举例说,BD非常依靠经销商的产品留置针,在过去几年业绩一直停滞不前,但是今年却实现了两位数的增长,原因就是“经销商的积极性非常高”。

    “改革是有风险的,但是不改的风险更大。”邓建民进一步剖析说:“BD在全球任何地方都不会冒法律的风险,但是如果我们不把经销商的关系扭转过来,我们一直会存在合规方面的风险,这也是很多跨国医疗器械企业面临的问题。” 每一年,BD都要对经销商做尽职调查,确保经销商在最大程度上与BD全球的道德和商业标准是一致的。

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