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强生哲学

史颖波 2012年12月07日

作为强生医疗中国区总裁,跑过中国上千家医院的谢文坚对增长有着不同的理解

    中国大城市里面的很多家庭,是从小宝宝的诞生开始知道强生这个品牌的。超市里面日用品区的货架上,也是强生走进千家万户的起点。但是,消费品只是强生三大业务领域中的一项,除此之外,强生还有制药和医疗器械。1985年,强生在中国的第一家合资公司西安杨森成立。1994年,强生医疗进入中国,并成为强生中国三大业务领域中业绩增长最显著的一项。但是,强生医疗中国区总裁谢文坚却对增长有着不同的理解。

    12年前,谢文坚加入强生公司,担任血糖仪中国地区销售总监。凭借出色的业绩和对医疗行业的深刻理解,2006年9月,谢文坚被任命为强生医疗中国区总裁。上任的第一件事,谢文坚不谈自己擅长的销售策略、也不谈市场营销,而是和公司40多位高管一起,草拟了一份强生医疗中国愿景的初稿。初稿公布之后,他发动公司的每一个人参与讨论。

    “我们到底是做什么的?我们未来在中国怎么发展?要给员工一个很好的交代。”谢文坚说:“员工可以从自我发展和价值实现的过程去看,嗨,这家企业要在中国未来的发展是这么一条路。”谢文坚认为,并不是所有的员工都适合在这家企业发展,他需要的员工是“跟我们的价值观相一致、跟我们有共同的理想的人”。

    初稿引发的讨论颇为激烈,于是管理层着手对内容不断细化,每一个关键词都采用统一的定义。“这个图画很简单,但是很清楚。不管你是做什么的,不管你是哪一个部门的,每一个员工看到这个愿景之后的理解和定义是统一的。”谢文坚说。他相信只有达成统一的理解,才有可能付诸行动。8个月之后,这份愿景才定稿。

    “成功的要素是这家企业是有原则在指引的企业。”谢文坚说:“我们的哲学就是我们的信条。”在强生的信条里面,客户的利益被放在第一位,员工的利益放在第二位,社区利益放在第三位,而把股东的利益放在最后一位。强生是《财富》世界500强中在榜年头最多的公司之一。

    强生医疗把所有的员工都视为这家企业的主人之一。“作为一个主人,我就有权利了解这家企业到底经营得怎么样,有没有问题,做得好的是什么,做得不好的是什么,到底碰到什么问题。”他要求管理层在做决定的时候要扪心自问,员工不一定觉得这个决定对他们是最有利的,但是员工会不会认为这是一个公平的决定?“如果员工觉得这个决定是不公平的,我们就要反问我们自己,呃,这个决定是不是要推敲。这是我们文化的一个基础。”

    中国现在在进行一场意义深远的医疗保健体制改革,新医改促进了中国医疗保健行业的快速发展。从2009年开始,手术数量和医改之前相比有明显的增长。医改之后,95%以上的人群都纳入基本医疗保障,“这个是非常非常正面的(机会)。”谢文坚说:“但这同时,我们要看到挑战。”谢文坚认为,最大的挑战是:中国政府作为医保最大的支付方,对产品的价格敏感和控制比以往任何时候都更加严格,对于新产品进入市场的定价机制的控制也比以往任何时候更加严格。“这是正常的反应。”谢文坚说:“任何一个支付方,你都会考虑到这些。”

    说到这几年强生医疗在中国的业务,“总体来讲,我们绝大部分的发展比市场的发展要来的好、来的快,我们还是相当满意。”谢文坚说。“但是,跟潜在的市场相比,我们还是刚刚起步,还是有大量的工作要做。”强生医疗的绝大多数部门都和外科有关,比如骨科、神经外科和诊断设备。诊断设备包括血糖仪和循环肿瘤细胞检测系统。其中,最早进入中国的是外科缝线业务。

    缝线是强生医疗拥有100多年历史的业务,在美国占有80%以上的市场份额。“一旦你建立一个桥头堡,就比较容易进来了。”谢文坚说:“刚开始的时候挑战比较大,因为对中国市场还不是很了解,对中国的医疗体制也不是很了解。”1996年,强生医疗在上海成立爱惜康丝质缝合线工厂,其产品不仅供应中国市场,还远销亚太地区、欧洲和北美。

    强生医疗的每个业务部门经营相对独立,每个部门进入市场的商业模式不完全一样。从时间上看,有的晚进来,有的进来得早,相对比较成熟。“衡量成功的因素有很多,比如我们所服务的客户对我们的认可度是多少,销量增长的快慢只是我们衡量的一个方面。”目前,强生医疗在中国的大多数产品还是以进口为主。

    今年5月份,强生医疗宣布收购广州倍绣,这是强生医疗在新兴市场的第一个并购。“其实,做本地并购的打算好多年前就开始了。”谢文坚说:“这是一个零的突破。这也是我们在新兴市场发展的重要战略。”倍绣是世界上首家采用猪血为原料生产纤维蛋白胶类产品的企业。整合之后,在已投入收购资金的基础上,强生医疗将进一步向倍绣公司追加投资。

    未来,强生医疗还会有在中国继续并购的打算。“最重要的,看其的产品和技术,未来发展的战略和我们是不是一致。”谢文坚说。其次,他认为并购目标的管理哲学、客户群体大小和客户的牢固度等等,都在考察之列。“对这家企业的经营好坏,我们不是太在意。”谢文坚说:“我们并不需要买下一个小的强生公司,这个不可能。如果我们把标准制定成这样,我们很难去并购。”他相信,一旦并购了之后,强生医疗有能力把它改造成一家强生的企业。

    谢文坚也坦承并购的难处:“大家都在看中国,潜在的收购对象只有那几家,竞争非常厉害,并购也不便宜。”在强生的发展历史上,通过并购来扩充产品线,一直是强生的战略。今年6月份,强生宣布以213亿美元收购瑞士医疗器械服务公司辛迪思公司(Synthes),这是强生126年公司历史上的最大一笔并购交易。

    去年6月,强生医疗亚太研发中心宣布在苏州工业园区成立,它将从中国病患的角度开展研发。在中国,有一些疾病比其他国家更高发,比如中国有9千多万糖尿病患者,是全世界糖尿病人最多的国家。“如果我们能找到一些解决这些病患的方案,对于中国的病患来讲,可能是一个非常重要的福祉。”强生医疗在苏州项目的总投资已达1.15亿美元。

    在强生医疗今年的新战略中,创新成了重中之重。不就是和医院打交道吗,有什么可创新的呢?“创新是一个不断改进、不断演进的过程。这个过程是让我们能够更好地满足客户的需求。”谢文坚认为在跟院方合作的过程当中,渠道的模式、营销的模式和医院之间服务的模式,都有创新的可能。中国的医疗保险是地方政府按照当地的社会经济发展水平来出台相关的医疗保障政策。因此,强生还在跟政府合作,把自己的产品纳入医保。一旦进入医保,就意味着可以报销平均60%左右的医用耗材费用,对病人的承受能力是极大的帮助。医疗器械的医保是以省为单位的,强生医疗打算和各省的医保部门合作。“创新里面还有许多要做的,但是首先是源自于怎么样帮助医生,能够为病患提供更好的服务和治疗。”谢文坚说。

    强生医疗在北京和上海分别拥有一家学术中心,拥有高科技的手术设施和动物试验设备、人体模拟操作体系、电脑模拟腔镜操作系统和各种假骨手术训练,可以实时与全球多个地区进行相互的手术实况转播。今年7月份,笔者还曾经在北京的学术中心观摩了一场腹腔镜手术。

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