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创始人的大手笔

Beth Kowitt 2012年10月04日

容·谢克剥离“好味面包”公司,去创办一个小型连锁餐馆。他押对宝了吗?

    容·谢克(Ron Shaich)的烘焙产品帝国肇始于1980年在波士顿开办的一家面积400平方英尺(约37.16平方米)、名叫“饼干筒”(Cookie Jar)的糕饼店。在过去30年里,这家企业与好味面包连锁店(Au Bon Pain)合并,买下了圣路易面包公司(St. Louis Bread Co.),最后又变成了当今的帕纳拉面包公司(Panera Bread)。过去5年,帕纳拉公司的股票回报率高达243%,使之成为业绩仅次于“小辣椒”(Chipotle)的美国连锁餐馆。今年58岁的谢克在2012年成果颇丰:公司营业收入达18亿美元,包括加盟店在内的全系统销售额高达34亿,跻身《财富》美国1,000强名单,并于2月在纽约市开办了第一家餐馆。谢克的自述如下:

    我在新泽西州利文斯通城长大,从小对生意并无兴趣。我过去总是认为自己要从事政府或社会政策方面的工作。我曾经为小弗兰克·汤普森议员(Frank Thompson Jr.)效力,在华盛顿搞竞选,后来又去了马萨诸塞州伍斯特的克拉克大学(Clark University)读书。

    我在大学二年级时与几位朋友在当地的一家便利店打工。店里那些人其实不愿意要学生,便以涉嫌盗拿店内商品为由把我们开掉了。我对一位朋友说:“去他们的吧。我们干吗不自己开店呢?”我以前当选过学生团体的司库,所以觉得我们能筹集到资金。我们在我大三那年开学时开门营业,我负责管理。那是我一生中干过的最棒的事情。对于既不会唱歌又不会跳舞的人来说,这是我最有可能成为艺人的一次机会。

    这家学生商店成了克拉克大学的一家老字号。我开始到处大谈特谈学生自治团体自己开办商店的事,同时也总是有人劝我不妨试试申请去哈佛商学院读书。于是,我在1977年提出申请并且被录取了。

    毕业后,我去了俄亥俄州,到有机糕饼公司(Original Cookie Co.)上班,那是一家由科尔国际公司(Cole National)经营的小型连锁店。[后来,它在20世纪90年代与菲尔兹夫人糕饼公司(Mrs. Fields Cookies)合并。]我有了在城里开办糕饼店的想法后,便跃跃欲试地想自己干。我回到波士顿,但没人愿意租给我铺面。最后,我只好去给一个民主党政治顾问打下手。干了一年后,恰好有一家小首饰店在同一个街区有两处铺面,愿意分租给我400平方英尺。1980年8月,我的“饼干筒”糕饼店开张了。我当时觉得我每周只要去店里一天就够了,其余的时间回华盛顿从事政治竞选活动。每周一天很快变成了每周三天,最后变成四天。毕竟这是我自己的店,不知为何,我对它的感情完全不同以往。

    它很小,所以我并不满足。为了扩大销售品种,我在1980年末加盟了一家法式糕点公司——“好味面包”,每天早上在店里摆上牛角面包之类的法式烘烤食品。好味面包有三家店铺,公司创始人路易·凯恩(Louis Kane)因为债台高筑,正打算把它卖掉。我记得我去找当注册会计师的老爸,他说:“儿子,轻而易举就能得到的东西不值得拥有,值得拥有的东西是无法轻易得到的。”可是我铁了心,就想得到它。于是在1981年,饼干筒和三家负债累累的好味面包店合并组成一家公司。我父亲和我拥有公司60%的股份,其余的40%由路易和他的投资方分享。

    到了1984年,我开始发愁,因为我们在五、六家店铺里销售的法式糕点变得越来越像大路货了。我们决定利用牛角面包这个平台,同时出售汤、沙拉和三明治。我们在波士顿的科普里广场开了第一家法式糕点咖啡馆,到了1991年,也就是摩根士丹利公司(Morgan Stanley)帮我们上市的那一年,我们已经开了125家分店。

    不过,此前使好味面包公司获得成功的东西,到那时却成了制约它发展的障碍。公司占据了一个很强大的细分市场,在大城市里经营得很出色。1993年,我结识了两个人,他们拥有一家有19个分店、名叫圣路易的面包公司,专门在午餐期间出售汤、沙拉和三明治。我对它的印象很好。我们知道如何从50家分店发展到1,000家,而这正是好味面包公司走向郊外市场的必由之路。我们出资2,300万美元买下了这家公司,但它的经营一切照旧。我们用了两年时间来研究它。我想弄明白消费型社会是怎么一回事。当时,每个行业都在大搞兼并,商业街和大卖场也无一例外。继而出现的是走特色化的浪潮。

    我们着手把圣路易面包公司定义为一个聚会的场所。我们改造了餐馆的外观,开始推出销售百吉硬面包、早餐和外卖面包的业务。1998年,我们在改造圣路易面包公司的过程中,决定将公司更名为“帕纳拉”,这个源自拉丁文的词就是“早餐”的意思。

    到20世纪90年代中期,我们把公司分成了四个部门来经营,它们是好味面包、国际公司、制造公司和帕纳拉。与此同时,公司股票连续三年表现平平。我意识到,帕纳拉才是我们的宝贝,可惜它被埋没了。我明白应该把别的都卖掉,把赌注全部押在帕纳拉上。

    我向董事会提出了这个想法,大家的意见分歧巨大。好味面包已经家喻户晓了;我们这不是在做丢了西瓜捡芝麻的事嘛。这是个痛苦的过程。许多和我在公司共事多年的人也同好味面包公司一起卖掉了。1999年,我们最终变成了只有一个业务部门——即帕纳拉——的上市公司,它拥有大约180家糕饼咖啡馆和一份毫无瑕疵、现金充裕的资产负债表。我坐上飞机,把家搬到了圣路易斯。我们就是这样从不断捡芝麻的过程中走过来的。就拿不含抗生素、全天然的鸡肉来说吧。我们在市场上还没有这种鸡肉的时候就推出它了,所以我们只能自己建立一个生产型供应链。

    几年前,我开始考虑如何换一种自己喜欢的生活体验。我想知道没有帕纳拉公司的感觉会如何。2010年,我把首席执行官的职务交给了与我共事10年的比尔·莫尔顿(Bill Moreton)。我的想法是,每周去公司两到三天,搞新品研发。这样,我就有时间去做我喜欢的别的事情了,比如搞政治活动。

    过了四个星期我才意识到,我的脑子仍然离不开公司。如果在首席执行官的位置上而不用操心日常琐事,我就能放手去创造比以前更多的价值。比尔明白这一点,但是我俩谈了好几个小时,才决定由我回来出任联席首席执行官。他满可以说:“我已经签约出任首席执行官,不需要创始人再回来了。”我也可以这样说:“我是公司最大的股东——我不需要当什么联席首席执行官。”这事却成了,因为我俩都是在为帕纳拉着想。如今,我只管所有能通过竞争——比如营销、食品等——创造价值的事。比尔则负责所有与公司经营相关的事情。

    我从首席执行官职位上退下来之后,最早发起的项目之一是帕纳拉关爱快餐店(Panera Cares)。帕纳拉公司一向对社会有承诺。我们每年捐出价值1亿美元的现金和产品,但我有一种感觉,这一举动与我们没有什么直接关系。有一天,我在看国家广播公司的新闻,当时正处于经济衰退的最低点。我听说在丹佛市开了一家“有多少钱付多少钱”的快餐咖啡馆。那些人花了好几年时间才开张,而我们每75小时就能开一家分店。于是,我们决定完全用帕纳拉的方式,开一家与其他分店毫无二致的店,并且开出了一份捐赠提议清单。我们在2010年开办了第一家帕纳拉关爱快餐店,眼下刚刚开了第四家。它们将在今年为大约100万人提供食物。

    这些天来,我花了好多时间在思考,假如我不是帕纳拉,我该如何与它竞争。我们的竞争优势多半将来自于能够使我们提高服务质量的技术。我们打算把这一优势引入市场。我现在关心的是,我第一次担任首席执行官期间公司没有做到的事情。眼下,我已经在尝试着去完成这些事情。

    译者:王恩冕

    我的建议

    容·谢克

    帕纳拉公司创始人、联席首席执行官

    “超越股东。

    我们都置身于自觉资本主义运动之中,其基本理念是,在企业化美国发生过的最糟糕的事情就是,一味追求股东价值。它只是对成功的狭义解释而已,而且其作用是有问题的。利润与股价不是我能决定的。它们是我向全体顾客所提供之服务的副产品。”

    往小处想没什么不对的。

    要拥有宏大战略的想法不一定总是对的。发现重要机会能给未来带来新东西。我坚信,斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在搞iPod时,不会知道自己最终会搞出个iPad来。

    别过于关注数字。

    我年轻时往往担心盈亏问题,后来才意识到,造成盈亏的关键在于把好事情——也就是那些至关重要的点子——做好。于是,我便把大部分时间放在了这方面。

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