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通过全球化整合能力,进军国际市场

李全伟 2012年06月04日

成功向香港和日本市场渗透,只是苏宁全球化的试水阶段。 立足香港市场之后,苏宁将在2013年向东南亚市场渗透,2015年进军欧美市场

    在众多中国企业争先恐后走出去的时候,苏宁电器股份有限公司(以下简称苏宁)并没有全力出击。苏宁副董事长孙为民说,虽然公司从两年前开始进军香港和日本市场,但只是积累经验,中国内地仍是主战场。

    不同企业进行全球化的目的不同。有的企业纯粹以获取资源为目的。只要有雄厚的财力,这一般比较容易做到。有的企业是为了获取技术和人才。这种目的难度虽大一些,但也不难实现。最难的是通过产品和服务的渗透占领海外市场。苏宁属于第三种。作为一家零售企业,要进入当地市场,需要跟消费者零距离接触,并面对同行的直接竞争。因此,如果要想成功立足,难度较大。

    由于自身的企业性质,苏宁一直着重于国内。促使公司做出全球化决定的因素,与国际上同行的邀请有一定关系。2008年初,先后有日本、英国、美国等同行企业和一些国际投行拜访苏宁,希望跟它合作。这些行动,令苏宁管理层开始思考全球化战略。孙为民说,“我们分析,苏宁走全球化,有两个明显优势。一是苏宁在本土市场处于领先地位,中国又是全球消费增长最为活跃和最有潜力的地区,外部投资者和业界企业希望通过跟苏宁合作,分享中国市场的增长机会。二是苏宁虽然还没有走出国门,但在中国国内市场拥有国际竞争优势。在20年的发展历程中,苏宁几乎跟国际上的知名品牌的关系都紧密。中国又是世界制造中心和国际品牌云集之地。因此,苏宁本身就整合了国际资源,具备全球化经营能力。”

    在弄清楚公司的实力之后,苏宁开始了全球化的尝试。香港和日本市场是苏宁全球化的初始地,因为地理位置、语言文化等特点,苏宁进入相对容易。同时,这些地方又是竞争激烈的成熟市场,给苏宁提供了学习的机会。经过了解,香港第三大家电零售企业镭射和日本家电连锁零售公司Laox进入了苏宁的视线。它们均是在当地有一定市场基础的老牌企业,Laox和镭射分别有80年和30年的历史,只是由于各种原因没能取得市场领先地位。苏宁的管理者觉得,接手这两家企业符合自己的全球化定位。它们总体规模适中,并购风险可控。通过一段时间的尽职调查,苏宁在2009年先后对它们进行投资——对Laox先是掺股,后是控股;对镭射则是直接收购。

    通过并购进入日本和香港市场,苏宁采取了不同的发展策略。日本家电连锁市场发展很成熟,光是从事全国连锁的企业就超过十家。入主Laox公司后,苏宁没有全面扩张,而是先通过Laox这个平台,跟上游企业、同行建立广泛、深入的联系,为苏宁在日本的进一步发展打下基础。孙为民说,苏宁在日本市场发展不错,虽然受大地震的影响,拖累了发展速度,但总体上发展符合公司的预期。香港市场,苏宁立足镭射平台进行积极、全面的扩张。两年来,它成为当地发展最快的企业之一。2010和2011年,香港苏宁的销售增长都在40%以上,预计2012年的增长速度将更快。算上并购的摊消,香港苏宁有望2012年实现赢利。

    虽然日本和香港是相对成熟的市场,但苏宁没有遇到太大的困难。同为零售行业,Laox和苏宁在经营理念上比较相似,容易沟通和合作。并购之初,苏宁保留了Laox的经营团队,提拔一些员工。它基本上没有向Laox公司派驻人员,只在总部设置了一个对口联络组,对他们进行支援。从经营规模、行业管理和资源整合能力等方面,苏宁都处于领先地位,控股Laox公司显得得心应手。对香港镭射,苏宁则派出一个主要由财务和信息管理人员组成的项目实施组,负责把收购企业的资产和信息进行初始化和格式化,纳入苏宁的整个系统。完成整合任务后,项目实施组很快就回来了,镭射成功变成苏宁的一个公司。

    在全球化发展的今天,企业国际化时没有必要在当地建立重复的组织,而是可考虑直接采用全球整合模式,由总部建立全球共享的服务支持功能,支持各地市场的运营。孙为民介绍,早在2006年,苏宁就开始向全球化管理架构的转型,按照专业管理垂直共享的模式运营企业。在内部,苏宁建立了既是管理又是服务的专业平台,把管理变成服务,把服务变成共享,垂直一条线进行全球辐射。产品采购实现全球整合,人力资源管理全球共享,财务管理全球集中,苏宁总部后台管理能力较强。这套全球化整合的系统,在苏宁开拓海外市场时发挥了巨大作用。像香港镭射,销售和服务实现本土化,财务管理、人力资源管理等许多工作由总部管理平台承担。这种结构节约了大量海外开支,又能对并购公司进行实时管控,及时防范经营风险。

    中国企业走出去,学习成熟国家的先进经验是一个重要目的。孙为民说,像日本这样的成熟市场,零售商和供应商的合作已经充分建立起了专业分工、社会协作的模式。零售商普遍采用自主采购、自主销售和自主服务的体系,对产品的认知和顾客的了解能力很强,这是苏宁特别看重的地方。目前,中国的零售市场还不具备这种能力,市场虽然产品供大于求,但只是相对的,是相对于人们的购买能力的供大于求,但消费者对产品的认知并没有到位。此种阶段,消费者对产品价格比较敏感。只要一降价,销售量会明显提升。中国零售商的店面里有许多厂家促销员,相当于提供一个销售平台,真正实现自营的零售商还很少。

    苏宁自主服务的比例较大,但自主销售和自主采购比例不高,而在日本和香港市场,却是零售商自主采购和销售。苏宁希望通过跟香港和日本公司的并购,学习成熟的经营模式,于是提出了营销转型变革,核心是以顾客为导向,以产品为核心,提高自营能力。香港是一个竞争比较激烈的市场,瞬息万变,考验每一家零售商的智慧和勇气。苏宁基于对香港市场的了解,自主采购厂家的新产品,自主销售。这种模式风险与效益共存,做得好,能锻炼零售商对产品和顾客的了解能力,这正是零售商最核心的竞争能力。

    在全球化过程中,苏宁把成熟市场的先进经营模式引入国内,促使中国零售企业的转型。孙为民说,一旦中国近2,000家苏宁店面转成自营模式,苏宁跟国际化经营模式的差异将越来越小。此时,它再全面全球化会更容易。现在,它开始在国内推行Laox销售模式,在南京建立新的店面,不再靠厂家促销人员,而是全部由苏宁的团队来做销售。苏宁乐购仕生活广场将很快在全国推开。

    成功向香港和日本市场渗透,只是苏宁全球化的试水阶段。孙为民透露,立足香港市场之后,苏宁将在2013年向东南亚市场渗透,2015年进军欧美市场。

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