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全球化是必须的、长期的学习过程

周展宏 2012年06月04日

真正成功的企业都是全球化运营的,而企业在进行全球化时应当有长期的战略,认识到全球化是一种学习的过程

    “如果我们去观察当今世界上最成功的企业,不管是在新经济领域比如软件、高科技,还是在传统的产业比如制造、零售等,那些真正成功的都是全球化的企业。因此,全球化经营是必须的,无论对新经济还是传统经济都是如此。当今世界,几乎所有行业都在一定程度上全球化了。”最近,汉斯⌒保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)博士在北京接受本刊专访是如是说。博克纳是波士顿咨询公司历史上第一位担任全球总裁兼首席执行官的欧洲人,有30多年的咨询经验。就全球化这个话题,他与波士顿咨询公司大中华区董事总经理耐迪贤(Christoph Nettesheim)一起与本刊分享了他们独到见解。

    目前,全球经济低迷,发达经济体遇到了非常大的挑战,很多人认为这是中国企业走出去的一次机遇,但博克纳博士认为全球化是一件长期的事,而不是一两年的工作,一家公司要通过10年或者20年的努力,才能真正实现全球化经营,真正理解自己的需求和如何运作。中国企业从出口产品开始了自己的全球化之路。一开始在全球建立分销网络,接下来的一步是采购全球化,在全球不同地区建立产能和研发中心,然后通过收购加速自己的全球化进程。“所有这一切都是一种学习的过程,不管是欧洲企业到美国去,还是欧美企业到亚洲、拉丁美洲去,以及现在中国企业到海外去,我想它们都需要学习,要学习当地的需求是什么,中国企业要明白在中国奏效的模式在美国、欧洲或者拉丁美洲不一定能行。” 博克纳博士说道。

    至于西方经济目前的危机导致企业的收购价格可能比较便宜,博克纳博士警告中国企业要去收购好公司,而不要因为价格便宜就买一些运营不佳的公司,因为这些公司往往并不能帮助你达到拓展的目的,而且整合运营不佳的公司往往代价高昂。所谓好公司,博克纳博士认为是指有好管理、好品牌、有知识产权和专业知识的公司。如果能收购上述资产,则是很好的机会,因为这些能力的建立不是一朝一夕就能做到的,需要很长的时间。而收购运营不佳的公司,被博克纳博士认为是浪费金钱的行为。对于全球化,他建议一定要有长远的战略规划,一步步地建立自己的全球化能力,不要仅仅因为西方发生了危机就止步不前,也不要受机会导向去进行全球化。如果从战略上看,欧洲对你很重要,那就应当去欧洲,而不必因为担心欧债危机而不去;如果美国对你重要,就应该去美国,也不要因为金融危机而不去;如果非洲对你重要,那就应当去非洲建立你的能力。关键是要根据自己的长远战略,而且要接受在这些市场上你可能会遭遇挫折。全球化的效果不能仅仅用几个季度的业绩来判断。

    对于吉利收购沃尔沃,博克纳博士认为是一个非常好的行动,因为沃尔沃是一家好公司,它有好管理、好品牌和好技术。吉利的定位也决定了它有很好的机会对欧洲和北美市场进行渗透,而沃尔沃在中国市场也有很好的机会,这是一种双赢的状态。对于中国本土汽车品牌利润微薄的现状,他坦言中国汽车公司太多了,而且面对的是一个竞争异常激烈的市场。如果这些汽车公司想获得最终的成功,就必须成为全球化的公司,不管是通过收购、OEM制造还是供应链进行全球化。负责中国业务的耐迪贤因为长期在中国工作,对吉利与沃尔沃的案例更加熟悉。他认为,吉利收购之后保持沃尔沃独立运营,是非常聪明的做法,这是最佳的整合模式。放缓两者的整合,对于吉利的帮助比一味加快两家公司的整合大得多。关于中国的汽车产业,耐迪贤进一步认为,如果生产类似的产品,大多数中国汽车公司实际成本比全球化运营的公司更高,这一点与全球其他市场非常不同,但这是事实。原因可能是中国汽车公司规模不够,而全球化汽车公司从平台运营中获益。比如,它们通过全球的平台来优化不同车型的制造,它们有很多削减成本的经验,比如共享供应链,在同一地点生产不同车型。因此,进行全球化运营对于中国汽车公司摆脱上述不利的竞争地位将是非常有益的举措。另外,耐迪贤也指出,中国是世界上最分散和复杂的汽车市场,市场上的“玩家”多于任何一个其他单一市场,这种状态肯定不稳定,将来兼并重组不可避免。但与此同时,他认为此过程是非常长期的。比如,要想将市场上的“玩家”减少到十家以内(大多数发达市场如此),至少需要10年或者更长的时间。原因之一在于,中国市场上很多汽车公司是由某个省拥有或者受到其支持的,兼并重组不容易。博克纳博士补充说,其实这个过程在欧美市场也不容易,只有在公司撑不下去了、快破产时,才会比较容易进行。

    中国第二大通讯设备制造商中兴通讯最近在巴西遇到麻烦。虽然公司在巴西的收入增长很快,但却遇到了“税务陷阱”,公司巴西业务实际上亏损严重。对此,博克纳博士认为并不是中国企业面临的独特问题,很多西方企业在进入拉丁美洲国家时也遇到类似的问题。他认为,你走出国门的同时,也意味着你会面临更高的风险。比如,如果你现在去欧洲,可能会发现与你合作的银行一夜之间破产了。有时候,在海外损失金钱是一种全球化的学习过程。对于全球化企业而言,关键是要建立非常好的本地化团队,以理解当地市场的机会和挑战。如果你是外国人,没有本地市场5年、10年的经验,你肯定会犯错,因为你不知道如何处理那些本地化的问题。而且,即使你有很长时间的本地化经验,你仍然可能遇到意想不到的事情。因此,具备有经验的团队,了解当地市场,这是非常基本的。如果是不熟悉本地市场的外来者,发生损失是很正常的。“我视之为一种学习的过程,是一种学习成本。” 博克纳博士说。

    耐迪贤则透露,他有一个客户最近也被税务问题所困扰。关于全球化,他认为实际上中国公司面临两个核心的问题。第一个就是优化内部转移价格,中国公司传统上是将产品出口到海外,而现在它们在各个价值链上寻找增值机会,因此就会处理与之相关的各种问题,比如税务问题,这对于中国公司而言是一个全新的领域,学习需要时间,目前才只是处于起步阶段。第二个问题,许多中国公司在上述新领域并没有使用正确的咨询公司去帮他们预见、发现和解决种种可能遇到的问题,比如税务问题。中国公司目前在海外的运营规模都非常小,因此没有使用最有经验的咨询公司,而这可能会导致不小的损失。

    北京福田汽车是中国商务车领域的领导者之一。最近,它与戴姆勒成立了一家合资公司,以福田的欧曼卡车资产入股。福田希望借助戴姆勒全球网络来销售合资公司的卡车。对此,博克纳博士说,一家合资企业可能运营得很好,也可能运营得非常不好,这需要十年之后才能判断。就目前看,利用合资企业,戴姆勒可以加深对中国市场的渗透,而福田确实有可能通过戴姆勒全球网络销售其卡车产品,因为二者的产品定位不同,戴姆勒面向高端市场,而欧曼则价格比较低,因此两者没有竞争关系,应当可以双赢。不过,博克纳博士强调,双赢的前提是双方对此有共识。耐迪贤补充说,要想获得合作成功,双方必须非常清楚地界定由谁来对某些市场负责。他透露,戴姆勒在日本也有一个合资卡车公司——三菱扶桑,其价格也比较低。当戴姆勒与福田合资生产的卡车和与日本合资企业三菱扶桑生产的卡车都进入(比如说印度)市场的时候,就需要有人来协助处理这种竞争关系。

    采访结束时,博克纳博士再次强调全球化是一项长期战略,不要因机会导向而去进行全球化。因为这样的话,一旦遇到陷阱或者挫折,你就会退却。但正如他一开始所言,长远看,对所有行业的企业而言,要想获得成功,全球化运营都是必须的。

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