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面对国家使命,国家石油公司的领导层准备好了吗?

阿瑟·汉纳 2012年05月03日

为了实现宏伟的发展愿景,国家石油公司需要调整或重组高层领导者的领导力。

编者按:在急剧变化的市场环境里,企业管理面临新的挑战,本刊编辑部邀请专家就一些问题提供真知灼见。读者也可以在本刊网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目内容。如有建议或有意参与,请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期专家是埃森哲的阿瑟·汉纳、科林·斯洛曼和约翰·内尔。他们专注于能源行业的战略、人才与组织绩效管理等领域,在该行业拥有丰富经验和深刻洞见。

源起

    在实施业务转型、全球扩展或价值链多样化的过程中,国家石油公司不仅面临在管理结构中建设正确领导力的需求,而且必须确保在企业内部建立领导能力开发机制,形成健全的领导层接续模式,提供应对未来挑战的领导能力。

见解

    早在2006年,埃森哲已经预示了国家石油公司的发展及其在国际舞台上的崛起。如今,国家石油公司控制着全球80%以上的石油和天然气储量,并且在国内外市场保持着不断扩张的势头。

    尽管国家石油公司的发展动力和运营模式不尽相同,但未来高管将面临共同的挑战,例如:领导大规模的业务变革,确保卓越运营,与多个合作伙伴协作,在新的市场开展运营,管理全球员工,为合资兼并和收购筹措资金,培养新的非常规技术能力等。

    为了实现宏伟的发展愿景,国家石油公司需要调整或重新组合高层领导者的领导力。

领导力基础

    埃森哲将领导力定义为:确定目的明确且富有意义的方向,激励和推动团队努力实现既定目标。这不仅是个人特质,也是一种组织能力。通过深入而广泛的领导力研究,埃森哲发现,领导层通常会表现为三类领导风格中的一类:

思考者:他们能够预见机遇,并激励他人努力实现愿景;

执行者:他们确定实施结构、标准和优先级;

协调者:他们赢得他人的支持,聚合集体能力。

    仅依赖个体领导力,无法构建起卓越的领导能力。大型企业组织需要众多不同的领导能力来实施业务变革。成功的业务领导者能够运筹帷幄,根据业务目标和战略目的调整与配置个人、团队和领导力特质,实现两者的匹配。作为企业战略的最重要推动者,领导层必须与企业发展的方向协调一致。

    此外,领导力培养体制也需要同时实施,以满足当前需求,并建立支持未来需求的领导力接续模式。绩效管理、接续管理和治理流程是培养新一代领导层的关键。卓越绩效企业具有明确的领导力框架,能够使用三类领导风格规范领导行动,并落实领导力培养体制,以发掘和培养未来领导者。

    然而,即使领导力框架保持不变,未来的领导者也将区别于当前。随着能源产业步入新的发展阶段,多极世界格局对国家石油公司提出了新的挑战与要求:

    ·新的竞争对手

    ·更加多元化的员工团队

    ·缺乏高技能的本土工程师

    ·全球人才市场

    ·员工老龄化

    ·新的工作安排和职业预期

    ·非持续的员工招聘和续用支出

构建卓越领导能力

    那么,国家石油公司应当如何构建最佳的领导能力,以应对新的挑战呢?通过深入的研究和以往经验,埃森哲提出了5个构建国家石油公司领导能力以实现卓越绩效和国家使命的方式。

    1. 了解个人领导力风格

    每位领导者都有鲜明的个体性格和领导力风格——在面对压力时表现得更为明显。让个体领导者了解自身性格如何影响领导力和管理风格,可以让他们扬长避短。而且,这种认知可以让个体领导者容纳具有不同乃至相悖领导力风格的他人,有助于构建更高效的领导团队。

    结合全方位的深入分析及经过验证的可靠评估方法(如埃森哲的性格与领导力剖析工具),我们能够测试42种人格特质,并预测50种管理和领导能力。高管可以获得有关领导力开发的深刻分析与建议,以帮助他们理解性格对管理和领导技能的影响。

    2. 在经验中学习

    领导者需要从计划内和计划外的经验——包括应对严峻的考验(如摆脱财务困难、主持合资或重大变革项目)及企业日常活动(如岗位轮换、委派处理实际业务问题的人员或驻外工作)——中学习。国家石油公司往往已经与合作伙伴国际石油公司施行岗位轮换和交换制度。然而我们认为,岗位轮换与交换仍有进一步深化和扩展的潜力,甚至可以扩展到本国政府部门。高潜力员工的跨企业培养,可以列入正式的合作协议。此外,国家石油公司与国际石油公司的合作伙伴协议中,可以加入领导力开发培训和经验(不仅限于运营知识)的内容。

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