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寻找高增长的驱动力

王亦丁 2012年04月13日

坚持以原创药品与对手竞争,安斯泰来为自己的全球战略建立了更高的竞争门槛
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    在跨国医药企业争夺中国市场的激烈竞争中,日本安斯泰来制药公司的策略独树一帜。它专注于发展专业治疗领域内创新药物的研究与开发,锁定目前尚无有效治疗方法的高度专业性疾病领域,利用创新产品进入中国市场。正如其全球执行董事、亚洲事业部高级副总裁片柳真一郎所说:“积极寻找突破,完善业务板块,以中国市场增长第一为强大后盾,让中国成为公司全球增长的核心驱动力。”

    这与安斯泰来的全球策略一脉相承。全球制药行业并购合作风起云涌,未来五年内将有70种畅销专利药到期,阿斯利康、辉瑞等跨国制药巨头早已布局仿制药。但安期泰来另辟蹊径,专注于五大专业领域,研发新的化学物和创新药物的剂型,成为器官移植和泌尿专业领域的全球领导者。这家坐落于日本东京的公司成立于2005年,由拥有100多年历史的原山之内制药和藤泽药品合并组成,全球销售收入115亿美元,中国约为10亿人民币,占亚洲市场销售额的40%左右,它的目标是未来两年内中国市场销售收入翻番。

    然而,这绝非易事。安斯泰来在美国、欧洲和日本市场有丰富的经验和骄人的战绩,三地贡献了其超过95%的销售收入,但中国市场的疾病分布结构特殊,介于日本、欧洲和新兴市场之间。此外,安斯泰来坚持不做仿制药,而是专注于原研药,这意味着必须加速新药引进中国市场的步伐。再者,中国医药卫生改革的方向是降低药品价格,主攻创新药的公司如何找到市场立足点?例如,刚刚被列入政府药品目录采购清单的法莫替丁,这款治疗胃溃疡的药物是由安斯泰来首创后被仿制的。安斯泰来制药(中国)有限公司总经理黑田昌利说:“创新药专利到期后,自然会有公司仿制。因此,要坚持创新,就需要不断充实产品线,通过结盟、并购等方式获得新化合物。当然,我们需要从市场中获得收益来进行更多新药的研发。”

    黑田昌利刚刚被任命为全球执行董事,在全球40多个国家分公司总经理中,只有美国和中国地区的总经理委以此任。“(安斯泰来)将更多的权力、决策交由本地企业。”黑田昌利说。一个月前,他们租下了北京CBD高端写字楼的两层物业,计划将目前520名医药代表的人数扩大一倍以上,通过八个大区网络覆盖更多的医院。与此同时,公司加强医药代表的培训,“将中国的人才培养纳入全球体系之中,只有这样,才能使全球研发的新药更顺利、更快地进入中国市场,”片柳真一郎说。

    安斯泰来关注员工发展的每一个细节,对不同级别的销售人员制定岗位能力模型,涉及招聘、晋升、绩效管理和培训发展等各个环节。与此同时,公司对组织中不同的职位需求“量体裁衣”,针对中国业务高速增长的需求,为一线管理者提供了资源整合利用、人员激励及辅导、团队领导力等课程,向一线销售员工提供专业销售技巧、专业演讲技巧、时间管理等实践课程。利用安斯泰来的E-Learning在线模式,帮助员工突破地域限制,利用互联网随时随地开展培训。

    过去十年间,以明星产品普可乐复和哈乐为竞争利器,安斯泰来在器官移植和泌尿两大专业市场拔得头筹。前者是免疫移植类药品,后者适用于膀胱过度活动症。“以原创药为战略构建了丰富的产品线,更多的资源将被引入到中国市场。”黑田昌利说。未来五年,公司将有至少五个新药品种及适应症产品进入中国市场。事实上,自从收购美国OSI制药公司之后,安斯泰来已经将肿瘤锁定为其第三个全球专业治疗领域,目前已经拥有了16个有潜力的肿瘤药物新品。

    坚持以原创药品与对手竞争,安斯泰来为自己的全球战略建立了更高的竞争门槛。但是,这并不意味着中国公司没有机会参与研发。“我们对合作持开放的态度,包括中国许多大学的老师已经参与到我们的药物研发项目合作之中。”黑田昌利说。不过他重申,目前很多跨国公司与中国当地企业的合作着眼于仿制药市场,这并非安斯泰来的战略路径,“我们选择的并购目标,是与公司战略和需求相吻合的公司,而并非单纯扩大规模。”

    安斯泰来在日本大地震中遭受重创,于2011年度共计提出了53亿日元的特别损失,但那段经历让片柳真一郎和黑田昌利对“托您的福”、“彼此彼此”这些客套话有了更深刻的理解。“每个经理人都应该超出本职工作,随时随地关注社会和公司的需求,做出自己力所能及的努力。”他们说。这是每个试图拥抱全球化的职业经理人需要时常铭记在心的准则。

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