“以全球领先、安全、节能的技术和
本土化研发做中国式竞争者”

    另一个节能减排、保护环境的例子，是霍尼韦尔旗下的UOP公司与中石油合作生产绿色航空燃料，帮助中国解决日益严峻的温室气体排放问题。基于霍尼韦尔UOP工艺技术生产的绿色航空燃料，以天然油料作物（譬如麻风树、荠蓝和海藻等）和废料作为生物原料。绿色航空燃料可满足所有飞行指标，在与产自石油的传统航空燃料以50：50比例混合后，无需对飞机或发动机进行任何改造。霍尼韦尔已生产出了超过70万加仑的霍尼韦尔绿色航空燃料，用于飞行试验。在迄今为止进行的20多次试飞活动中，生物燃料的性能与产自石油的传统航空燃料相当。2011年10月，霍尼韦尔与国航、中石油、波音等公司合作，促成了中国首次绿色航油试飞。

    类似的例子还有很多。盛伟立说，北京、上海等中国特大型城市空气污染比较严重，引起了市民和相关部门的重视，尤其是对PM2.5的关注，而霍尼韦尔拥有此方面的先进技术和产品。公司的高效空气净化机能保证优等的空气质量，对空气中的霉菌、各种病毒和细菌、尘螨等有非常强的捕杀功能。目前，在北京，包括中石油总部大楼、机场航站楼、国家博物馆等全国上百个重点项目中，都安装了霍尼韦尔的空气净化机。

    在经济不景气情况下，只要拥有有竞争力的绿色产品，企业不愁发展。经济形势不好，也是并购的好时机。过去几年里，霍尼韦尔在中国开展了一系列的并购活动，不仅扩张了业务规模，还增加了生产基地。

    盛伟立说，“一般跨国企业希望百分百并购，我们愿意与本土企业通过合资来共谋发展。现在的并购，霍尼韦尔占比至少是51%，未来公司会考虑做小股东，不控股。”霍尼韦尔在中国并购的目标是业务的延伸，主要考虑对公司现有业务是否起到推动作用，是否能帮助产品研发和生产。2008年，霍尼韦尔跟广东朗能电器合资成立了霍尼韦尔朗能电器系统技术（广东）有限公司，就是一个成功的合资例子。

    朗能是中国电工、照明行业的领导品牌，在广东省中山市拥有生产基地。霍尼韦尔出资3.7亿元,占合资公司70%的股权，朗能方面主要利用当前的厂房与技术设备入股，占30%股权。建立合资企业之后，霍尼韦尔把LED研发工作放在朗能，注入新技术，引入和运用科学的管理方式，使企业发生质的变化。同时，建立起了智能化生产线，提高了公司的效率。

    从国际范围看，并购的成功率一般很低。霍尼韦尔跟广东朗能合资的成功，前提是双方的价值观和期望一致。朗能是个创业型的家族企业，总经理邓超华对行业非常熟悉，对于今后的发展，他认为全球化是必由之路。这条路要想走好，必须有一个好的合作伙伴。霍尼韦尔在跟对方沟通的过程中，重点谈了LED的市场前景，获得朗能的认可。

    事前，双方已经有过两年的合作，对各自的情况比较了解。正式签约前，双方又花一年多时间进行沟通和谈判，最重要的是完成了并购之前的尽职调查，对朗能的方方面面，包括生产安全、员工福利保障等都做了详细、认真的调查。调查进行了一个星期，这是合资成功的重要前提条件。

    合资之后，面临文化整合等具体工作。以往许多失败并购的例子发生在融合上。霍尼韦尔则有一套详细的整合流程，对可能出现的问题提供解决办法，许多问题能防患于未然。在新合资企业，霍尼韦尔虽然是控股方，但保留了朗能的管理团队和总经理，为合资后企业顺利运行护航。如今的霍尼韦尔朗能公司已成为霍尼韦尔在中国的一个重要生产基地，占地10万平方米，拥有员工1,800余人。新公司集中了双方的技术及市场优势，成为电工照明全球一流的研发中心和制造中心。

    任何合资并购项目，都需要人来完成。对于一个跨国企业而言，通晓中西方文化的人才是并购成功的重要因素。盛伟立具备了这方面的优势。霍尼韦尔全球高增长地区总裁兼首席执行官沈达理说，盛伟立非常了解中国企业的文化，也了解国外企业的文化，这对公司顺利开展业务至关重要。

    今年年初，盛伟立就任中国区总裁后，公司与一家本土企业建立合资企业的谈判正处于攻坚阶段。他上任后马上介入其中，对方企业看到谈判过程中出现一位富有合资经验的中国人，感到沟通比较顺畅。出生于中国的盛伟立了解中国重人情的文化，在春节放假期间，他一人从北京家里飞到位于华中某城市的目标合作企业，拜访了对方，表达了霍尼韦尔公司对他们的重视和尊敬。现在，合资项目已经签署了协议，霍尼韦尔在中国又增加了一个重要的伙伴。

    合资合作是霍尼韦尔在中国迅速扩张的重要方式，盛伟立说，未来五年内，霍尼韦尔还有新工厂投资计划，将建立更大规模的生产企业。

    在业务发展的同时，“做中国式竞争者”的霍尼韦尔还把履行企业社会责任作为一项重要的工作。盛伟立说，“我们通过‘霍尼韦尔家园建设计划’这一独特的全球公益项目，关注家庭安全、科学和数学教育、住宅建设和人道主义援助等社会需求。”目前，已经有100万中国的小学生受益于霍尼韦尔组织的“儿童安全过假期”活动，学习各种假期高发意外伤害的预防和自救方法。

如何做好中国区CEO

    作为在中国及亚太地区拥有30多年工作经验的管理者，盛伟立认为沟通特别重要。他说，中国区CEO需要具备两种能力：一是影响总部制定符合中国实际的发展战略；二是带领中国区员工执行总部战略。做好这两方面工作，都需要沟通到位。

    有些员工在团队协作中遇到问题时，往往对方不理解，其实，很多问题是沟通不力。作为中国区CEO，盛伟立致力于向员工清晰地阐述公司的战略，如何实现目标，有哪些资源可以运用，需要采取哪些措施等。在跟各方沟通的过程中，他认为建立一种彼此信任的关系很重要。只有相互信任，沟通才会便捷、顺畅，执行才会有力度，任务完成的效果才会更好。上任伊始，他就跟团队强调，“我和中国区总部的任务，是服务于霍尼韦尔在华各业务部门，帮助他们把在中国的业务做好。”

    盛伟立说，“人有两种：一种人怕失败，总会想方设法完成工作；另一种人盼成功，总想幸运之神光顾。我是第一种人，做每件事都会全力以赴。正因为我尽了自己最大的力量，工作压力几乎没有，每天睡眠质量很好。”