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路易威登(中国):让员工动起来

文辉 2011年10月04日

“从19世纪开始我们就有这样的理念,公司与员工之间以长期合作的关系维系着,而不是仅仅一份工作。”

    胡奕是留学法国归来的MBA,2008年2月她加入路易威登(中国)商业销售有限公司(以下简称“路易威登中国”),担任路易威登上海恒隆店的助理店铺经理。在工作两年后,由于举家搬迁至法国的原因,胡奕向公司提出了辞职。路易威登并没有轻易让这名优秀的人才因“个人”原因流失,而是立即通过法国巴黎总部专设的中文人才资源招募与发展岗位,为她在巴黎总部寻找到了合适的工作机会。

    这就是路易威登一直以来秉承的传统:让员工动起来。动起来的概念不只包括地理上从一家店到另一家店的工作调动,更是打通零售店铺与办公室界限的晋升与发展机会。

零售员工参加手工匠精神(Esprit Artisan)培训

    目前路易威登中国在各地拥有40家店,1200多名员工。“2012年我们将迎来进入中国市场的20周年庆。”路易威登中国总裁施安德先生介绍。回想2003年路易威登中国刚组建办公室时,只有不到20名办公室员工、70多名零售员工。人力资源副总裁傅世杰先生说:“当时中国区的业务只占全球业务的1%。经过过去几年高速发展,如今已不可同日而语,目前中国客户(包括国内外的中国客户)已经成为路易威登全球最大的客户群。”

    自从20年前在北京王府饭店开设第一家专卖店以来,路易威登一直坚信中国在不远的将来会是全球领域最重要的市场之一。随着市场规模的不断扩大,地区组织结构的日趋完善,2007年路易威登中国直接转向法国巴黎总部汇报,这样的组织结构变革在奢侈品零售行业内走在了前列。

    组织结构的成熟昭示着公司的成长、店铺数目的倍增,充实员工队伍便成了当务之急。由于奢侈品零售行业在国内发展的历史较短,岗位的独特性使得路易威登较难很快招募到合适的人才。路易威登一直以来秉承谨慎负责的招聘态度。在员工录用之后,公司不仅仅为员工提供一份工作,公司更会提供全面而又有针对性的培训与发展的机会。

    一个好消息是,中国区从若干年前单纯“引进”人才的区域,已经发展到近年来不断向法国、美国、日本等其他市场输送人才。在世界的其他区域,中国客户群体在迅速膨大,这使得中文人才大有用武之地。“我们向其他市场输送人才也反映了组织结构的健康成熟。”傅世杰先生说。在业务发展已经进入稳定期的企业,可能并不能像路易威登中国这样,随着店铺网络的壮大,提供员工源源不断的新职位和新的培训与发展机会。

    路易威登法国巴黎总部对中文人才的招募与发展也非常支持,除了全球范围内积极主动寻找并招募中文人才之外,巴黎总部专设中文人才资源招募与发展岗位,更系统地调配各区域间的中文人才供需。这在行业内也是独特的一景。

    另一个维度的“动起来”是零售店铺与办公室的之间人员流动。陈钦就是这样一个例子,2004年从厦门大学毕业的他加入路易威登厦门店成为一名店铺销售助理,次年2月公司调动陈钦至上海恒隆店工作。两年之后,陈钦转调至上海办公室负责全国店铺维修工作。2009年由于陈钦在店铺维修工作上的出色表现,陈钦转调至无锡负责路易威登无锡店的开店工作,并在之后担任店长。2010年10月陈钦担任上海恒隆店品类经理,并于2011年3月担任上海恒隆店(临时店)店铺经理。

    “从19世纪开始我们就有这样的理念,公司与员工之间以长期合作的关系维系着,而不是仅仅一份工作。”施安德先生说。认可、体现员工的价值被放在第一位。路易威登中国的一个现实情况是,很多销售人员从新西兰、日本、爱尔兰等地归来,“如果不去关心她们,她们很容易会随着家庭迁移而离开中国。”傅世杰先生认为,要关心她们的职业发展,让她们看到在路易威登的长远发展方向。因此,尽管面对市场的不断高薪挖人,路易威登中国仍然保持了健康的低离职率。

    傅世杰先生认为,人力资源政策最重要的是了解每个人的状况与期望。尽管在行业内路易威登已经是拥有完整组织结构的公司,但还是要全力保证组织的高效运作与有效而直接的信息沟通。用傅世杰先生的话说,就是不要把自己当作大公司,要关心公司大家庭中每一位成员的工作与生活。路易威登中国管理层的成员经常在全国各个店铺巡视工作。这并不是开会,而是去店里当面沟通了解员工的诉求、帮他们解决问题。“以一种家庭式的沟通,而非军队式的沟通方式近距离与员工沟通。”施安德先生说。

    在员工个人发展问题上,通过电子邮件的沟通远不如面对面交流来得有效。比如,路易威登从去年开始实施导师计划。从世界各大著名商学院招聘来的MBA与各部门负责人结对,每3到6个月进行一次交流与对话,帮助他们更快更好地适应公司的组织文化、做事方式,在第一年内快速融入工作环境。

    路易威登并不会因为这些MBA员工,而忽略另一群员工的职业发展。施安德先生认为在中国有一个误区,很多组织里过于强调MBA或者MT(Management Trainee管理培训生)的潜力。“我们有很多不是MBA的同事,他们对行业、品牌的热情是我们事业的有力保障,是培养不出来、挖不走的。我们一定要在这两者之间有公平对待和平衡。”

    路易威登店铺里的员工,从普通销售晋升到店长的案例很多。“只要有足够的人员管理知识、业务发展能力、对品牌的热情,这就是我们的宝贵的人才资源,我们就要给到他们合适的发展机会。”傅世杰先生说。

    如何评估员工的潜力与发展?在保持员工流动性的同时,路易威登中国区域店铺的管理结构比较稳定,对每个人的发展有持续、清楚的认知。 在路易威登,每年都有全球性的组织管理回顾,分析员工的发展潜力与职业发展方向。这项工作面对所有全体店铺员工及办公室管理层员工。

    总之,发展和流动性是路易威登公司人力资源政策的核心之一。评价人力资源政策的效果自然是来自员工的反馈。“我们有一个优良的传统,敢于公开、大范围地交流直属主管与下属的优点和缺点。直观的例子就是我们一直在做的员工360度调查、’Listening to You’ 员工意见调查,获得员工在很多方面的主动反馈,帮助我们更好地制定人力资源政策。”傅世杰先生说,这需要勇气,因为公司需要面对的不仅仅是肯定的评价。

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