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打造竞争优势的定价战略

价格战越来越普遍而残酷。价格似乎已成为企业在市场竞争中取胜的唯一方式,而制定并实施致胜的定价战略将是企业建立持久优势、摆脱低层次竞争的重要手段,也是摆在企业管理者面前的一项紧迫任务

    “如果你们三年内给公司赚一分钱毛利或者五年内赚一分钱净利,我都会把你们整个部门人员全部开除!” 这是今年3月17日京东商城管理层对其图书部门下的价格战命令。就在此前4天,当当网宣布将于3月15日、16日进行一场力度空前的图书返利大促销,购书满200元返100元。“这样的促销是当当网成立12年来力度最大的一次,一定会让竞争对手胆颤心惊。”这里的竞争对手指的就是京东商城和卓越亚马逊。京东商城随即发起反击,在相同时间对同类产品实施满100返50,满200返100的促销活动。对于此次较量,当当表示,“价格战仍是中国电子商务竞争的主要手段”,当当网不仅要打,还要“继续打三年”。而京东也毫不示弱,称“要打就要来狠的”。

    京东与当当之争只是中国市场竞争的一个缩影。从家电到汽车,从工业品到消费品,随着产品及服务的大宗商品化及竞争者的不断增加,这样的价格战场景已是司空见惯,而对企业而言,也是苦水自知。

    制定和执行致胜的定价战略,将帮助企业走出误区,摆脱以价格作为唯一竞争手段的低层次竞争,在战略层面实现对价格的积极主动管理。致胜的定价战略应建立在三个基本原则之上:(1)基于客户价值:从客户出发,使价格反映客户获取的价值;(2)积极主动:制定严格的价格政策,进行有效的价值沟通, 在定价过程中取得主动;(3)利润驱动: 在价格和销量之间做出明智权衡,以实现利润最大化。

    那么,怎样才能制定一套致胜的定价战略呢?

定价战略:三部曲

1. 深入理解客户从产品服务中获得的价值,基于客户价值来制定价格策略

    这种客户价值不仅包括可以量化的经济价值,还涵盖心理价值及社会价值等多个方面。星巴克进入中国之初,就以30元左右一杯拿铁的价格高调亮相,相当于普通咖啡店价格的3~4倍。是什么支持着这样昂贵的价格呢?除优质的咖啡豆、香醇多样的口味及专业的服务外,星巴克极力营造一种在家庭与工作地点之外的“第三个最佳去处”的氛围。无论是独自放松心情,朋友闲谈,还是非正式的商务会谈,星巴克都是白领们相约见面时头脑中跳出的第一选择。它渐渐成为一种“小资”生活方式的代名词,被消费者认为是“品位、时尚、成功、地位”的象征。星巴克咖啡的价格就是建立在对这种客户价值认知的基础上,从而在中国取得巨大成功。

2. 根据客户价值进行市场细分,针对不同客户群的不同需求区别定价,避免一刀切的定价模式,实现利润最大化

    星巴克在定位高端的同时,也通过派发各种优惠券的方式区分不同的消费者细分群体,如针对学生或其他购买力较低客户的心意券、针对公司客户的行销券等,从而有效实现差异化定价和利润最大化。在工业品行业,著名化学品公司道康宁发现,公司主要有两类客户。一类对技术及售后支持要求较高,往往要求供应商同自己一道进行产品开发及应用生产,而另一类主要购买通用型产品,对发货及时性要求较高,并对产品价格敏感。 针对两类客户群的不同需求,道康宁于2002年推出双渠道战略。对第一类客户,仍使用传统的销售及技术服务方式,而对第二类客户,则推出Xiameter网上订购系统,对通用型产品以较便宜的价格进行在线销售,淡化服务概念。这种方式既能使道康宁更加集中精力服务第一类客户,也限制了不需要这种服务的客户吃“自助餐”,同时大幅降低服务成本,真正实现两大类客户的价值诉求。

3. 通过系统的数据分析,实时掌握客户结构实际情况,并以此确定提升策略

    这里,一个有效的工具是客户结构四象限分析工具(图1)。将所有客户的销量与利润率绘制在一张图表上,并以一定指标为基础建立四象限客户分级,不同象限客户对企业利润及销量贡献一目了然,进而根据各象限客户的具体情况确定发展重点制定提升策略,并在利润驱动的原则下作出取舍。

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