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2025年，自由职业平台Fiverr的首席执行官米哈·考夫曼（Micha Kaufman）在全员备忘录中，直言不讳地向员工道出了一些严峻事实。

他警告道：“人工智能正在觊觎你们的工作。说实话，它也在觊觎我的工作。这是一记警钟。”一年后，他对试图在人工智能浪潮中稳住阵脚的高管层给出了新的忠告。

考夫曼对《财富》杂志表示：“不要只当‘啦啦队’。如果你自己不躬身实践，就不要空谈说教。你不能把人工智能当成一句挂在墙上的口号，却在行为上背道而驰。”他指出，目前许多首席执行官仅将人工智能当作一个“培训问题”，购买产品、开几场培训、走个流程就算完成任务，而真正的挑战在于自上而下的企业文化变革。

各行各业都对即将到来的人工智能冲击感到明显焦虑：如何让员工、管理者，尤其是领导层自身，为这一全新的现实做好准备？技术发展的速度远超任何组织既有的应对框架，而负责引领转型的高管往往只能在实践中边做边学。更重要的是，许多人已经开始意识到，公司对人工智能的雄心与实际成果之间存在差距。试点项目层出不穷，市场热度居高不下，但真正实现变革性收益的企业却寥寥无几，而且大多集中在科技行业。

麦肯锡（McKinsey）的高级合伙人兼人工智能负责人凯特·斯马杰（Kate Smaje）说：“许多公司正在面临某种脱节：人工智能承诺的前景与期望达到的结果相去甚远。各家企业目前的进展参差不齐。”

这种“脱节”让首席执行官们夜不能寐。哈里斯民意调查（Harris Poll）的一项近期调查显示，79%的美国首席执行官认为，如果无法在两年内通过人工智能实现可量化的业务增益，他们就将面临失业。这其中既有投资者对投资回报率（ROI）的压力，也有“错失恐惧”（FOMO）的驱动：软件工程等一些行业已经借助人工智能实现了生产力的飞跃，而另一些行业仍在摸索基础工具如何落地应用。

对于试图提前布局的企业领导者来说，当下形势严峻。但鉴于利害攸关，谁也无法视而不见。

“大棒策略”的风险

面对这种焦虑，企业的应对方式也在转变：从鼓励员工自由探索人工智能的“试验阶段”，转向自上而下的强制推进和正式试点——要求员工试用特定工具并交付可量化的成果。

Meta、亚马逊（Amazon）、赛富时（Salesforce）和微软（Microsoft）等企业，正在通过强制要求、监控与评估等手段，推动员工使用人工智能工具。据媒体报道，Meta的新绩效评估体系可以追踪工程师在人工智能的辅助下编写的代码行数；而在亚马逊，管理者则通过数据面板监控员工使用人工智能工具的情况，并将其纳入晋升考核。

不过，科技公司历来走在职场变革趋势的前沿，而其他行业往往随后跟进。此外，这些科技公司本身也“身在局中”——它们既是人工智能产品的开发者，也是销售者。

在科技行业之外，首席执行官们面临的局面要模糊得多。正如沃顿商学院（Wharton School）的管理学教授彼得·卡佩利（Peter Cappelli）所言，太多的高管仍在“听工具开发者的意见”，却没有认真思考这些做法是否适用于自身企业。他认为，这些开发者“并不是商业或管理方面的专家”，但他们的成功案例却被奉为通用模板。

与其采取强制手段，一些企业正在寄希望于同侪驱动的学习和正向激励机制，来推动人工智能工具的应用。

在线教育平台Coursera的首席执行官格雷格·哈特（Greg Hart）称：“如果此时采取‘大棒’策略，可能会让员工在短期内达成目标，但却损害长期目标，也就是打造一个更灵活、更具韧性的组织。”对企业而言，成功适应人工智能的意义，远不止眼前的生产力指标。而且，由于许多员工将人工智能视为对自身生计的威胁，强制措施往往会加剧焦虑，而非化解焦虑。

根据招聘机构Challenger, Gray & Christmas的数据，2025年，企业将55,000个岗位裁员直接归因于人工智能，是此前两年总和的三倍多。今年3月，企业软件公司Atlassian裁员10%，金融科技公司Block裁员40%，进一步加剧了员工的不安。Block的首席执行官杰克·多尔西（Jack Dorsey）表示，人工智能工具搭配“更精简、更扁平化的团队”，正在从根本上改变工作的本质，以及“创建和运营一家公司的意义”。一些员工也担心，在工作中使用人工智能，实际上是在“训练”未来取代自己的自动化系统。

Fiverr的考夫曼认为，正因如此，企业领导者需要将“人工智能恐惧”与“人工智能技能”区分开来。他指出，企业往往把对岗位被取代的焦虑，与技能再培训的讨论“混为一谈”，导致两方面的问题都被放大。对岗位被取代的担忧是“合理的”，应当通过直接、坦诚的对话来解决，而不是流于形式的“企业安抚秀”。只有正视这一点，领导层讨论岗位转型、业务收缩或扩张以及员工真正需要掌握哪些新技能，才能令人信服。

首席执行官应该有科学家思维，而不是像将军一样思考

哈佛商学院（Harvard Business School）的管理实践教授约瑟夫·B·富勒（Joseph B. Fuller）称，企业“必须坦然接受”在当前阶段投入更多资源用于学习，并顶住压力，拒绝那些日后会令其后悔的仓促决策。企业所需要的首席执行官，更应该像“科学家”一样去思考，而不是“将军”思维——不仅要推动实验，更要在结果未达预期时，保护实验者不被问责。

富勒指出，一位成功的首席执行官，应当为“无风险实验”创造条件，确保“实验参与者明白，高层乃至董事会都清楚，他们所做的是一次尝试性探索。与其悄然搁置那些未达预期的人工智能试点项目，富勒建议对那些执行良好的“失败案例”予以认可，并分享其中的经验教训。

Coursera的首席执行官哈特强调，利用人工智能时代的早期阶段进行学习和调整至关重要。

他说：“鉴于人工智能目前仍然处于能力发展的初期，如果现在只盯着效率，就会错失一个思考人工智能如何为企业带来真正变革性影响的机会。”

Coursera每月都会举办“人工智能灵感交流会”，员工主动分享他们如何利用人工智能让工作更高效、更轻松。哈特表示，这些会议是公司参与度最高的活动之一，员工会公开交流工具、工作流程以及后续资源，而不是将自己发现的效率秘诀“藏起来”。

这一点对人工智能项目尤为重要，因为其投资回报往往不会立竿见影。经济学家称之为“J曲线”效应：由于企业在收获红利前必须消化学习成本，因此生产力往往会先经历下滑，而后才会飙升。

2025年，麻省理工学院（MIT）那份引发轩然大波的报告显示，大多数人工智能试点项目并未带来实质回报，一度引起投资者恐慌，并被解读为对人工智能技术的否定。事实上，该报告指出，成效不彰的主要原因并非技术本身，而是普遍存在的“学习鸿沟”——大型组织缺乏将人工智能真正融入工作流程的专业能力。相比之下，新创企业没有根深蒂固的流程束缚和办公室政治包袱，表现要好得多。

跳出技术局限去思考

高管们应该牢记，类似的情形以前也曾经出现过，过往经验弥足珍贵。上一次有技术被寄予“重塑商业格局”的厚望，是20世纪90年代互联网兴起时，当时大多数公司只是将其生搬硬套到现有业务上，希望能够产生最好结果。

在互联网早期，企业往往把网站当作一个“数字宣传册架”——只是一个更光鲜的分销渠道，而非重新思考业务运作方式的契机。直到少数公司开始围绕互联网重构自身业务，行业格局才真正发生变化。区分胜出者与落后者的关键，并不在于谁拥有这项技术，而是领导者是否愿意打破固有习惯、重塑岗位职责，并接受一段充满不确定性的试验期。

从这个意义上看，人工智能或许并无太大不同。

领英（LinkedIn）的首席经济机会官阿尼什·拉曼（Aneesh Raman）表示：“如果只是单纯地引入人工智能，已有证据表明它无法达成你的预期。即便是培训员工‘如何使用人工智能’，也只能解决部分问题。真正的影响，在于员工利用人工智能去改变工作本身——重新设计任务和工作流程，而不仅仅是增加一个新工具。”

译者：Biz