插图来源：EDMON DE HARO

“制定预案”这四个字，已经成为当下企业高层应对未知风险时的口头禅。在战争时期，制定预案更是一项无比重要的工作，不管是水雷攻击、网络攻击还是外国制裁，都有可能在一夜之间改变供应链格局，推高能源价格，进而将影响波及到广大企业。

现在，聪明的企业领导者不再满足于一个预案，而是会在战争来袭、疫情暴发、市场停摆之前就推演多种预案，明确企业应对每一种灾难的策略。

最先这样做的是壳牌公司（Shell）的前身荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）。20世纪70年代，荷兰皇家壳牌就制定了一系列预案，模拟石油供应链一旦突然中断，公司应该做何反应。制定预案这种做法并非由壳牌首创，它起码可以追溯到战争年代或者冷战（Cold War）时期的阵营博弈。但壳牌是第一家将系统化的预案制定纳入核心决策流程的大型企业，这在很大程度上要归功于经济学家、规划师皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）。他在英国伦敦带领的预案团队制定了许多预案，让壳牌的高层得以提前演练各类危机下的应对之策。

这份未雨绸缪的谨慎最终收获了奇效。20世纪70年代初，壳牌的管理层便推演过沙特阿拉伯的局势动荡导致油价上涨的可能性。随后阿拉伯国家果然实施了石油禁运，导致全球油价飞涨。但壳牌早有准备，提前放缓了炼油厂的扩建工程，并对现有的炼油厂进行了改造，使其能够处理多种原油。反观竞争对手却在慌乱中举棋不定。行业内普遍认为，在那次石油危机中，壳牌的表现要远优于其他所有大型石油公司。这次成功让壳牌的预案工作成为了全球经典案例。时至今日，壳牌仍然会定期发布《壳牌预案》（Shell Scenarios）。

截至本文完稿时，美国和伊朗之间的军事冲突还在持续，企业需要处理的紧急事务有很多，对很多企业而言，预案制定工作的优先级可能不会太高。自从今年2月美国和以色列的联军对伊朗发起军事打击以来，中东地区已经有数千人丧生，数百万人流离失所，关键货运通道受阻，全球物价全线上涨。这场战争带来了深重的人道主义灾难，而其对石油供应与价格的冲击，更波及了全球几乎所有行业。

“这严格来说并不是一场世界大战，但却是一场牵动全球的战争。”美国外交关系协会（Council on Foreign Relations）的高级研究员丽贝卡·帕特森（Rebecca Patterson）说道。

直到本文完稿时，中东战事仍在持续。而这场冲突所凸显的战略认知，将在战争结束后，长期影响全球企业家的决策方向。

1 企业的“战时指挥中心”已经成为常设机构。

“我接触过的所有客户，几乎都设立了战时指挥中心。”2025年4月，就在美国总统唐纳德·特朗普（Donald Trump）宣布对全球近180个国家加征“对等关税”后数日，毕马威（KPMG）的高管玛丽·罗尔曼（Mary Rollman）告诉《财富》杂志。当时，“战时指挥中心”在多数企业还是一个全新的部门。“他们迅速组建了一个专项团队，成员完全放下日常工作，全身心地投入到应急处置工作中。”

这些战时指挥中心直到现在还没有解散。美国供应链管理协会（Association for Supply Chain Management）的会长阿贝·埃什克纳齐（Abe Eshkenazi）表示，美国关税战的局势“不说是每天都在变化，起码也是每周都在变化”。而伊朗战事“让不确定性持续加剧”。现在唯一的区别就在于，“战时指挥中心”在很多企业已经不是一个比喻了，而是一个实打实的常设机构。

每一代人可能都会觉得，自己的时代是最混乱、最难以预测的。但数据显示，近年来，商界所面临的动荡程度实属历史罕见。自1985年以来，斯坦福大学（Stanford University）与威斯康星大学（University of Wisconsin）的研究员每月都会发布一个“不确定性指数”。该指数显示，从2018年起，美国经济政策的动荡与市场焦虑升至历史最高位，并且此后一直居高不下。（该指数是根据一些参考元素计算的，例如市场对经济预测值的分歧、一些即将到期的联邦税法条款，以及主流媒体对一些经济政策的报道情况等。）在特朗普公布了2025年的关税政策后，该指数再创新高。（至于该指数在美伊开战后的最新数值，截至本文完稿时尚未发布。）

欧亚集团（Eurasia Group）的创始人及总裁伊恩·布雷默（Ian Bremmer）称，经济的不确定性在短期内难有明显回落。目前的联合国安全理事会（United Nations Security Council）、世界贸易组织（World Trade Organization）、七国集团（Group of Seven）等国际组织维系全球秩序的能力已经大不如前。“我们现在进入了一个‘G0时代’，没有任何单一国家或国家联盟拥有足够的政治经济实力与意愿，去推动真正意义上的全球议程。”

身处乱局时代，企业只能依靠自己。埃什克纳齐指出，在动荡的全球秩序下，“企业供应链部门的负责人都在想方设法建立库存缓冲，寻找替代供应商，打造供应链冗余”，而这些举措往往与企业的长期战略相悖。

换言之，企业的“战时指挥中心”，在短期内还不会被裁撤掉。

2 多预案至关重要，难度也是空前之大。

“预案测试或者压力测试这种工作，如果你还没有开始做，现在就应该马上做。”美国外交关系协会的帕特森建议道，企业除了对成本与供应链进行压力测试，还要强化对网络攻击的防御能力。“伊朗的网络实力是很强的。”比如在今年3月，伊朗就对医疗设备制造商Stryker公司发动了网络攻击，其目标不是索要赎金，而是直接销毁数据。伊朗此前的多次网络攻击，均瞄准了医院、港口、发电厂、铁路等关键经济基础设施。

最有价值的预案推演，往往聚焦于危机事件带来的第二层效应和第三层效应。帕特森表示，对伊朗战事而言，“最大的风险是滞胀风险。”滞胀的第二层效应会导致经济增长放缓，高失业率与高通胀并存。在汽油价格和航运成本持续上涨的背景下，“这一趋势将推高通胀预期，甚至直接推升实际通胀率”。而第三层效应则可能包括利率与借贷成本上升、美元走强，进而导致美国更倾向于进口，而出口则变得更难。

即便伊朗战事结束，其影响也将长期延续。这就是所谓的“病来如山倒，病去如抽丝”。

3 要牢记新冠疫情的教训。

这并不是说伊朗战事带来的灾难足以与三年新冠疫情相比，但战争的走向是没有人可以预测的，就像新冠疫情初期，也没有人想到它会演变为后来的样子。

在新冠疫情初期，所有企业的员工、股东、客户和供应商都陷入了恐慌，所有人都想要一个答案，而这个答案甚至连首席执行官也无法给出。新冠疫情深刻影响了企业的领导模式，其影响一直延续到现在，企业领导者无论如何不应该忘记新冠疫情的教训。

新冠疫情期间，传统首席执行官运筹帷幄、掌控全局、无懈可击的形象在很短的时间里就迅速崩塌了。“他们从被神化的形象回归为普通人。”猎头公司史宾沙（Spencer Stuart）的吉姆·西特林（Jim Citrin）说。当时有一位企业高管对《财富》杂志表示：“我发现一家企业真正的魔力在于它非常接地气，能够让人们看到真实的你，也包括你的弱点。”

现在，战争的迷雾再次笼罩了各个企业的最高层。首席执行官们再一次面临着无法解释的问题——战争将持续多久？是否会升级？油价会涨到多高？

但现在也正是吸取新冠疫情教训的最佳时机——企业领导者要敢于承认自己并非全知全能，也不要试图扮演无所不知的角色。只有这样，大家才会更依赖你，你的领导也才会更有效。

译者：Min