插图来源：TIM MCDONAGH

这一跌宕起伏的商业传奇堪比剧本。2000年，里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）与马克·伦道夫（Marc Randolph）坐在视频租赁巨头百视达（Blockbuster）时任首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）对面，力劝对方收购他们尚未盈利的DVD邮寄租赁新创企业Netflix。彼时，Netflix仅有30万名订阅用户。然而，当二人开出5,000万美元的收购价，并提出由他们负责打造和运营百视达的线上租赁业务时，安蒂奥科断然拒绝。这一决策后来被公认为商业史上缺乏远见的典型失误：到2010年，百视达申请破产，而Netflix则凭借其流媒体娱乐服务强势杀入好莱坞。

如今的Netflix，早已跳脱出外购影视内容的流媒体播放平台定位，成长为行业巨擘。2025年，Netflix的内容投入预计将高达180亿美元。眼下，这家公司正在沿用“逆袭夺冠”的经典叙事，续写新篇章。去年12月初，Netflix宣布以827亿美元的价格收购拥有传奇历史的华纳兄弟（Warner Bros.）影视工作室，同时将有线电视领域的王牌品牌HBO及其流媒体平台HBO Max一并收入麾下。约15年前，监管这些资产的高管曾经对Netflix会撼动好莱坞权力格局的说法嗤之以鼻：时任华纳兄弟母公司时代华纳（Time Warner）首席执行官的杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）在2010年直言：“这种说法，有点像在问‘阿尔巴尼亚军队能够称霸世界吗？’”

诚然，Netflix此前从未尝试过如此规模的交易。鉴于竞争对手派拉蒙（Paramount）正在试图通过敌意收购拿下整个华纳兄弟探索公司（Warner Bros. Discovery），Netflix与华纳兄弟的联姻仍然存在很大变数。但即便交易最终未能达成，Netflix也已然向外界证明，它不仅有能力颠覆一个行业，更有实力将其彻底吞并。

Netflix发迹于互联网泡沫时代，出身草根却一路高歌猛进，这样的发展轨迹尤为令人惊叹。Wolfe Research的董事总经理、媒体娱乐行业分析师彼得·苏皮诺（Peter Supino）指出：“Netflix本来不应该有立足之地。其发展之路，依托的是一系列充满风险与不确定性的战略决策，而事实最终证明，这些决策全都无比精准。”

显然，在当下，称霸流媒体领域，就等同于掌控了整个娱乐行业。Netflix当前的市值已经逼近4,000亿美元，已经超越迪士尼（Disney）、华纳兄弟探索公司、福克斯公司（Fox Corp.）、派拉蒙和狮门影业（Lionsgate）这些传统竞争对手的市值总和。

那么，Netflix究竟是如何做到这一切的？答案在于，该公司培育了鼓励灵活应变、敢于冒险的企业文化，并且屡次展现出精准研判并驾驭风险的魄力，这其中就包括一系列战略性转向。Netflix曾经宣称绝对不会涉足原创影视制作，却在2011年打破这一惯例，在未看试播集的情况下，为大卫·芬奇（David Fincher）监制的《纸牌屋》（House of Cards）两季剧集投入1亿美元，这在当时堪称史无前例的决策。Netflix曾经对用户共享密码的行为持放任态度，却从2023年起开始严格执行“限制账号仅限一家人使用”的规则。Netflix曾经明确表示不会涉足直播和广告业务，却在2022年至2023年短短数月内同时推出这两项服务，随后又在2024年达成首笔重大体育赛事版权交易，打破又一项禁忌。

Netflix也曾经宣称绝对不会全面进军院线发行领域，直到它决定收购华纳兄弟，并承诺将旗下影片投放影院。在宣布这笔收购交易的投资者电话会议上，Netflix的联席首席执行官特德·萨兰多斯（Ted Sarandos）称：“我们打造了卓越的业务，为此，必须勇于突破、持续自我革新。我们绝对不可以停滞不前，必须持续创新，投资那些真正能够打动观众的故事。”

无论将这种策略称为“创新”，还是“迷惑竞争对手的障眼法”，大多数人都认同，Netflix堪称践行大胆战略的典范。黑斯廷斯在其商业著作《不拘一格：Netflix的自由与责任工作法》（No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention）中，分享了驱动公司战略转型的指导原则，他指出：“当行业发生转变时，绝大多数企业都会走向失败。”这位在2023年升任董事长的前首席执行官将公司的成功归功于其企业文化：以创新为优先导向、激励顶尖人才、弱化管控束缚，让Netflix得以“紧跟时代与用户需求的变迁，实现持续的成长与蜕变”。

这与好莱坞的传统商业模式可谓背道而驰。在好莱坞，制片公司的高管宁可押注续集、衍生剧、重启版和模仿作品等成熟IP，也不愿意为未经市场验证的新创意冒险。

正是这种更为大胆的策略，让Netflix抢占了行业先机。Netflix的前首席人才官杰西卡·尼尔（Jessica Neal）说：“我们愿意承担其他公司不敢承担的风险，原因在于它们固守过往的成功经验。”她还提到，这种策略意味着需要接受她所说的“必要代价”——为了实现更宏大的目标，有时不得不牺牲短期用户体验。最典型的例子莫过于2011年，Netflix曾经计划将DVD邮寄租赁业务拆分，成立独立子公司Qwikster。尽管此举对维持流媒体业务的增长至关重要，却引发了用户的强烈不满，这次拆分计划的执行也被视为Netflix罕见的失误。

尼尔曾经两度任职Netflix，在人才管理的岗位上工作了近12年。她坦言：“很多企业都在自毁前程，原因在于它们将失误等同于失败，而我们则将失误视为学习机会。但企业必须教会员工如何从失误中学习，我们做到了这一点。同时，企业还需要招聘那些愿意这样做的人才。”

这家昔日名不见经传的DVD邮寄租赁公司，目前已经在全球拥有约1.4万名员工。历经近30年的战略转型，Netflix最初的商业模式几乎已经被彻底颠覆。但令人惊叹的是，其内部企业文化却始终保持相对稳定。这样的工作环境，以及苏皮诺所称的“理性文化”，或许才是该公司的秘密武器。

2009年，Netflix发布了一份长达125页的文化手册，阐述其打造高效工作环境的秘诀。这份备忘录虽然经过多次修订，但始终强调若干独特理念：自由重于流程、“情景管理而非控制管理”、坚持坦诚沟通——即便（或尤其）处于令人尴尬的情境之中，也要直言不讳。

正如黑斯廷斯在其著作中所承认的，Netflix的企业文化特立独行。公司不记录员工的休假天数与报销额度，大力推崇绩效数据与高管薪资的内部透明化。为确保团队始终由顶尖人才构成，Netflix推行了著名的“留任测试”——这在本质上是一种员工评估机制，管理者扪心自问：“如果某位员工提出离职，我是否会全力挽留？”通过这一测试，管理者能够筛选出真正创造价值的员工，并淘汰不合格者。已经有数位资深高管因为未能通过该测试而离职，其中就包括Netflix的首任首席人才官、企业文化的奠基人之一帕蒂·麦科德（Patty McCord）。

“我们极度重视反馈机制，勇于开展人们刻意回避的艰难对话。”尼尔表示，“我们坚信，坦诚相告才是真正的关怀，而刻意回避问题反而是一种不负责任的表现。”她指出这种文化有助于团队在困境中保持沟通：“正是因为我们敢于直面棘手问题，才可以更高效地化解危机。”

回溯多年前，时代华纳的首席执行官曾经轻蔑地将Netflix比作“阿尔巴尼亚军队”。这一幕如今看来，简直就像是Netflix官方纪录片中的经典桥段——这句充满嘲讽的评价反而激励Netflix团队奋进。据称，黑斯廷斯曾经向高管赠送印有阿尔巴尼亚国旗双头鹰图案的迷彩贝雷帽，尼尔还记得员工们“自豪地佩戴着”印有阿尔巴尼亚军队标识的胸牌。

即便在当时，他们坚信终将迎来属于自己的好莱坞式结局。

*****

千倍量级的增长

2000年， 百视达拒绝收购Netflix的良机

30万

2000年， Netflix的DVD邮寄服务订阅用户数

超过3亿

2025年， Netflix的流媒体服务订阅用户数，覆盖190多个国家

SOURCES: NETFLIX, MEDIA REPORTS

译者：Zhy