图片来源：KELSEY MCCLELLAN

我坐在车里，只见外卖员正在朝着车飞奔而来，架势不亚于“社区5公里跑备赛训练”，又带着点“拿钥匙、点火、赶紧溜”的仓促。

如果不是朝我冲过来的人有明确的身份，这个场景或许就会让人有一些不安。他是徐迅（Tony Xu），DoorDash的联合创始人及首席执行官。这家外卖配送公司在过去五年间飞速崛起，市值达到了850亿美元。

然而，在旧金山市区这个温和的秋日，徐迅并未扮演《财富》美国500强首席执行官的角色。相反，他整个下午都在做DoorDash的“送餐员”（Dasher）的工作——开着公司员工的白色奥迪（Audi）SUV（他告诉我，自己的车被孩子的安全座椅占满了）穿梭于旧金山街头，派送炸鸡沙拉和地中海风味套餐。这并非他第一次做送餐员：作为公司的联合创始人，他是DoorDash最早的一批送餐员之一，而且所有的美国全职员工每年都必须完成四次送餐轮班。（途中他在马路中间掉头，连我这个纽约本地人都为之惊叹。）

不久前，徐迅接了来自同一家“幽灵厨房”（行业术语，指仅提供外卖服务的餐厅）的四个订单。徐迅说：“这就是我所说的‘地狱难度’挑战，我从未一次性接过四个订单。”

他把奥迪车停在了旧金山SoMa街区的一条狭窄双向小巷里，这里能不能合法停车还是一个问题。此刻，徐迅想展示DoorDash送餐员端应用程序界面上的一项功能。他一边走近奥迪车一边对我说：“订单还没有准备好，但你看这个，特别有意思，看到了吗？10秒钟前刚刚弹出来的。”

徐迅把他的iPhone猛地凑到我的面前，屏幕上的提示写着：“是否需要取消该订单的配送任务？”我有点发懵。

徐迅兴奋地解释道：“因为系统知道这个订单会严重超时，而且我们前两个订单也会受到影响，所以它不想惩罚我。为了节省时间，我会选择‘是的，取消。’”

这种由算法驱动的优先级排序，正是徐迅打造公司的核心思路——超级细节控。此刻的他活像一位狂热的新创企业创业者，一口气列举了DoorDash推出的其他看似不起眼的运营改进，例如在订单中重点标注最容易被送餐员遗忘的甜点。他还向我展示了公司自主研发的导航技术，旨在为送餐员提供全方位指导，从顾客家门口的最佳停车位置，一直到大型写字楼或者住宅区的专属入口。

这些细节或许只为我们的这次送餐节省了几分钟甚至几秒钟的时间，但公司的领导层认为，在送餐应用程序这个按需经济领域竞争最为激烈的战场，这些细节共同构成了关乎成败的关键差异。

徐迅对我说：“利用这些数据，我们正在尝试为现实世界打造一个目录。这些信息在谷歌地图（Google Maps）上找不到，在OpenAI的ChatGPT上也不存在。我们首次把这些信息全部整合了起来。”亚马逊（Amazon）、联合包裹服务公司（UPS）、联邦快递公司（FedEx），甚至美国邮政总局（U.S. Postal Service），或许都在使用不同的话术称自己可以轻松应对实物或者包裹的“最后一公里”配送，但DoorDash力求更进一步，用徐迅的话说，就是要“攻克最后100米”。

一旦实现这一目标，商业机遇就将不可限量。成立12年后，DoorDash已经在美国餐饮配送行业脱颖而出：2025年全年营收有望突破130亿美元，市场份额约占60%——是排名第二位的竞争对手Uber Eats的两倍多。曾经与子公司Seamless共同主导美国第三方餐饮配送市场的Grubhub，如今已经跌至第三位，市场份额不足10%。

不过，这一发展轨迹也给DoorDash敲响了警钟：在外卖行业，没有任何领先优势是稳固的。DoorDash开始了扩张之旅，包括拓展新的零售品类，以及进军新的地理市场。这一举措可能会被证明是有先见之明，也可能会灾难性地分散公司的精力。如果经济衰退或者崩盘，手头拮据的消费者可能就会放弃便利的外卖，因为它包含送餐费和餐品加价，这对DoorDash而言可能是生存危机。当然，DoorDash也可能被Uber这样的竞争对手，或者是一家尚未出现的原生人工智能公司取代。

风险固然存在，但机遇亦不小：如果公司细致入微的战略持续奏效，而且能够始终领先竞争对手，那么公司当前的市值或许只是不久后市值的九牛一毛。

徐迅告诉我：“餐饮配送只是我们的起点，但对于餐厅或者零售商来说，我们的愿景是，无论遇到任何商业问题，我们都希望成为商户的第一选择。”

马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就是徐迅的崇拜者之一。这位Meta的首席执行官告诉《财富》杂志，身为Meta董事的徐迅是一位“出色的顾问”，他的商业成功模式与很多硅谷创业者截然不同。“硅谷有很多人空谈宏大理念，表面上很吸引人，但在实践中却存在诸多细节问题，难以落地。”他还说，徐迅则更“务实”。

事实上，徐迅认为成功的关键在于“注重细节，持续前进”。这位首席执行官对我说：“如果你身处科技行业却不持续改进，实际上就是在倒退，而且可能会在一夜之间彻底失败。”

自2012年徐迅与三位斯坦福大学（Stanford University）的同学共同萌生创立DoorDash的想法以来，他始终警惕着失败的可能性。一年后，他们将公司推向了日益激烈的外卖应用程序主导权争夺战中，并投身于这场新创企业之间的艰苦鏖战。在这场战役中，他们经历了多次濒临倒闭的危机、士气的剧烈波动、残酷的商业决策和投资者的突然变卦，最终才艰难取胜。

事实上，DoorDash在起步阶段就险些夭折。如今，徐迅很喜欢讲述2013年秋天那场让这家新创企业“一战成名”、又迅速陷入困境的斯坦福大学橄榄球比赛。当时，学生球迷的订单蜂拥而至，徐迅和他当时规模尚小的团队送出的每一份餐品都超时了，有些甚至严重超时。正确的做法是给每位顾客退款，但这笔退款将耗费公司40%的银行存款，使其存款余额降至3万美元以下。不过，他们还是这么做了，并且通宵烤了饼干，第二天亲手送给顾客，作为额外的歉意。虽然无法确切知道，如果没有这些道歉饼干，会有多少顾客回流，但这一举措奠定了创始人所说的公司核心价值观：客户至上。

如果DoorDash当时真的因此而倒闭，那么除了帕洛阿尔托（位于美国加利福尼亚州圣克拉拉县西北角的一座城市，处于硅谷的核心地带——译注）之外，没有人会注意到这家公司。DoorDash当时已经面临众多竞争对手，包括后来成为知名品牌的Postmates和Caviar等新兴企业。还有一些公司，比如Munchery、SpoonRocket、Maple和Sprig，都试图通过自主制作和配送餐品来差异化竞争，而非充当现有餐厅的中间商，但它们最终都失败了。

当时该行业还有一个巨头，也就是Grubhub和Seamless于同年早些时候合并成立的公司。总部位于芝加哥的Grubhub当时已经接近十岁，而纽约市的Seamless比Grubhub还要早成立几年。

不过，Grubhub和Seamless当时只是订餐平台，只与自身拥有配送员的餐厅合作。

徐迅和其他联合创始人则有不同的看法。智能手机的兴起让所谓的“零工经济从业者”可以实时接收和完成订单。Taskrabbit、Uber和Instacart等公司已经验证了这种模式的可行性。他们意识到，通过建立一个按需工作的合约配送员网络，不仅能够避免全职员工的管理费用，还可以大幅扩大提供外卖服务的餐厅数量，即使这些餐厅没有自家配送员也无妨。

DoorDash开始在其应用程序上展示餐厅菜单，对象甚至包括那些尚未成为合作伙伴的餐厅。为了推行这一模式，DoorDash的配送员会亲自为顾客下单，通常使用DoorDash资助的借记卡支付。由于公司无法从销售额中分成，而为了盈利，公司在向顾客收取配送费时有时还会给餐厅菜品加价。

其他公司也采用了类似的配送模式，只是略有不同。另一家位于湾区（Bay Area）的新创企业Postmates建立了一个零工网络，其配送员能够从任何商店取送几乎任何物品。该公司的餐饮配送业务后来开始迅速发展。

随后，Uber入局。2015年，由特拉维斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）领导的这家新创企业在多伦多推出了专门的Uber Eats应用程序，立即实现了爆发式增长。当时，尽管Uber成立仅有几年的时间，但其核心叫车业务的总营收已经达到约10亿美元。在三年的时间中，Uber Eats进驻了42个国家。在此期间，Uber在美国餐饮外卖市场的份额一度达到了33%，而当时DoorDash的规模仅为其一半左右。

当时，DoorDash迎头赶上的可能性似乎十分渺茫。硅谷对DoorDash的普遍看法是，其烧钱模式正在摧毁公司，也让投资者对其前景失去了信心。每进入一个新市场，DoorDash都会在营销上投入巨资：投放广告、为新用户提供大幅折扣、雇佣线下工作人员签约商家和配送员。

徐迅对《财富》杂志表示，公司内部士气低落。他回忆道，“我会……展示我们银行账户余额的走势”，手也会跟着向下移动。他对员工说，如果他们想另谋高就，他完全理解。有些人确实离开了。

情况变得如此糟糕，以至于公司A轮融资的领投机构红杉资本（Sequoia Capital）的林君睿（Alfred Lin），不得不说服自己的合伙人在2016年领投C轮融资。为了完成融资，DoorDash不得不接受比上一轮更低的估值。林君睿告诉《财富》杂志：“我们当时离资金耗尽只剩不到一个月的时间。”

在硅谷，人们普遍认为DoorDash已经濒临破产。Uber当时则幸灾乐祸。一位Uber前高管对《财富》杂志表示：“我当时的心情好极了。”

然而2017年，Uber急转直下：这家飞速发展的新创企业因为被指控存在普遍的性骚扰和恶劣的企业文化而陷入声誉危机，导致卡拉尼克辞职。随后，备受尊敬但财务作风更为保守的达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）接任首席执行官，肩负起一系列艰巨任务，包括改善公司形象和资产负债表，以及为不久后的首次公开募股做准备。

据公司的一位前任高管透露，受此影响，每年烧钱约5亿美元以推动增长的Uber Eats，不得不削减与“不惜一切代价取胜”举措相关的支出。此外，Uber想要重塑形象的意愿，也意味着Uber Eats团队无法采用DoorDash的一项颇具争议的做法——在未获得餐厅许可的情况下，将其菜单列入应用程序。虽然该做法往往受到食客的欢迎，但也引起了一些餐厅的不满，它们愤怒的原因包括：DoorDash有时为了弥补零餐厅佣金而上调菜品价格，使其失去对顾客体验的控制权，以及取餐时经常出现混乱局面。汉堡连锁店In-N-Out甚至在2015年因为此类做法而起诉了DoorDash。（该案很快庭外和解，DoorDash停止了对该汉堡连锁店的配送服务。）

最终，一些城市出台法律，禁止未经许可添加餐厅的行为，而DoorDash并未对此进行抗争，因为它已经通过先发优势获利多年。这引起了一些企业的不满。一位外卖行业创业者说：“[DoorDash]这么做获得了飞速发展，然后对其他企业来了招釜底抽薪。”

就在Uber Eats为了修复公司形象而削减营销支出、不再大力获取新用户时，DoorDash嗅到了机会。2018年年末至2019年年初，该公司加大了营销力度，并从Uber Eats挖走了几位关键高管，其中的部分条件是提供丰厚的薪酬待遇。

更具讽刺意味的是，DoorDash这场烧钱闪电战的资金来自于Uber高管非常熟悉的一位投资者，也是当时Uber最大的投资方——日本的投资巨头软银（SoftBank）。2018年3月，软银领投了一轮成就DoorDash霸主地位的5.35亿美元融资。重要少数股东投资竞争对手令一些Uber的高管愤怒不已。这位Uber的前高管说：“我们当时的反应是，搞什么鬼。”（软银未回应置评请求。）

无论如何，DoorDash从此一飞冲天：2018年年初，其北美业务覆盖约1,500个城镇，到2019年年底，已经扩展至约6,000个。

竞争对手嘲笑这种惊人的扩张是“烧钱机器”，但徐迅和他的团队却全力以赴，继续优先布局竞争对手忽视的郊区和中型都市区。他们把这些地区视为“绿地”，认为只要给予足够的关注和资金支持，就可以获得丰厚的回报。公司对客户数据的分析显示，由于用户留存率高，新市场最终会实现盈利。

诚然，在零工经济兴起之前，比萨店和中餐厅等一些餐饮机构普遍提供外卖服务，但还有很多其他餐厅并不提供，而各类消费者正在越来越习惯于智能手机带来的极致便利性，无论他们住在纽约市52层的高楼里，还是住在距离最近的邻居都有一英里（约1,609.34米）远的堪萨斯州乡下。

投资银行Evercore ISI的资深互联网股票分析师马克·马哈尼（Mark Mahaney）说：“这家公司的确受益于人们行为习惯的改变，而这家公司反过来也推动了这种行为习惯的改变。”

在此期间，曾经占据主导地位的应用程序Grubhub继续丢失市场份额。2019年年初，DoorDash的销售额首次超过了Grubhub。

DoorDash对郊区的长期聚焦既是出于必要，也是一种战略考量。城市配送市场竞争激烈，参与者包括Grubhub、Seamless、Postmates，以及后来的Uber。早期就与这么多的竞争对手正面交锋，很难取得长期优势。

但从战略角度来看，郊区也蕴藏着巨大的机遇。DoorDash的领导层认为，在那些对拥有可支配收入的家庭具有吸引力、而且配送选择有限的地区，订单量会更大。郊区也是知名大型连锁餐厅的聚集地，这些餐厅深受顾客的喜爱，但通常不提供配送服务。当DoorDash与Buffalo Wild Wings和芝乐坊（Cheesecake Factory）等全国性巨头达成合作之后，这些公司为推广新配送服务所做的营销努力也让其受益匪浅，继而帮助DoorDash成为了家喻户晓的品牌。

即便如此，一些DoorDash的竞争对手还是对其郊区投资嗤之以鼻。Grubhub的联合创始人及前首席执行官马特·马洛尼（Matt Maloney）回忆道，他当时认为，对于一家新创企业而言，在郊区建立餐饮配送网络—招募餐厅、送餐员和顾客——从财务上来说成本过高。2019年，有传言称DoorDash无法筹集到新资金，让其竞争对手看到了它行将就木的些许希望。然而风险投资家以及随后的软银等公司，继续向该—公司注资，共计为其郊区豪赌投入了超过10亿美元。

随后，新冠疫情爆发，很多富裕家庭逃往郊区。封锁导致餐厅的客流量锐减，远程办公成为主流，外卖需求激增近100%。DoorDash完美地应对了订单洪流，并迎来了大量新客户。

近期还遭到嘲笑的DoorDash大规模郊区扩张策略，最终带来了丰厚的回报。仅2020年一年，DoorDash的业务就增长了两倍多。据林君睿透露，2019年，DoorDash曾经考虑收购或者与Postmates和Uber Eats合并，但现在已经没有必要了。相反，Uber在2020年年初与Grubhub的收购谈判破裂后，于当年年底收购了Postmates。

回忆起DoorDash在新冠疫情期间的成功，Grubhub的马洛尼不禁惊叹。他对我说：“在我看来，他们长期押注郊区配送的策略有点像‘见鬼，这个奇迹就发生在我的眼前’，这就像超级碗（Super Bowl）赛事第四节的一记孤注一掷的长传。”

这也让该行业的其他人开始反思。Uber的前高管告诉《财富》杂志：“我们的错误之处在于严重低估了郊区市场，他们在我们没有布局的地方发起了进攻。”

至于徐迅，他认为业界关于DoorDash为何能够在美国市场击败竞争对手的很多观点都过于简单化。押注郊区或者未经官方合作就接入餐厅的决定是关键因素？徐迅说：“我认为自己并不比其他人聪明多少，其他人也在郊区布局，其他人也十分重视业务地域的选择，所以不仅仅是因为我们有更好的战略，必然还有其他原因。”

这一立场有一些出人意料：徐迅承认这些战略确实有助于公司获得成功，他自己的投资者和员工都在吹捧这些战略，而且他过去也将郊区战略视为主要因素，但他似乎更想强调DoorDash在细节上的把控。他解释道：“我认为关键不在于‘我们选择了这个或者那个特定战略’，而是长期以来的持续执行造就了差异。”

近年来，徐迅喜欢上了柔道。没有错，他还和Meta的扎克伯格一起“切磋”过。他把公司的这种行事风格比作那些在不想去练习房的时候也仍然前往练习房的柔道练习者。

他一口气列举了他交替称之为“执行力”或者“运营卓越”的要素：专注于持续改进。秉持“以客户为中心”和“贵在行动”等准则，以及始终细致入微地执行、且从不满足于现状的态度。

DoorDash的新配送品类负责人福阿德·汉农（Fuad Hannon）说：“用一个不太专业的商业术语来说，我们在运营上‘很能扛’。我们将‘每天进步1%’视为核心价值观之一。”

其中也不乏残酷的竞争手段。在配送量大的地区，外卖大战的胜负可能取决于能否通过独家合作来锁定最受欢迎的餐厅，将其他外卖应用程序排除在外。Uber还在一场反垄断诉讼中指控DoorDash利用其主导市场份额，迫使美国最大的连锁餐厅与其达成独家或者优先合作，为DoorDash的白标服务提供支持，即借助DoorDash的技术和送餐员，为餐厅的自有网站或者应用程序的订单进行配送。

当我就上述诉讼案向徐迅提问时，他对这起依然处于证据开示阶段的诉讼不以为然。他说：“归根结底，消费者会做出自己的选择。相比诉讼，我更关注创新和客户体验。”

在全美的多个地区看似击败竞争对手后，DoorDash的野心已经远超美国餐饮外卖业务。徐迅从创业初期就一直在谈论打造“现代版联邦快递”的愿景。

上述野心的一部分落在了汉农领导的“新配送品类”部门身上。该部门已经与酒类商店、连锁药店、花店、宠物店以及体育和聚会用品零售商建立了合作，甚至建立了自己的仓库，储备合作零售商的库存，以便在零售商没有实体门店的地区提供配送服务。或许最具雄心的是，该公司正在强势进军杂货配送业务——这个全球消费者最频繁、最稳定的购物领域。

红杉资本的林君睿表示，起初他对进军杂货配送业务持怀疑态度，因为该行业的经济效益极具挑战性。不过，如果公司要践行创始人的愿景，其实别无选择。林君睿说：“徐迅的愿景是赋能本地经济。如果不考虑餐饮配送、杂货、便利店和零售，就无法赋能本地经济。”

在2025年9月的一场媒体活动上，DoorDash宣布了其迄今为止最大的杂货行业合作：与美国最大的杂货公司克罗格（Kroger）达成非独家合作。尽管克罗格已经与Instacart和Shipt等其他第三方服务合作，但这家杂货巨头选择新增DoorDash这个合作伙伴还是引起了不小的轰动，因为这是一家从未专门聚焦杂货业务的公司。

证券公司Wedbush Securities的研究显示，在此过程中，DoorDash已经开始动摇第三方杂货配送公司Instacart的统治地位，后者的美国市场份额已经从两年前的70%降至如今的58%。尽管DoorDash仍然位居第二位，与Instacart的差距较大，但在此期间，其市场份额已经增至13.5%。

DoorDash在2025年的投资和并购活动也彰显了其更大的野心。2025年6月，该公司以1.75亿美元收购了广告技术新创企业Symbiosys，后者可以帮助在DoorDash的应用程序上投放广告的品牌和零售商也在其他的网络平台上触达DoorDash的用户。2024年，DoorDash的应用程序内广告业务的年化收入突破10亿美元。在线广告业务已经日益成为在线零售商和交易平台的核心利润引擎，分析师估计，DoorDash的广告业务利润率远高于其核心配送业务。

DoorDash还以12亿美元收购了酒店服务公司SevenRooms，该公司开发的软件产品能够帮助餐厅、酒店等管理预订和客户关系。如今，其中部分功能已经整合到DoorDash的应用程序中。

该公司也在投资开展大规模国际扩张。2025年5月，它以近40亿美元收购了英国的第三大餐饮配送服务公司Deliveroo，引发轰动。此前在2022年，DoorDash以约80亿美元的全股票交易收购了芬兰的订餐配送公司Wolt。如今，DoorDash的配送业务已经覆盖40多个国家，其下一阶段的扩张将面临新的挑战，因为迄今为止，Uber在国际市场的配送业务规模更大。

在人工智能方面呢？如今，硅谷的任何增长故事似乎都离不开机器人，DoorDash自然也不例外。在部分市场与人行道配送机器人公司Serve合作后，DoorDash于2025年9月推出了自己的自动配送机器人。这款名为“Dot”的新型配送机器人已经在菲尼克斯投入订单配送，可以在自行车道、公路上以20英里（约32,186.88米）的最高时速行驶，在人行道上也能够以低速状态移动。它可以装载六个大型比萨或者30磅（约13,607.77克）的货物，而且造型十分可爱——哑光红色的机身搭配大大的卡通眼睛。

目前，DoorDash在美国配送市场处于领先地位，但战争远未结束。Uber很快向《财富》杂志指出，其全球规模更大，而且“上季度完成的配送订单比DoorDash多数百万份”。2025年11月初，DoorDash以新增投资和技术支出为由下调了收益预期，导致股价大幅下跌，市值蒸发超过200亿美元。不过DoorDash表示，公司再次选择着眼长远。DoorDash在财报新闻稿中称：“我们希望能够有一种无需投入就可以让婴儿长大成人、或者让婴儿一夜之间成年的方法，但我们认为这并非是生活和商业的运作模式。相反，我们试图以能够实现的里程碑为导向进行投资，在发展的不同阶段分配适当的时间和资源。”

尽管有这些雄心勃勃的计划和巧妙的创新，但扎克伯格提醒我，徐迅和DoorDash的成功本质在于：注重细节、脚踏实地、多次化险为夷，以及日复一日的不懈努力。

扎克伯格对《财富》杂志表示，他在最近倾听徐迅分享DoorDash的长期愿景后坚信，徐迅最终会被视为“我们这个时代最伟大的商业领袖之一”。

扎克伯格在谈及徐迅为DoorDash制定的路线图时说：“这一点并不在于那些可以一次性解决所有问题的崇高理想或者灵丹妙药式的战略，而是取决于极具条理、坚韧不拔且富有竞争力的行事方式。”

正如在2025年初秋我与徐迅的一小时DoorDash送餐经历所揭示的那样，事情并非总能够一帆风顺。我们的四个订单中只按时送达两个，还有一个不得不完全放弃，并由另一位送餐员晚点送达。

完成另外三个订单花费了大约一个小时的时间，这位首席执行官最终赚了19美元（包含小费）。根据加州网约车配送司机相关法律的最低工资和里程补贴要求，公司可能会补足差额，但考虑到旧金山湾区的生活成本，这依然算不上丰厚。徐迅说，如果四个订单都送达了，“我们大概就可以轻松赚到25美元……这样的话我觉得送餐员会很满意，我个人也会很开心。”

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《财富》美国500强企业亮点

DoorDash

2025年排名

第394位

营业收入

107.22 亿美元

利润

1.23 亿美元

员工人数

23,700人

股东整体收益（2020年12月9日至2024年12月31日年均收益率）

-3%

2025年11月初，DoorDash下调了收益预期，称将加大对自动配送及其他新技术产品和服务的投资，这导致投资者大幅抛售其股票，公司的市值蒸发超过200亿美元。

译者：Feb