图片来源：ALL PHOTOS COURTESY OF THE COMPANIES, SAVE FOR C, D, G, H, L, N, O, Q FROM GETTY IMAGES BY MONICA SCHIPPER; BENNETT RAGLIN; DAVID PAUL MORRIS/BLOOMBERG; BLOOMBERG; TAYLOR HILL/FILMMAGIC; LAM YIK/BLOOMBERG; JOHN LAMPARSKI; LEV RADIN/PACIFIC PRESS/LIGHTROCKET

担任《财富》美国500强企业首席执行官的麦肯锡校友

A. 威廉·布朗（William Brown），3M公司，1990-1997年任职麦肯锡*。在担任航空航天与国防服务公司L3Harris Technologies的首席执行官三年后，于2024年加入3M公司，出任首席执行官一职。

B. 安德鲁·麦克马洪（Andrew McMahon），Guardian Life Ins. Co. of America公司，1997-2005年任职麦肯锡。2017年加入Guardian Life，任战略与客户发展执行副总裁，2020年出任首席执行官一职。

C. 罗纳德·奥汉利（Ronald O'Hanley），道富银行（State Street），1986-1997年任职麦肯锡。2015年加入道富银行，任投资部门总裁兼首席执行官，2019年出任道富银行首席执行官。

D. 佩德罗·皮萨罗（Pedro Pizarro），爱迪生国际（Edison International），1993-1999年任职麦肯锡。2016年加入爱迪生国际公司，任总裁一职，同年稍晚出任首席执行官。

E. 索姆亚·苏塔里亚（Saumya Sutaria），Tenet Healthcare公司，2000-2018年任职麦肯锡。2019年加入Tenet Healthcare，任首席运营官，2021年出任首席执行官。

F. 詹姆斯·泰克莱特（James Taiclet），洛克希德·马丁（Lockheed Martin），1991-1996年任职麦肯锡。卸任房地产投资信托基金American Tower的首席执行官后，于2020年6月加入洛克希德·马丁，任首席执行官。

G. 桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai），Alphabet，2002-2004年任职麦肯锡。2004年加入谷歌（Google），负责产品管理工作，2015年升任谷歌的首席执行官，2019年出任Alphabet的首席执行官。

H. 博科思（Christopher S. Boerner），百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb），2000-2002年任职麦肯锡。2015年加入百时美施贵宝，任美国商业市场负责人，2023年出任首席执行官。

I. 沙恩·奥凯利（Shane O'Kelly），Advance Auto Parts公司，1999-2003年任职麦肯锡。曾经担任家得宝（Home Depot）高管，后于2023年出任Advance Auto Parts的首席执行官。

J. 瑞安·麦金纳尼（Ryan McInerney），Visa，1997-2005年任职麦肯锡。2013年加入Visa，任总裁，2023年出任首席执行官。

K. 贡扬·凯迪亚（Gunjan Kedia），美国合众银行（U.S. Bancorp），1996-2004年任职麦肯锡。2025年成为美国合众银行的首席执行官。2016年加入该公司后，她曾经担任负责财富、公司、商业和机构银行业务的副主席。

L. 徐迅（Tony Xu），DoorDash，2007-2009年任职麦肯锡。曾经在麦肯锡短暂任商业分析师一职，后于2013年创立DoorDash，并担任首席执行官。

M. 哈里·“哈尔”·劳顿（Harry “Hal” Lawton），Tractor Supply公司，2000-2005年任职麦肯锡。2017年至2019年任梅西百货（Macy's）的总裁，后于2020年加入Tractor Supply，任首席执行官。

N. 屈翠容（Joey Wat），百胜中国控股（Yum China Holdings），2000-2003年任职麦肯锡。2014年加入百胜餐饮中国（Yum Restaurants China），担任肯德基中国（KFC China）的总裁，2018年出任首席执行官。

O. 范洁恩（Jane Fraser），花旗集团（Citigroup），1994-2004年任职麦肯锡。2004年加入花旗集团，担任客户战略主管，并于2021年出任首席执行官。

P. 乔恩·范德·阿尔克（Jon Vander Ark），Republic Services公司，2000-2012年任职麦肯锡。2013年加入Republic Services，任执行副总裁兼首席营销官，后曾经担任其他高级职位，2021年出任首席执行官。

Q. 詹姆斯·戴维斯（James Davis），Quest Diagnostics公司，1992-1997年任职麦肯锡。2013年加入Quest Diagnostics，任高级副总裁，2022年出任首席执行官。

R. 里奇·施泰因迈尔（Rich Steinmeier），LPL Financial公司，2002-2006年任职麦肯锡。2018年加入LPL Financial，任部门总裁，主管业务战略与增长业务，2024年坐上头把交椅。

*标注年份均为其在麦肯锡任职时间

四年前，花旗集团（Citigroup）的首席执行官范洁恩（Jane Fraser）成功突破华尔街的“玻璃天花板”，成为首位执掌美国前四大银行的女性高管。不过在掌舵这家资产规模达到2.6万亿美元的金融机构之前，范洁恩掌握的一整套核心能力早已悄然为其铺就晋升之路，这些能力的塑造不仅得益于她在高端金融行业的历练，更得益于她在全球顶尖咨询机构高强度、大分析量工作环境中的锤炼。

1994年自哈佛商学院（Harvard Business School）毕业后，范洁恩就加入了麦肯锡（McKinsey）。在此期间，她系统掌握了“问题结构化”这一重要工作方法。作为一名年轻顾问，范洁恩频繁穿梭于各大董事会会议室和后勤办公室，经过专业训练，她逐渐掌握了拆解复杂商业挑战、制定转型路线图，以及协调跨职能团队的技巧。1997年，时年30岁的范洁恩晋升合伙人，此时的她已经为多家跨国企业提供过咨询服务，涵盖从增长战略规划到危机管理复苏等诸多关键领域。

这段经历就像一堂有关行业决策与模式识别的速成课。范洁恩指出：“通过这段时间的工作，我学会了如何从零构建问题分析框架、明确成功标准，也掌握了挑选合适人选、组建高效团队、进而实现目标的方法。”她特别强调：“这种思维模式至今仍然对我有着深远影响。”

2004年，范洁恩离开麦肯锡，加盟花旗集团。她在咨询行业掌握的技能并未立刻派上用场，但随着时间推移，这些技能逐渐成为其管理策略的核心，即以系统化、体系驱动的方式，修复业务漏洞、重构发展潜能、推广有效方案。在花旗集团任职期间，范洁恩历经多个关键岗位锻炼，其中不乏陷入困境的业务板块，例如私人银行与次贷危机后的抵押贷款业务部门。2015年受任领导花旗拉丁美洲（Citigroup Latin America）的业务时，范洁恩接手的是一个深陷重大欺诈丑闻余波、亟需进行文化与风险管理体系重塑的烂摊子。上述的每项工作经历都锤炼了她作为“救火队长”与战略家的本能。

范洁恩在就任首席执行官时表示，她带来的不仅有金融专业技能，还有扁平化的管理方法以及从容应对不确定性、拆解复杂难题的能力，这些都是她在麦肯锡任职期间形成的“肌肉记忆”。

范洁恩绝非个例。纵观美国商界，在麦肯锡历练过的高管为数众多。在该公司的校友（指代离职员工）中，至少有18位目前在《财富》美国500强企业中担任首席执行官职位，明显多于其他公司，包括Alphabet的桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）、DoorDash的徐迅（Tony Xu）、洛克希德·马丁（Lockheed Martin）的詹姆斯·泰克莱特（James Taiclet）以及Visa的瑞安·麦金纳尼（Ryan McInerney）。如果加上《财富》世界500强企业，上榜人数就将增至28人，其中包括诺华（Novartis）的万思瀚（Vas Narasimhan）和安联（Allianz）的奥利弗·贝特（Oliver Bäte）。麦肯锡称其内部数据显示，自公司成立以来，已经有超过500名校友先后在目前的《财富》世界500强企业中担任过最高管理层职位；在年收入超过3亿美元的公司担任此类职位的校友人数超过700名；更令人惊叹的是，在40岁以上的麦肯锡校友中，超过半数已经进入各大企业的最高管理层。

这些成就的取得或许并非刻意战略规划的结果，但也绝非天上掉下的馅饼。几十年来，麦肯锡一直将自己定位为未来领袖的“进修学校”，通过高强度训练、重复性实践及参与重大决策的历练，释放人才的天赋潜能。如果这套方法论有效，就能够显著提升人才的决策能力和构建宏大解决方案的魄力。麦肯锡的全球资深董事合伙人、企业元老莉兹·希尔顿·西格尔（Liz Hilton Segel）指出：“在此过程中，你将发现更多的潜在机遇。通过持续协助客户达成其原以为无法实现的目标，你将培养出优秀的模式识别能力，随之建立起来的自信会让你受益终生。”

这份工作虽然要求很高，但其回报也一直很明确，那就是可以为你铺就一条扬名立万的捷径。与那些在完成离职面谈后即与员工分道扬镳的企业不同，麦肯锡始终与其校友保持着紧密联系。通过举办邀请制峰会、设置导师计划及非正式沟通机制，麦肯锡成功打造出了全球商界最强大且能够自我强化的人脉网络之一，借助该网络，麦肯锡不仅可以在校友离职很久之后依然与之保持联系，还经常能够促使后者以客户或者战略合作伙伴的身份重返麦肯锡。

但没有人可以保证这种人才输送机制能够做到“长盛不衰”。正如曾经被誉为“首席执行官工厂”的通用电气（General Electric），其在人才输出方面的影响力早已今非昔比。现在的问题是，麦肯锡作为企业“造王者”的黄金时代能否延续下去，特别是在人工智能技术重构咨询行业根基的当下。

麦肯锡向来喜欢通过让未来高管处理棘手商业难题来对其进行磨砺，如今也迎来了算法逐步承担部分工作的新时代。过去由初级顾问负责的基准分析、研究整合乃至PPT制作等任务，正在逐渐被自动化工具接手。受到此趋势的影响，麦肯锡及其他咨询公司不得不重新审视其人才策略与价值定位。各大咨询公司不再仅仅依赖源源不断的MBA毕业生，转而加大了对经验更丰富的运营人员的招聘力度，这些成熟的管理型人才不仅擅长对技术驱动式的变革进行规划，也可以确保变革真正落地见效。

与此同时，《财富》美国500强企业的“领导层模板”也在不断演变。董事会愈发青睐具备深厚技术功底、精通产品开发，并拥有带领组织完成复杂数字化转型的实战经验的高管。从历史维度观察，麦肯锡的校友在金融、医疗保健及工业制造等领域最为集中，这些行业恰恰最能够充分发挥麦肯锡在问题结构化处理方面的能力。纵观《财富》美国500强和《财富》世界500强企业，约有三分之一的麦肯锡校友出身的首席执行官就职于银行、保险和支付领域，另有相当大一部分在医疗保健与生命科学行业供职。

在其他一些行业，麦肯锡出身的高管占比则相对较低，这也可以说明一些问题。比如执掌科技巨头的麦肯锡校友就寥寥无几，能够出名号的代表性人物不过皮查伊和徐迅而已。在苹果（Apple）、亚马逊（Amazon）、Meta以及微软（Microsoft）等对全球经济的未来走向具有决定性影响的企业决策层中，鲜见麦肯锡校友的身影。这一现象绝非偶然，上述企业普遍倾向于选拔那些从工程技术或者产品研发岗位成长起来的高管，这类高管之所以可以在业界闯出名号，往往依靠的是构建、扩展平台而非从事战略分析工作。长期与麦肯锡划等号的“战略家型首席执行官”群体，当前正在面临技术出身的新生代领导者的强劲竞争，其中相当比例的竞争者从未有过咨询行业的从业经历。

然而，就此断言麦肯锡将会走向衰落还为时过早。作为一家即将在2026年迎来百年华诞的老牌企业，麦肯锡此前已经成功经受住了从全球化兴起到数字革命在内的一系列重大变革的考验。麦肯锡宣称，其价值不仅在于为企业提供咨询服务，更在于引导人才以系统化思维进行思考，进而培养出拆解复杂问题、果敢决策的能力。

真正的挑战在于，该商业模式能否以足够快的速度演进，确保其在人工智能赋能的经济中保住自身地位。在过去18个月期间，麦肯锡公司通过采用自然减员机制及更为严苛的绩效管理体系，已经将其全球员工总数缩减10%。此项举措虽然被视为战略调整，但其幅度之大，已经超越常规成本控制的范畴。

这家曾经长期协助企业界定“领导力”内涵的企业，如今正在面临全新的考验，它必须证明自己能够培养出新一代的首席执行官，后者不仅需要具备战略家的素质，更需要可以扮演推动企业转型的架构师角色。如果成功，麦肯锡就将延续自己对高管层的影响力，而如果失败，则意味着麦肯锡“首席执行官工厂”的传奇成为历史，“代码”将取代“会议”，成为未来商业决策的核心所在。

商界领袖的“黄埔军校”

走入麦肯锡位于纽约曼哈顿下城的办公区，有一间会议室格外引人注目。它复刻了该公司的前管理合伙人罗恩·丹尼尔（Ron Daniel）的角落办公室的原貌，旨在向这位帮助将麦肯锡打造成为商界领袖黄埔军校的关键人物致敬。丹尼尔在麦肯锡服务了66年，曾经为杰米·戴蒙（Jamie Dimon）和迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）等商界领袖提供顾问服务，直至90多岁高龄仍然坚持到办公室工作，后于2023年去世。正是在他从1976年至1988年担任全球管理合伙人（相当于首席执行官）期间，麦肯锡确立了自身“最高层管理人员摇篮”的崇高地位。

当前，该公司正在以全新的紧迫感努力延续自身的光辉传统。麦肯锡的全球管理合伙人鲍勃·斯滕菲尔斯（Bob Sternfels）说：“我们培养了大量商界领袖，但这一成就究竟是偶然为之，还是我们现有培养体系与方法论的必然结果？”

该问题目前已经成为麦肯锡重构其领导力培养体系时的核心议题。斯滕菲尔斯认为，答案在于建立“多元精英选拔机制”，该机制在扩大人才选拔覆盖面的同时，也对入选者的绩效表现提出了更严苛的要求。他特别强调：“这一机制与学历背景关系不大，其核心在于评估候选人的发展潜质与内在特质。只要足够优秀，每个人都应该相信自己有机会取得成功。”

而且这种机会往往来的很快。新入职的顾问将被迅速委以重任，参与高强度工作，不断获得各种反馈，同时也需要快速成长。在麦肯锡广为人知的“非升即走”制度框架下，顾问群体普遍需要在六年内晋升为合伙人，否则就要离开公司。事实上，大多数人会在几年内离开，而后往往会在商界、公共服务领域或者创业实践中出任关键职务。

麦肯锡对旗下3,000名合伙人的要求都很高。考核委员会成员、全球资深董事合伙人丹尼尔·帕克托德（Daniel Pacthod）透露，考核委员会每年都会从领导力、客户合作到团队贡献等多维度出发，对合伙人的表现进行严格考核，在考核每位合伙人时一般要进行20人次至30人次的面谈。麦肯锡的合伙人也会借此机会进行反思。帕克托德经常鼓励同事考虑外面的机会，他强调这么做不是为了搞变相淘汰，而是为了帮助合伙人进一步明确目标方向。斯滕菲尔斯也持相同观点，他强调，自己更重视员工在麦肯锡平台的持续成长：“从某种意义上说，我并不关心你在麦肯锡待了多久。重要的是你在此期间是否做出过了不起的成绩。”

在客户需求不断演变、领导工作日趋复杂的背景下，麦肯锡始终坚信，加倍增加人才投入才是确保自身不可替代的最佳方式。不过，职场成长最终还是要靠合伙人自己。麦肯锡的合伙人没有直接领导，他们需要自主规划职业发展路径、构建个人业务组合、提出独特价值主张，还需要持续做好客户关系维护工作。

经过这种历练，优秀人才往往能够走入企业的最高决策层。麦肯锡对校友职业发展轨迹的追踪数据显示，在离职员工中，有相当比例最终晋升至企业的核心领导岗位。在现年50岁以上的校友中，约13%（近1,200人）的初级分析师出身者曾经在职业生涯的某个阶段出任过企业的首席执行官职务。而在人数相对较少但曾经担任过全球资深董事合伙人的校友中，这一比例更是达到半数以上。

离开麦肯锡，执掌更大舞台

尽管麦肯锡在领导力培养方面投入了大量的资源，但其众多杰出校友均明确表示，麦肯锡仅是其通向首席执行官职位的重要跳板，而非决定性因素。他们往往需要在其他领域深耕多年之后才有机会跻身最高管理层。

“对我而言，麦肯锡具有无可替代的重要意义。”大学一毕业就加入麦肯锡、现任Visa集团首席执行官的瑞安·麦金纳尼如是说。他表示，职业生涯伊始，麦肯锡便为其提供了难得的机遇，使其可以直接接触权力核心，并在第一线参与决策过程。在20世纪90年代末至21世纪初期间，其主要客户为美国第一银行（Bank One）与Visa。在当时陷入困境的美国第一银行，麦金纳尼有幸与该行的新任首席执行官杰米·戴蒙直接合作，这段经历对当时还是年轻顾问的他产生了深远的影响。

然而，当面临实际领导团队的职责时，麦金纳尼知道自己离开的时候到了。他说：“最重要的是要积累实际运营经验。”29岁那年，麦金纳尼受命出任摩根大通（JPMorgan）的消费者银行部门的首席营销官兼首席产品官，充分彰显了前客户对他的非凡信任。在后续担任首席风险官期间，麦金纳尼学会了如何应对远比在麦肯锡设计演示文稿复杂得多的局面。他也坦言：“麦肯锡的工作经历与摩根大通的实践经验可谓‘绝佳组合’。”经过麦肯锡与摩根大通这两条不同职业发展路径的历练，Visa最终向他发出了工作邀请。

目前供职于花旗集团的范洁恩也有类似的职场转型经历。她曾经在麦肯锡公司工作十年时间，其中做了五年的全球资深董事合伙人。范洁恩说：“我想做点实际工作，而不仅仅是提供咨询服务。我想参与到决策过程之中，并亲自承担相应后果。”在加入花旗集团后，她特意争取负责那些能够考验其实战领导能力的职位。其职场导师、时任花旗集团首席执行官的高沛德（Mike Corbat）坚持让她在真正的运营岗位上历练至少五年时间，以便充分感受自己所肩负的重担。

尽管范洁恩十分看重在麦肯锡接受的训练，但她也直言不讳地说，如果没有那些年负责实际业务的经验，自己就根本无法胜任企业高管的职务。“绝无可能。”当被问及如果直接空降花旗集团的最高职位自己能否胜任时，她直截了当地答道，“麦肯锡给了我锐意进取的勇气，但真正让我做好准备的，是亲身打造业务架构、领导多元化团队、管理复杂损益表的实战历练。”

安联的首席执行官贝特在加入这家保险公司前，曾经在麦肯锡工作14年的时间，而今他已经在安联任职近二十载。贝特在咨询行业的从业经历使其得以在职业发展初期就获得了与最高决策层直接接触的宝贵机会，远早于其他一般行业。在麦肯锡快速成长的欧洲保险业务部门，当时还是年轻首席顾问的贝特已经可以直接对接包括安联集团在内的各大跨国企业的首席执行官。

这种自主性意味着要承担更重大的责任——协助客户发现真正的问题，而非局限于处理表面症结。“你们想解决问题，只是找错了对象。”他记得自己曾经在许多场合对首席执行官们说过这样一句话，“麦肯锡鼓励员工要敢于提出质疑，哪怕这样会引起客户不快。”

进入安联后，他一路晋升，出任首席财务官后，他逐渐认识到，如果只靠过去在咨询行业积累的经验，自己也就能走这么远了。“没有什么能够让你真正为成为‘公司门面’做好准备。只要出了问题，就都是你的责任。而如果可以取得什么成绩，却往往与你无关。”

尽管如此，这些由咨询顾问转型而来的首席执行官们依然普遍认为，其在麦肯锡公司的经历为自己的职业发展奠定了坚实的基础。贝特说：“定义问题、拆解问题，再重新整合成解决方案的能力，始终是我们最重要的专业能力。”

麦金纳尼表示，在麦肯锡养成的工作习惯至今仍然影响着他在Visa的领导方式。他特别提到，麦肯锡那种“坦诚、快速、直接到近乎残酷的反馈机制与教练文化非同凡响，能够让你学会坦然接受批评”。但与前文提到的贝特和范洁恩一样，他也认为自身的蜕变应该归功于自己在不同岗位上的历练。他说：“正是因为我做过的各种工作，我才得以更充分地为承担如此重任做好准备。”

一入麦肯锡，终身麦肯锡

今年5月初，麦肯锡的一众在任、离任顾问齐集曼哈顿的某家餐厅，共同庆祝该公司的北美地区前管理合伙人兼董事长加里·平库斯（Gary Pinkus）光荣退休。本次活动的受邀嘉宾都是商界响当当的人物，各大公司的首席执行官、董事会成员、高管纷纷在列。约150位与会者专程自全球各地飞赴纽约出席庆典，其中既有依然服务于麦肯锡的在职员工，也包含离任公司数十载的资深前辈。诚如帕克托德所言：“此情此景，恰似一场温馨的家庭聚会。”

麦肯锡对员工的影响并未在员工上交门禁卡的那一刻终止。其真正的力量或许并不在于培养出了多少商界领袖，而在于即使这些人离开已久，麦肯锡仍然可以将他们紧密地联系在一起。

时至今日，麦肯锡依然在积极追踪超过6.5万名校友的动向，详细记录他们的职业发展轨迹，并通过新闻通讯、专属网络直播和精心策划的线下活动，及时通报他们的职位晋升、董事会任命情况及所获荣誉。该公司每年举办约180场校友聚会，据估计，约有90%的离任顾问会定期参与至少部分此类活动。

“我们这么做是为了构建一种深层次的共鸣。”协助监督校友关系维护工作的全球资深董事合伙人谢莉·斯图尔特（Shelley Stewart）表示，“关键在于要让大家为自己参与过的事业感到自豪，并且一直记得这段经历。”

麦肯锡推行此项举措不仅源于对往昔岁月的珍视，更是出于深远的战略规划。麦肯锡的各业务部门负责人必须全面“掌握”其分管区域内的校友网络资源，此类人脉关系往往会转化为未来重要的合作机遇。该网络的核心在于成员共享的麦肯锡职业经历——这一共同背景相较名片更能够拉近彼此距离，并且可以有效拉近代际距离。正如斯图尔特所说：“当你成为首席执行官，面临关键决策时，你一般会向自己信赖的人寻求支持。即便两位麦肯锡校友的任职时间相隔长达十五载之久，当其共处一室时，仍然能够有许多共同语言，进而建立稳固的合作关系。”

这种情谊与其它精英行业的校友之间的“人脉关系”大有不同。范洁恩说：“我们的关系不像银行业那么功利，更多的是一种‘彼此相识、共同发展、相互成就’的良性互动关系。”

这种“校友飞轮”也塑造了麦肯锡独特的离职处理方式。与悄悄送走离职人员不同，这家咨询巨头往往会主动帮助离职顾问在其他企业谋得要职，并坚信这份善意终将给企业带来丰厚的回报。正如全球资深董事合伙人普妮·巴加伊（Pooneh Baghai）所言：“在我经手的每一个重要客户项目中，都少不了麦肯锡校友的身影。”

这种动态回馈机制成功将麦肯锡生态转化为一种可以自我强化的影响力循环体系，将该企业的世界观、方法论与运营标准深度融入国际商业舞台的驱动机制之中。该机制同时也发挥着非正式治理架构的功能。斯图尔特透露，在定期向公众披露企业动态前，其会先与核心校友共享信息，并征求他们的反馈意见。

这种忠诚并非一种盲目行为。近年来，当麦肯锡公司因为与阿片类药物制造商的合作以及南非贿赂丑闻等事件而陷入舆论争议之际，最响亮的提醒往往就来自该机构的校友群体。斯图尔特说：“这些校友始终密切关注着麦肯锡在全球扮演的角色。当我们未能践行自身所倡导的标准时，他们就会直言不讳地提出批评。”

上述两起伦理失范事件的后果极为严重。麦肯锡的公信力遭受重创，在开展内部反思的同时，也付出了实质性的代价。麦肯锡就阿片类药物相关业务支付了超过12亿美元的和解金与罚款，同时同意为了结南非腐败调查支付近1.23亿美元。涉及丑闻的内部合伙人全部离职，至少有一名高层领导被指控妨碍司法公正。受到争议持续发酵的影响，时任全球管理合伙人的施南德（Kevin Sneader）在2021年的改选中落败。

斯滕菲尔斯称，自相关事件发生以来，麦肯锡累计已经投入近10亿美元重建企业的风控合规体系，在从苹果、沃尔玛（Walmart）等公司招募资深管理人员的同时，全面改革了客户筛查流程，重新分配了决策权限。他表示，通过上述系列举措，麦肯锡已经成功建立起层次分明的双重伦理架构，一个用于客户准入评估，一个用于对全体顾问提出更高的行为标准要求。

斯滕菲尔斯说：“我的态度一直很明确，那就是我们应当以这些危机为契机，实现自我提升。作为全球最重要组织的顾问机构，在出现问题时，我们没有权利置身事外、推卸责任。”

开展培训，迎接人工智能时代

在麦肯锡公司全力重塑企业声誉的关键时期，另外一场颠覆性的变革正在自内而外地重塑着麦肯锡——这便是生成式人工智能。

麦肯锡的许多卓越校友都成长于传统培养模式之下，在当时的环境下，领导素养主要通过敲着白板开会、分析建模以及与客户进行马拉松式磋商等方式培养。但随着生成式人工智能的广泛应用，此类初级工作正在麦肯锡与其客户企业中逐渐消失。

这又引发出一个亟待解决的问题，如果初级顾问无法通过最具挑战性的分析工作锤炼专业能力，其还是否能够培养出领导才能？斯滕菲尔斯说：“面对时代变革，我们必须对人才培养机制进行革新。”

这种现代化革新贯穿于与客户服务、内部运营有关的各项工作之中。目前，在麦肯锡的全球业务中，有40%涉及协助客户部署、规模化推广人工智能及相关技术。麦肯锡已经与诸多科技巨头建立联盟关系，合作方包括亚马逊云科技（AWS）、微软、谷歌云（Google Cloud）、赛富时（Salesforce）及思爱普（SAP）等，在战略规划与解决方案交付等层面为客户提供全方位的支持。

在麦肯锡内部，这场转型更为彻底。麦肯锡公司目前拥有约4万名正式员工。然而，据斯滕菲尔斯透露，若将1.6万多个人工智能体纳入整体劳动力统计，则其实际人力规模已经达到5.6万人之多。他说：“一年前，我们还只有1,000个人工智能体，可以看出我们推进这项工作的速度之快。”

斯滕菲尔斯解释道，此项举措的核心目标在于强化人类顾问的工作能力，而非取代其位置。“我们致力于将员工培养为‘超专业人员’，而非‘多余人员’。”这意味着要从根本上对初级分析师的职能定位进行重构。斯滕菲尔斯说：“初级顾问不再需要承担演示文稿制作、数据汇总以及基础的综合整理等事务性工作，而是要把更多的时间用在那些需要创造性思维、非程式化问题解决能力以及人际互动的领域。”

这是对麦肯锡人才培养与评估体系的一次全面改革。回顾历史，麦肯锡内部长期将智商（IQ）与人际关系商数（RQ）作为衡量顾问成功潜力的核心要素。在进入2010年代后，麦肯锡进一步引入能力商数（CQ）概念，标志着该组织对深度专业知识的追求。而在当前发展阶段，人工智能的应用能力已经成为人才必备的关键技能。麦肯锡的希尔顿·西格尔说：“这是下一阶段的核心竞争力。”

这种转变在麦肯锡的招聘中体现得尤为明显。如今，MBA毕业生在其新员工中的占比已经不足20%，而在三十年前斯滕菲尔斯入职时，该比例曾经高达约80%。

这种变化对麦肯锡长期奉行的学徒制培养模式构成了考验。范洁恩承认，随着人工智能技术应用导致对初级分析师的需求显著下降，必须对人才培育方案重新进行设计。她说：“过去，我们通过大量的基础工作与分析训练培养员工的决策判断能力。现在，我们亟需找到新的人才培养方法。”

麦肯锡正在试图通过在各业务层级推进人工智能技术的深度应用来巩固自身的领先地位。当前，从初级分析师至全球资深董事合伙人，全体员工都需要具备数据应用与自动化相关能力。工程师已经深度融入客户团队，顾问团队则负责指导客户部署人工智能应用，推动实现业务增长目标。

科技进步大潮也在重塑麦肯锡的员工培养模式。如今，员工能力培养包括两大部分：一是学会如何与人工智能体协同工作，二是努力掌握算法技术难以替代的核心能力。Visa的麦金纳尼说：“在重大决策沟通、问题解决及领导力培育等关键领域，麦肯锡的表现依然优于大多数的企业。”巴加伊认同这一观点，并进一步表示：“员工培养的根本要素从未改变。除非你认为人工智能和机器人将会成为未来世界的主宰，否则这些技能仍将有其用武之地。”

麦肯锡称，该公司最近的革新举措只是公司长期使命（构建战略，更要培养战略家）的延续而已。帕克托德引用了马文·鲍尔（Marvin Bower，自1950年至1967年间任麦肯锡管理合伙人，极具影响力）的备忘录作为佐证。

麦肯锡的多项标志性工作准则（包括“非升即走”机制）都是鲍尔的手笔，也是他明确指出，麦肯锡的使命不仅在于为企业提供咨询服务，更要培育未来能够领导这些企业发展的人才。过往的内部备忘录中对此有着清晰记载。加入麦肯锡就意味着踏入帕克托德所说的“商界领袖预备班”。

时至今日，这种雄心仍未消减半分。各大公司的董事会在物色首席执行官人选时，仍然会第一时间拨通麦肯锡合伙人的电话，而该公司凭借由来已久的“商界领袖训练营”的声誉依然可以为推荐人选打开机会之门。帕克托德表示，近年来，他已经收到约十余个高管职位的邀约。同样地，巴加伊和希尔顿·西格尔也都曾经接到担任首席执行官的邀约。当被问及有朝一日是否会考虑出任最高职位时，希尔顿·西格尔不置可否地耸耸肩笑道：“当然。”

*****

担任《财富》世界500强企业首席执行官的麦肯锡校友

A. 奥利弗·贝特（Oliver Bäte），安联集团（Allianz），1993–2007年任职麦肯锡*。2008年以首席运营官身份加入安联，2015年出任首席执行官。

B. 奥努尔·根奇（Onur Genç），西班牙对外银行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria），1999–2012年任职麦肯锡。2012年加入西班牙对外银行土耳其子公司，主管零售银行、私人银行及支付系统，2018年出任首席执行官。

C. 查理·纳恩（Charlie Nunn），劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group），2006–2011年任职麦肯锡。辞去汇丰银行（HSBC）的财富与个人银行业务首席执行官职务后，于2021年执掌劳埃德银行。

D. 万思瀚（Vasant “VAS” Narasimhan），诺华集团（Novartis），2003–2005年任职麦肯锡。2005年加入诺华，担任全球疾病领域战略负责人，2018年晋升首席执行官。

E. 马里奥·格雷科（Mario Greco），苏黎世保险集团（Zurich Insurance Group），1986–1994年任职麦肯锡。辞去意大利的忠利保险（Generali）的首席执行官职务后，于2016年出任苏黎世保险的首席执行官。

F. 麦韬远（Tobias Meyer），德国敦豪集团（DHL Group），2001–2013年任职麦肯锡。2013年加入敦豪集团，任企业发展执行副总裁，2023年晋升首席执行官。

G. 柯皓哲（Holger Klein），采埃孚集团（ZF Friedrichshafen），1998–2014年任职麦肯锡。2014年加入采埃孚，任整合管理负责人，2023年出任首席执行官。

H. 维克多·多迪格（Victor Dodig），加拿大帝国商业银行（Canadian Imperial Bank of Commerc），1994–1997年任职麦肯锡。2005年加入加拿大帝国商业银行，任财富管理执行副总裁，2014年晋升首席执行官。

I. 莱昂哈德·伯恩鲍姆（Leonhard Birnbaum），意昂集团（E.ON），1996–2008年任职麦肯锡。2013年加入意昂集团，任首席商务官，2021年出任首席执行官。

J. 安德鲁·欧文（Andrew Irvine），澳大利亚国民银行（National Australia Bank），2002–2008年任职麦肯锡。2020年加入澳大利亚国民银行，主管企业与私人银行业务，2024年执掌最高权柄。

*标注年份均为其在麦肯锡任职时间

*****

高管训练营

来自“首席执行官工厂”的经验分享

在麦肯锡的校友中， 有28位目前正在担任 《财富》 美国500强或 《财富》 世界500强企业的首席执行官。 以下是这些商界领袖认为自己在麦肯锡的主要收获：

1 问题解决能力与判断力。

咨询顾问必须具备拆解复杂问题的能力，并通过识别规律提升自己判断能力的敏锐度。

2 开拓视野，建立自信。

入职之初，新顾问就被委以重任，并将获得与高层决策者接触的宝贵机会。

3 沟通能力与影响力。

领导者必须具备清晰、结构化的思维，要能质疑既有认知，并能围绕共同行动方案协调不同的利益相关者。

4 谋划自己的职业发展路径。

咨询顾问的职场成长要靠自己规划，通过跨行业、跨职能、跨职位历练，展现自己的可塑性和适应各种职位的能力。

译者：Feb