放眼全球，几乎所有消费品企业的经理们都在面对一项越来越艰巨的挑战——制定并实施一种可以制胜的渠道策略，它既可以帮助企业达成商业目标，又能满足消费者和渠道商的需求。此时，他们要考虑许多关键而又难以取舍的选择。这些选择往往涉及多方面的利弊权衡。举例来说：

    是否在合适的渠道上有了足够多的投资？销售代表是否在合适的渠道上花了足够多的时间？

    如何和分销商合作？在哪里合作？（哪些分销商可以将企业的价值主张传达到零售终端和消费者，并将企业的市场营销规划付诸于实践？）在哪里建立重点客户的管理机制最有效？

    企业在零售终端的营销策略合理吗？商品的定价适当吗？消费者会对零售店里举办的活动感兴趣吗，还是会感到茫然，或者觉得无关痛痒？

    有没有可能在一些特定的渠道关系上减少一些投资，但又能让渠道经营者获得足够的激励，对消费者进行有效的传播？

    要找到以上问题的答案，并不是件简单的事情，许许多多的消费品公司都在上下而求索。而市场的新趋势让情况变得更加扑朔迷离。随着一些现代渠道零售商变得更有组织性，他们的议价能力增强了。与此同时，传统渠道——本来就难以实现“低成本高效益”的渠道——仍在许多产品类别的分销中起到重要的作用。

    但是，我们可以用一种系统性的方法改变这种状况和格局，使其向更加有利于消费品企业的方向改变。这种方法就是：将合适的品牌放到合适的零售终端中售卖，在零售终端开展一些吸引顾客的活动，给各个零售渠道设计一些适合自身情况的商品包装，供经营者选用。这些措施，都可以促使他们支持消费品企业的策略，并参与合作。

市场新趋势让消费品企业更难以制定并执行可以制胜的渠道策略

    多年来，消费品企业一直在与有组织的大型零售商斗智斗勇，以期在力量上达到平衡。这种情况还会继续，甚至还会朝着零售商的方向倾斜，因为现在市场当中又出现了一些新的趋势，这些趋势在美国和欧洲这样的成熟市场中颇为显著，而在日趋成熟的中国市场中也必定会变得越来越明显。

    在中国，现代渠道的规模持续扩大，使得那些最具规模的零售商能向消费品企业施加越来越大的价格压力。举例来说，联华超市和农工商超市就是两个规模很大的零售企业，目前各自拥有约4,900家和3,500家零售店，而就在2003年，它们的零售店数量还仅仅是2,500家和1,200家。又例如，个人护理用品商店屈臣氏在过去四年中将自己的零售店数目扩大了两倍，达到了现在的500家，而且还计划在2011年将这个数字翻番。

    许多大型零售企业的品牌都定位于提供有竞争力的低价商品。像物美这样的中国零售企业，也在模仿美国零售业巨头沃尔玛的定位策略，打出了“天天廉价，永远物美”的标语，并在各个零售店内开展低价促销宣传活动。每逢周二，物美都要选择40~50个生鲜、食品和日用品，以“低于进价10%以上”的“惊爆价”销售。这种策略的目的是吸引顾客，加大这一时段来超市购物的人流量。

    然而，中国的现代渠道的集中度仍然较低。众多的全国性、区域性，甚至是地方性的超市、仓储超市，以及连锁零售店都在参与角逐。面对这样的复杂局面，消费品企业面临更多的挑战。例如，联华超市被认为是中国最大的连锁零售企业之一，但在中国零售100强企业的总销售收入中仅占8.5%。在地方上，全国性零售连锁必须与一些区域性或地方性的零售企业展开竞争，比如人人乐超市，它拥有97家大型超市和仓储式超市，主要分布在深圳和西安；另外还有万家超市，它拥有1,800多家零售商店，80%以上都分布在江苏省。

    同时，中国的零售商店货架上的品牌数量过多。全球品牌、区域性品牌，甚至地方性的小品牌，均同台竞争。在中国不同的地区，小品牌也是五花八门、各放异彩。例如，中国目前的妇女卫生产品中有10多个全国性的品牌（如宝洁的护舒宝，强生的娇爽，金佰利的高洁丝），也有诸多区域性品牌（如恒安的安尔乐），以及仅在上海地区销售的维尔福。尽管可供消费者选择的品牌已经多如牛毛，但零售商还是在不断地引进自有品牌争取市场份额，为自己谋利。比如，乐购超市最近将“乐购有值”（Tesco Value）和“标准乐购”（Tesco Standard）等自有品牌引入零售商店，而本土的竞争者联华超市和物美超市也竞相模仿。