亟待解决的问题

    在完成第三次重组后，中国电信行业迈入了3G时代并形成了“三足鼎立”之势。然而，2009年三家运营商用接近1,500亿元的总投资，仅换来了1,100万的3G用户，与业内的普遍预测相差甚远。

    泛太平洋对南北方15个省和直辖市的调查发现，在市场开发和财务效益方面，多数所谓“全业务经营”后的新通信运营商根本不能实现“1+1>2 ”的协同效应。本案例中的江北公司（案例名称，非企业实名），于2008年底初步完成了移动网络和固定网络业务的重组，并从一开始就认为两家业务的合并会自然地拉动整体增长，然而结果不尽人意。其2009年上半年收入及利润仅完成了计划的75%和45%，移动客户增长率仅为目标值的1/4，固网宽带新增用户与目标发展客户有近10万户的差距。同时，公司领导班子大大低估了联合重组是企业的一项重大变革，而变革的推动离不开强有力的领导和积极正面的企业文化变革。更糟糕的是，公司组织结构的理顺和内部资源的整合在头一年几乎没有进展。只是在本着“尽量减少矛盾”、“公平、互敬”的原则，对合并后重复的部门和岗位简单地用“三下五除二”的平均主义做法重新分权、分工作，实现了形式上的“责、权、利平衡”。故此，江北公司目前在组织架构方面存在如下两大棘手问题：

    第一，联合重组后，组织架构过于庞大、冗杂。由于江北公司当前的组织架构仅仅是原有两个重组公司组织架构的简单“叠加”，故其部门设置庞杂、数量众多，仅公司的二级部门数量就超过90个，总部员工规模超过了2,800人。

    第二，组织效率低下，导致公司整体运营效率低下。由于部门繁多，各部门职能普遍存在缺失、交叉等。例如，随着各类业务的融合，江北公司当前以客户群划分市场前端的组织架构，包括了市场部、个客部、家客部与集客部，使得同一产品可能在个客、家客和集客各单元线有不同的销售政策和佣金政策，容易造成市场秩序混乱和内部资源的无谓消耗。同时，各部门之间权责不明，业务流程衔接难，导致决策效率较低等问题层出不穷。甚至某个产品的定价，也需要市场前端各部门及产品创新部、财务部等6~7个部门的会签。而且，组织效能低下的问题也成了与对手竞争时的一块短板。

泛太平洋的解决方法

    针对江北公司现存的问题，泛太平洋建议根据企业需要，从网络层、业务层入手，实现“1+1<2”的组织重组，认为这样才能从根本上改变现状。为此，我们为客户设计了个性化的组织架构整合——“S-P-O”三步咨询法（参见图1）。

步骤一，“S”（Strategy Reinforcement）,即战略梳理。通过对江北公司重组后的全新战略的解读，以及对所在地域电信市场的分析预测，明确公司未来3~5年内的重点业务发展方向（移动互联网业务实现年均20%左右的增长）和发展目标(本地固网市场份额达到75%，移动市场份额实现50%)，找出与联合重组后新战略匹配的组织资源和组织能力要求，确定组织架构整合的重点、难点和指导思想。

    同时，通过调研分析公司现有组织架构下50多个部门的职能，了解其主要权限和责任，并且总结、归纳出各部门权责的缺失、交叉、重叠现状，为接下来的组织架构调整提供现状支撑。