至于策略，基本上有三步。第一步，我们现在的业务主打产品还会有增长空间。我们不会再在推广上投入了，但这些产品本身的品牌效应，医生和患者对它们的需求，仍然会让它们在未来十年里有很强的生命力，有增长。

    第二步，把我们的新产品引入和推广到医疗机构去。未来三年，我们能有十一二个新产品陆续上市，其中包括去年刚进医保目录的四个新产品。把这些新产品推广好，使之在医疗机构中广泛使用，这是第二步，也是我们战略的根本。有了这两步，我们就能做到22%的增长了。另外还有第三步，即所谓的“广阔市场，跟着医改走，大力发展基本医疗机构和体系——社区医疗机构和乡镇医疗机构”。我们也希望能跟着这个方向，为这些机构提供价格合理、高质量的药品。

    第三步是探索性的战略，不是主流战略。能做好的话，我们最大的收获是让自己的产品有大量的病人使用。目前，我们的创新型产品每年大概只有1,500万病人使用。如果我们能做好基层市场，应该能服务8,500万病人。这件事我们非常想做。现在，基层医疗机构中药品质量问题很大，价格低，恶性竞争。如果像我们这样的跨国公司进入这个领域，我们的产品能保证质量，有信任度，有品牌，会对基础医疗机构的发展有很大促进。这是我们的最大目标。

    但是，对这个策略的经济效益，我们还不了解。不过，我们不指望能赚大钱，只要不赔钱就愿意做，因为若有8,500万病人用我们的药，其品牌效益、社会效应会反过来促进我们主流业务的发展。现在，基本药物目录在全国各省已经广泛运用，也已经招标。从招标中可以看到，大多数省份——尤其是东南沿海的富裕省份——原则上还是质量优先，价格合理。但比较贫困的省份，基本药物的选购招标要对药物砍价，价格越低越好——比如，120粒的药卖5毛钱。我们做不出这样的药。可以看见的是，基本医疗体系实行了半年，有很多可喜的趋势，也有一些问题。

    问：刚才你说的开发广阔市场，现在做得如何了？

    答：仍然处于探索阶段，还看不到效果。一般一项战略背后都有四五个组成部分，我们现在在分别探索这四五个部分的可行性，做一些试点和分析。这就好像在测试一辆车的四个轮子，但还没有组装到一块，看不到它的效益。

    问：你上任中国区总裁之后，进行了一些管理创新，比如成立商业创新和协作部（CIA），能否介绍一下这些创新及目前取得的成果？

    答：商业创新和协作部成立于2007年，它本质上是服务于我们的“广阔市场”战略，做试点工作。这也能体现公司对于国家的政策和市场还是比较有前瞻性的。医疗体制改革2008、2009年才出台，但在2007年的时候我们就已经预见到了。我们跟有关专家和政府部门有很多接触，感觉到基层医疗机构的发展一定会是国家发展的重点。2007年我们就开始琢磨这件事，看看怎么朝这个方向做贡献和发展。

    很明确的一点是，我们目前的业务体系拿到基层医疗机构一定不能用，因为这个业务体系的特点是创新、高质、价格较高，要在大医院推广。这些拿到基层医疗机构的话，第一和第三个特点就没有了。基层医疗机构都是中小医院，非常分散，不需要特别创新的药，也不能接受太高价格的药品。

    那么，商业创新和协作部就是在这一点上为我们摸索可行的路径。2007年，我们设计基层医疗机构的发展时，对照我们的全球业务体系，发现没有匹配的，无先例可循，所以才成立一个小团队，15人左右，每年预算三、四千万。两年下来，已经摸索出一些行之有效的方法，探索了很多社区和乡镇医生培训的途径，还探索了通过新媒体、新网络来接触医疗人员的途径。目前得出的行之有效的手段很多，但还不能整合到一起，这也是今后两年我们的发展重点，即将这些分散的手段组装成一个业务模型。若组装成功，在这个领域我们就会有所发展。