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TCL 的国际化经验
 作者: 周展宏    时间: 2010年04月16日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百六十二期         
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公司的并购未达到目标,主要原因是管理团队没有足够的能力去驾驭这个快速的转变。
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    2004年,TCL进行了两次大型的跨国收购,成为中国大型企业集团中最早进行国际化探索的公司。然而,这两次并购并不顺利,公司接下来一年的经营目标没有达成。因此,TCL被媒体描绘成中国企业国际化失败的典型案例。六年时间转眼就过去了。在最近《财富》杂志与翰威特咨询公司的一次“全球最具领导力公司”的调查中,TCL却出人意料地进入了亚太地区的前三甲。过去这六年,TCL究竟发生了哪些变化?在领导人培养上有什么独到之处?又有哪些国际化经验值得中国企业借鉴?最近,TCL集团董事长兼CEO李东生与《财富》(中文版)分享了TCL国际化的成败得失。

    李东生认为,TCL的国际化战略并没有错,符合经济全球化方向。并购之后没有达到之前的目标,主要原因是TCL自身的管理团队在面对单一中国业务快速扩展到全球业务时,没有足够的能力去驾驭这个快速的转变。2006年,公司高层进行反复讨论,并为此开了六次大会,最终确立公司短期工作任务是调整业务战略,而中长期战略则是着力于人力资源建设。“我们在人力资源方面的投入力度很大,比如开展了‘精鹰工程’这样的人力资源系列培养工作,对高管也组织了多次拓展训练,以此来达成共识。”李东生说。

    对于TCL,国际化既是挑战也是机遇,因为国际化之后公司有了国际业务的平台,团队就能够“在战争中学习战争”。一开始,“衣食住行方面都不适应,几年下来,这些就都不是问题了,和外国同事也能顺利交流。”李东生说道。“这种交流就是一种实战机会,使我们不断发展和提高。”

    李东生坦言,与国际上的标杆企业相比,TCL还有一定差距。比如,那些企业派到中国来的高管,之前都有很长的国际管理经验,可能在不同文化的国家都工作过,这一点TCL目前还做不到,而且中国企业在这方面的差距短时间内也很难弥补。当然,过去六年,TCL也获得了不少国际化的经验。与国内同行相比,TCL走得快了一步。未来,TCL有机会在经济全球化的大趋势中获得更好的发展。

    去年,TCL引入了了TCL通用领导力模型,希望通过这个系统对中高层领导进行能力开发。这是一项长期的系统性工作,能够对每一位高管的优劣势进行评价,并且会反馈给本人。未来,“精鹰工程”还会继续做下去,目前已经做到第四期。这个项目主要针对的是中层管理者,大概有100多人。前三期是综合管理类系统培养,第四期专注于制造序列中层干部人才培养,第五六期会重点关注财务和质量专业序列的人才培养。

 

我如何工作

    我一般早上8点半开始上班,晚上大概9点半回家。到家就不再工作了,会看看报刊,读读书,最近在读《张居正大传》。年纪大了,回家再处理事情容易失眠。

    国际化之后,我会花更多时间考虑国外的业务。工作上,和人有关的工作广义上来讲占到30%以上,关注企业领导人的成长与水平变化,其实和关注企业的业绩一样重要。

    直接向我报告的有20多人,其中非常直接的只有七八位,包括几个大的产业的老总,再加人力资源主管、财务主管等。

    我在2005、2006年平均每月出国一次。现在少了,因为并购的两个业务都有自己的CEO,由他们去管理,我来管他们。刚开始的时候,由于业务很新,我都不很了解,所以就亲临现场,也算是学习基本功。2006年下半年兼职了一段时间多媒体的CEO,所以到国外出差比较多。

    在人力资源决策方面,公司在慢慢制度化。平时,人力资源部会对干部的情况做经常性沟通,一方面给不同层级管理者提供学习培训的机会,比如组织一些活动来提高他们的能力,增加他们的知识储备。平时的绩效考核,人力资源部门会参与,他们也掌握各级主管的情况。目前,有两百多位主管是集团直接掌握的。如果是新业务或者是业务调整,我们首先在内部寻找合适人选。在这个过程中,会听取相关主管的意见,若是高级别的主管,会由我本人提出意见,而特殊岗位则会通过外部招聘人选。比如,这次我们做液晶面板(今年1月,TCL与另一企业共同投资200多亿元进入液晶面板领域),以前没做过,现有的人员在技术上肯定有欠缺,所以会从外面引进人员来负责。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
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@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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