2004年，TCL进行了两次大型的跨国收购，成为中国大型企业集团中最早进行国际化探索的公司。然而，这两次并购并不顺利，公司接下来一年的经营目标没有达成。因此，TCL被媒体描绘成中国企业国际化失败的典型案例。六年时间转眼就过去了。在最近《财富》杂志与翰威特咨询公司的一次“全球最具领导力公司”的调查中，TCL却出人意料地进入了亚太地区的前三甲。过去这六年，TCL究竟发生了哪些变化？在领导人培养上有什么独到之处？又有哪些国际化经验值得中国企业借鉴？最近，TCL集团董事长兼CEO李东生与《财富》（中文版）分享了TCL国际化的成败得失。

    李东生认为，TCL的国际化战略并没有错，符合经济全球化方向。并购之后没有达到之前的目标，主要原因是TCL自身的管理团队在面对单一中国业务快速扩展到全球业务时，没有足够的能力去驾驭这个快速的转变。2006年，公司高层进行反复讨论，并为此开了六次大会，最终确立公司短期工作任务是调整业务战略，而中长期战略则是着力于人力资源建设。“我们在人力资源方面的投入力度很大，比如开展了‘精鹰工程’这样的人力资源系列培养工作，对高管也组织了多次拓展训练，以此来达成共识。”李东生说。

    对于TCL，国际化既是挑战也是机遇，因为国际化之后公司有了国际业务的平台，团队就能够“在战争中学习战争”。一开始，“衣食住行方面都不适应，几年下来，这些就都不是问题了，和外国同事也能顺利交流。”李东生说道。“这种交流就是一种实战机会，使我们不断发展和提高。”

    李东生坦言，与国际上的标杆企业相比，TCL还有一定差距。比如，那些企业派到中国来的高管，之前都有很长的国际管理经验，可能在不同文化的国家都工作过，这一点TCL目前还做不到，而且中国企业在这方面的差距短时间内也很难弥补。当然，过去六年，TCL也获得了不少国际化的经验。与国内同行相比，TCL走得快了一步。未来，TCL有机会在经济全球化的大趋势中获得更好的发展。

    去年，TCL引入了了TCL通用领导力模型，希望通过这个系统对中高层领导进行能力开发。这是一项长期的系统性工作，能够对每一位高管的优劣势进行评价，并且会反馈给本人。未来，“精鹰工程”还会继续做下去，目前已经做到第四期。这个项目主要针对的是中层管理者，大概有100多人。前三期是综合管理类系统培养，第四期专注于制造序列中层干部人才培养，第五六期会重点关注财务和质量专业序列的人才培养。

我如何工作

    我一般早上8点半开始上班，晚上大概9点半回家。到家就不再工作了，会看看报刊，读读书，最近在读《张居正大传》。年纪大了，回家再处理事情容易失眠。

    国际化之后，我会花更多时间考虑国外的业务。工作上，和人有关的工作广义上来讲占到30%以上，关注企业领导人的成长与水平变化，其实和关注企业的业绩一样重要。

    直接向我报告的有20多人，其中非常直接的只有七八位，包括几个大的产业的老总，再加人力资源主管、财务主管等。

    我在2005、2006年平均每月出国一次。现在少了，因为并购的两个业务都有自己的CEO，由他们去管理，我来管他们。刚开始的时候，由于业务很新，我都不很了解，所以就亲临现场，也算是学习基本功。2006年下半年兼职了一段时间多媒体的CEO，所以到国外出差比较多。

    在人力资源决策方面，公司在慢慢制度化。平时，人力资源部会对干部的情况做经常性沟通，一方面给不同层级管理者提供学习培训的机会，比如组织一些活动来提高他们的能力，增加他们的知识储备。平时的绩效考核，人力资源部门会参与，他们也掌握各级主管的情况。目前，有两百多位主管是集团直接掌握的。如果是新业务或者是业务调整，我们首先在内部寻找合适人选。在这个过程中，会听取相关主管的意见，若是高级别的主管，会由我本人提出意见，而特殊岗位则会通过外部招聘人选。比如，这次我们做液晶面板（今年1月，TCL与另一企业共同投资200多亿元进入液晶面板领域），以前没做过，现有的人员在技术上肯定有欠缺，所以会从外面引进人员来负责。