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中国企业如何化危为机?─访埃森哲公司大中华区主席李纲
 作者: 刘为明    时间: 2009年08月10日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百五十期         
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这次全球性的经济危机既给中国企业带来了严峻挑战,但也是中国企业崛起的一次难得机会。
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    埃森哲是全球最大的咨询公司,其业务主要由三部分组成:管理咨询、信息技术和外包服务。自从 1993 年进入中国大陆开展业务以来,埃森哲既帮助跨国企业更好地开拓中国市场,又为中国本土企业和政府机构提供相关的服务。目前,埃森哲在大中华区的客户中有 80% 是中国的本土企业。在中国大陆,它为大型国有企业提供企业转型的咨询和服务,帮助它们转变成以市场为导向的企业,也为希望涉足新的业务领域或提高竞争力的企业制定和优化战略,同时还为客户提供组织架构重组和人员绩效管理方面的咨询服务。

埃森哲公司大中华区主席李纲(摄影:GREG GIRARD)

    进入中国大陆 16 年来,埃森哲一方面为中国企业提供各种咨询服务,另一方面也就中国企业的转型、绩效、跨国并购等诸多问题撰写了许多很有影响力的研究报告。最近,财富(中文版)执行总编辑刘为明采访了埃森哲公司大中华区主席李纲。在这次专访中,李纲反复强调,这次全球性的经济危机既给中国企业带来了严峻挑战,但也是中国企业崛起的一次难得机会。

    财富(中文版)问:改革开放进程已超过 30 年,通过改革和发展,中国经济已成长为全球第三大经济体,但中国仍然缺少世界级的企业家,也很少有享誉全球的品牌,在您看来,问题究竟出在哪里?

    李纲答:实际上,中国过去 30 年走过的路,可能是韩国、日本等亚洲比较发达的国家在 60~70 年中走过的路,是欧美国家在 100 多年中走过的路。我觉得,我们不能过于苛求,说中国怎么没有世界级的企业家和享誉全球的品牌。中国现在刚刚走完了代工,即 OEM 的事情,刚刚开始做一些 ODM(代设计企业─编注)的事情。在全球制造的产品中,中国大概有 200 多种产品的产量是世界第一的,但只有 10% 有自己的品牌,90% 都是给人家做。然而,这实际上是必然的一步。有了经验的积累,才可能在此基础上搞研发,然后才可能建立自己的品牌,并从国内走向区域,继而走向全球。企业家也是一样,中国真正意义上的企业家,也就是在过去 30 年中培育的,而人家所谓的企业家或企业家家族,都已经经过了好几代了。

    问:在这 30 年中,中国一方面在发展经济,另一方面还在改制,花了很多时间来改变原来的计划经济体制,直到最近这些年真正意义上的市场经济才有了雏形,而企业家是很难从计划经济或半计划经济中产生的,是吗?

    答:对。现在中国的大型企业毕竟还是国有企业,国有企业的总经理或厂长还不能算是企业家,只能算是管理人,即受了国家的委托来管理企业,与真正意义上的企业家还是不同的。

    问:您刚才提到韩国,可是韩国从朝鲜战争结束后大概用了 30 多年的时间,就有了三星、LG 等享誉全球的自主品牌啊?

    答:从朝鲜战争结束到今天,韩国的经济发展也有 50 多年的历史。当然,三星、LG、现代等品牌是在过去 30 年里出来的,但我们不应忘记它们过去的积累过程。某种意义上,那也是日本、台湾所走过的路,即开始是纯代工、复制、一部分的抄袭。当时,韩国的产品被认为是质量很差的。我在美国的时候,都是在很便宜的店里买三星电器。今天,三星的电子产品能够在全球与索尼等着名品牌一较高低,其实是有一个漫长的积累过程的。而中国的电子产品没有一家能够有三星这么长的一段历史。

    问:如果展望未来,您认为中国今后是否能够产生享誉全球的品牌?

    答:我相信一定会有,问题只是在于需要多长时间,通过什么样的途径。这次全球金融危机和经济衰退,就给了中国企业一些机会,包括可以去海外购买一些知名的品牌。现在,有些国际上的老品牌却在衰退,从大变小,在萎缩,反而中国的品牌会变大,这对中国企业来说,其实是机会。

    问:您谈到了海外并购,从已有的一些中国企业跨国并购的例子来看,结果并不太成功。您觉得原因仅仅是没有处理好并购后的跨文化整合呢,还是有其他更深层的原因?

    答:有些原因是大家都能看得见的,如文化问题,这是第一点。

    第二点,还有一个管理团队的问题。毕竟,中国企业还没有形成一个长期在真正的市场经济中运作的企业家和管理团队,当并购一个在多国经营的公司时,怎么去管理?挑战是非常大的。

    第三点,并购成功的一个很重要的因素,就是并购后的整合问题不应在并购后才考虑,而应在并购的过程中就开始规划。如果把并购后的整合问题放在一边,先从资本、财务、法律的角度考虑是否能把它买下来,买下后再考虑如何融合,这样,很多问题就会被搁置在一旁,并在以后阻碍达成市场份额、研发能力、销售额、利润等方面的预想目标。

    第四点,中国企业往往想在最便宜的时候去海外并购,但我认为应该选在价格最恰当的时候。当一个收购对象已经濒临破产或经营状况非常不好的时候,你去收购,虽然价格最便宜,但如何让它起死回生、如何让它融入到你企业的组织架构中去,是一件很难的事情。

    最后一点是,不同的被收购企业,可能处于不同的经济、法律和文化环境之中,如何想方设法利用当地的团队,是很重要的。就像上个世纪 80、90 年代,很多国外的企业来中国投资,有些做得好的企业并不完全是空降兵进来的,而是充分利用中国的合资方或被收购方的管理人才,充分利用他们与政府的关系、对市场的把握和判断、对文化的理解,通过他们把生意做好。所以,中国企业可以反过来想想,看看人家到中国来是怎么做成功的,以资借鉴。

    问:在给中国企业做发展战略和企业管理咨询的过程中,相对于跨国公司,你们认为中国本土企业最大的弱项是什么?要赶超世界级的大公司,需要补哪些方面的课呢?

    答:中国企业的有些特点,属于中国特色,如中国特有的体制。虽然有些大型国有企业也上市了,但它们体制的转变不是一朝一夕能够完成的,这一点我们暂且不展开来说,以下只想强调我们在卓越绩效报告里归纳的三点:

    第一,对中国企业来说,市场定位很重要。许多中国企业跨行业经营,跨度很广,各行业之间也没有什么关联,为什么呢?就是因为过去 30 年改革开放的过程中,造就了很多市场机会,大家都不想失去机会。一个很普遍的解释是:我们要学通用电气(GE)。但是,GE 做的几个行业,从发动机制造,到金融服务,再到医疗设备,都不是毫无关联地发生的。例如,在制造大型发电机、发动机的过程中,需要绝缘材料,所以它进入了塑料行业,完全是价值链的延伸;再如,因为它要卖大型发电设备,人家要贷款买,它觉得,我为什么不能做金融服务呢?所以又成立了 GE 的金融部门,帮助融资。现在,随中国市场逐渐规范,企业就要知道:我到底是针对哪一个市场?我的战略定位是什么?例如,如果做民用产品,你就要搞清,自己到底是做低端的还是做高端的。




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