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我如何培养和留住人才
 作者: MINA KIMES    时间: 2009年02月10日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百四十一期         
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帮助你的员工做好个人目标规划,并要求他们把这种追求融入到日常工作当中。
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    作者:MINA KIMES

    如何在公司内部发现领导人才?

    谷歌公司(Google)领导力与发展总监保罗·罗素:20 世纪 90 年代,我曾(在百事公司)教领导人培养领导人。如今,我在公司各个级别寻找老师。让公司内部人员说出他们最尊敬的雇员,然后把培训任务交给他。结果是让一位从未有过授课经历的工程师去当老师。事实证明,他非常适合这项工作。

    波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)总裁兼首席执行官汉斯-保罗·博克纳:规范评估体制。在波士顿谘询公司,员工每完成一项工作之后,我们都会对他进行评估。他们可以不断地从各种角度获得反馈。但最终,你要为员工提供新的承担责任机会,而不要留给人力资源部门去做。

    密歇根大学管理学教授诺埃尔·M·迪奇:拿出一张白纸,考虑一下你想进入的市场。然后建立适合相关职位的员工的渠道。千万不要通过外部招聘来完成这项任务:首席执行官需要每日留意这个问题。殷瑞杰(Roger Enrico)在百事公司推行领导力计划,结果在那发现了英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

    对外招聘的最佳时机是否已经到来?

    保罗·罗素:我们对内、对外宣传我们的工作岗位,但出发点都是要招到优秀的人才。招聘是一切的基础。培养可以让优秀人才更加出色。但假如我可以在每个谷歌员工身上花费一美元,那我宁可用其中的 70 美分把真正适合的人才请进门。

    汉斯-保罗·博克纳:随着竞争的削弱,从商学院聘请优秀人才变得较为容易。但是,在当今的经济形势下或是任何美国之外的经济体中,内部挖潜都是首要的任务。你对员工必须保持足够的耐心。有些人的潜力可能要通过三年的时间才能显现出来。

    诺埃尔·M·迪奇:如果一家公司迫不得已要从外部引进人才,那是因为公司的人才渠道出现了断裂─惠普、3M、美林和家得宝就是如此。而英特尔、宝洁之类的公司因为拥有健康的人才渠道,所以极少需要外部招聘。

    是否应该提供正式的领导力培训?

    保罗·罗素:你的公司不设培训学校也可以创造开发人才的机会。我们聘请讲师到公司授课,如教授兼着名登山家罗德里格·乔丹(Rodrigo Jordan)。这给员工树立起外部领导的榜样。

    汉斯-保罗·博克纳:你不需要正式的培训计划,但为了避免员工产生惰性,你要确保他们能够尽早地体验公司不同的岗位。人们需要定期接受新的挑战。过去,在德国,员工一般需要经过五到十年才能担任领导岗位。

    诺埃尔·M·迪奇:你有很多现成的机会可以用来培训领导力。转折点——当你提拔某人担任经理或是派她前往亚洲工作的时候——是绝佳的时机。在通用电气公司主持领导力学院时,我们经常说转折点就是给员工打上公司 DNA 烙印的时候。

    怎样才能留住有发展前途的人才?

    保罗·罗素:帮助你的员工做好个人目标规划,并要求他们把这种追求融入到日常工作当中。这样可以建立他们与公司之间的关联,并让他们有归属感。员工会相信不必离开公司也可以实现自己的理想。

    汉斯-保罗·博克纳:不要强迫员工走不感兴趣的路。如果你有一位员工能力极强,但却不愿意出国,那就不要派他去迪拜开设新的办事处。

    诺埃尔·M·迪奇:你必须告诉员工为什么公司才是他们未来的福地。你告诉他们的时候,必须以诚相待。人们生来就渴望成长并愿意接受挑战。宝洁、通用电气等公司经常对员工进行调动,为他们提供新的挑战和严格的考核。

译者:董昱




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最佳评论

@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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