他完成了中国几代化工人谈论多年但从未落实的工作

    作者：王亦丁

    在经济持续低迷的时代，买进或者卖出一两个业务部门对 CEO 来说不足为奇。可是，如果这个公司的价值在集团中排名前列，而且公司 CEO 从零起步领导这家公司奋斗了25 年，而且是中央企业引进海外投资的破冰之旅，那就具有非同寻常的意义了。中国化工集团总经理任建新恰恰就是这样做的。2008 年 10 月，他以 6 亿美元的价格将蓝星化工的 20% 股份卖给了美国私人股权投资公司黑石集团，交易现已正式完成交割。他要以此来推动公司治理结构的突破，并且用更多的现金助力蓝星的高速增长。

    完成这个目标，还有很长的路要走。“我们刚刚开始。”12 月初，北京一个大风降温的中午，任建新坐在位於北四环西路的中国化工集团办公大楼里说道。但是，中国化工已经赢得了股东、投资者和行业内的认同。在组建以来的四年间，公司资产规模增长了 5 倍，营业收入增长了 7 倍、利润增长了近 12 倍。2008 年，国际石油价格动荡剧烈，公司的销售收入却增长了 92%，利润增长了 71%。他说，现在的压力是要证明打造具有国际竞争力的化工企业不会半途而废。他指出，在新的一年里，“全球经济持续下滑的形势下，我们必须从可持续增长的利润以及明智和巧妙的收购中把握机会。”

    对於许多公司来说，提高利润、收购都是日常事务。但是，对於没有国家资本金支持、没有任何资源积累的新国企中国化工，走的却是条不同寻常的道路。2004 年，国务院宣布在蓝星和昊华公司等原化工部直属企业的基础上组建中国化工集团，形成全国石油、石化和化工产业三足鼎立的布局。不同於中国石油或者中国石化，长期以来，中国的化工产业分散各地、产品多元、运营低效，既有化工、橡胶和农药，还有与地方经济相配套的化肥厂、化机厂和科研院所，许多公司还一度涉足过消费、房地产等领域，就连跟踪这个行业的分析师当时也感叹说：“无论是国内市场还是国外市场，中国的化学品生产商直到最近才对全球行业构成竞争威胁”[麦肯锡公司托马斯·科奇（Tomas Koch）《中国重塑全球化工业》，2004 年]。与之相反，全球化学品产业总共能生产 7 万多种产品，拥有巨大产能和销量的几家跨国公司占据了各个大宗化学品市场。此外，超过 100 家国际特殊化学品厂商控制了特殊化学品市场。

    如今，伴随 100 多家化工企业被重组、购并进入中国化工，再加上公司清晰地划分为六大板块─化工新材料及特种化学品、基础化工原料、农用化学品、氯化工、橡胶及轮胎制品、科研开发和设计─任建新似乎已经破解了中国化工业大而不强的难题。在任建新走马上任之前，分散各地的化工企业缺少产业链配套，成本居高不下，当地政府也很难聚集资源助力企业增长。直到中国化工成立之后，这种局面得以改观。“任建新不仅清楚地向政府表达了中国化工产业的格局，而且切实履行了诺言。他在公司的战略规划和经营方式上做出了史无前例的重大改革。”一位熟悉他的人士称。