关于其“出现场”的工作方式

    过去，无论是生产现场或者是销售现场，一下子就能够看到问题并且立刻解决。但是现在企业越来越大，即使问题放在那里，我也不会解决。我的方式是倒过来查，按照流程应该谁来管（来查）。是流程缺失、管理不到位，还是相关人员没有落实流程？我不会亲自来查，可能会有流程小组的人来查。

    比如，费用投入之后产出效果不佳，可能会涉及到财务流程、工作人员流程及考核体系。这是一个系统性的问题，需要从根本上解决问题。

    关于其要求苛刻的名声

    如果仍然要这样说我，那我倒希望把每一位海尔管理者都变成严谨的、快速的管理者。信息化要求速度和准确度。过去，海尔以速度取胜，做事情雷厉风行，在当时市场需求旺盛的情况下，公司的许多问题可能会被掩盖。但是，现在面对国际化的竞争，要快速行动，并且要无懈可击。这不是靠一个人的力量就可以解决问题的，所有人都要投入。

    关于如何抓住下一轮的技术趋势

    首先是商业模式的创新，创造用户需求，并且很快满足他们。从技术角度来讲，像集成电路、芯片、标准等，中国公司仍然受制于人。我们的思路是自主开发，凭借海尔的能力和资源整合各种资源进行开发。中国的高清电视标准已经被古巴接受并且开始实施，现在已经在南美的部分地区开始运营。

    关于海尔接下来做什么

    从去年以来，我们已经开始打破事业部格局，以区域为中心重新构建海尔的组织架构。海尔集团以产品类别分为白电、黑电等 BU 集团。BU 之下设立地区总部：美洲区、亚洲区、中国区。原有的事业部成为各个区域总部底下的产品线，例如冰箱、洗衣机、空调等。过去，事业部可能只需要考虑自己的营收，但目前所有中国区内的事业部都需要以实现区域的目标为责任。（我们）改变了过去以产品线为中心的模式，强调提升整个区域的竞争力。

    目前，海尔的组织结构调整正处于推进的过程中。此外，海尔正在实践中摸索矩阵管理，真正实现无边界管理。全球化要求公司内部从研发、销售到售后变成一个团队，相互协作，共同解决客户的需求。但是过去，海尔的基层干部习惯了直线领导，直线对上级负责，即使不相互配合也没有责任。但是现在，一个销售人员会接受业务线和职能线的双重管理，销售人员会接受销售部门和渠道部门的双重管理。这些习惯要逐渐养成。

    关于海尔文化重塑

    过去，海尔文化更多立足于自身，现在更多强调包容性，融合进全球不同的文化当中。我们正在尝试这一变化。比如，我们兼并了三洋公司。海尔过去的评价体系是以市场说话，以绩效为中心。但是，日本文化中强调年龄序列、职位等级。因此，在去年给设计部门奖金时，我们吸收了日方的意见，没有采取拉大奖金层次的做法，采用平均分配与考虑贡献相结合的办法。同时，我也给日方设计团队的员工写了一封感谢邮件。在物质奖励的同时，日本人更注重精神鼓励。如果将海尔原来的文化生生压给他们，他们可能完全无法接受。