作者：Fortune

    无论是什么样的合并，要让两家公司的企业文化融为一体都不是件容易的事，更何况合并的双方一家是不太出名的中国计算机生产商，另一家是美国一个标志性品牌旗下陷于困境的 PC 部门。这正是 2005 年比尔•阿梅里奥（Bill Amelio）加入联想集团（Lenovo）时面临的挑战。当时，联想刚刚以 17.5 亿美元的价格吞下了 IBM 公司 ThinkPad 笔记本电脑业务，从而在一夜之间成为仅次于惠普（HP）和戴尔（Dell）的世界第三大 PC 生产商。阿梅里奥此前曾担任戴尔公司亚洲区业务主管。（阿梅里奥与 IBM 之间也有渊源，他曾在 IBM 公司工作了 18 年。）在合并过程中，他遭遇的第一大挑战就是为新公司选址：ThinkPad 笔记本部门原本位于美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh），而联想的总部在北京。阿梅里奥最终放弃了选择，彻底取消了公司总部。他在新加坡办公，而联想集团董事长杨元庆则迁至罗利，公司高层主管每个月在不同的地点举行会议。 明年 3 月，他们将在金边召开会议。 这种被阿梅里奥称为“全球外包”（worldsourcing）的方法似乎奏效了。联想第二季度的利润同比增加了两倍，股价自今年 1 月起已经增长了一倍以上，并创下了上市后的新高。阿梅里奥向《财富》谈了自己所理解的整合之道。

    围绕人才组建团队。今年 7 月，当联想宣布把全公司的市场部设在印度班加罗尔时，引起了人们的极大关注。为什么是在印度？因为阿梅里奥觉得那里的团队实力最强。他把联想的软件开发部门迁到了北卡罗来纳，以便利用 IBM 公司在当地已有的根基和人才库。英语是全公司的通用语言，但阿梅里奥说，“当大家围坐在会议桌边时，就像在开联合国会议。”

    消除老顾客的疑虑。合并后没多久，联想便遭到攻击，当时有美国的议员说，曾是 ThinkPad 笔记本电脑客户的美国国务院不应该从中国生产商手中采购电脑。阿梅里奥邀请批评人士派遣观察员，并且向他们解释大部分著名的 PC 生产商都向中国分包业务。联想设法消除 ThinkPad 的老顾客的疑虑，让大家相信这个品牌高品质的声誉不会受到丝毫影响。阿梅里奥说，忠实客户的丢失率很小。

    立即重塑品牌。合并交易获得批准后，联想获得了在 ThinkPad 笔记本电脑上使用 5 年 IBM 标志的权利。一些公司高管认为，联想应该尽可能长时间利用 IBM 的商标，但阿梅里奥没有听从这些建议，而是决定提前两年撤去 IBM 的标识。公司为此举办了一次庆祝会，员工当场一起揭掉了计算机上的不干胶片。阿梅里奥说 “在公司里每天看别人的标识，工作实在太难了。”

    译者：钱志清

    联姻

    大型并购并非总能如人所愿地进行。下面让我们看看一些兼并的情况如何。

    Boston Scientific 与 Guidant，2006 年

    Boston Scientific 以高价兼并了心脏仪器生产商 Guidant；从那以后，公司深陷沉重的债务负担，难以自拔。

    戴姆勒（Daimler）与克莱斯勒（Chrysler），1998 年

    在这起跨文化的汽车交易中，整合过程始终未能出现，戴姆勒只得把克莱斯勒卖给了泽普世资本管理公司（Cerberus Capital）。

    富国银行（Wells Fargo）与 Norwest 公司，1998 年

    当这家金融服务公司收购了与之竞争的银行后，便把关注点放在员工身上；公司的利润是原先的 4 倍多。