作者：Patricia B. Gray

    《财富创业》杂志帮助一个托盘回收中心招揽生意托盘其貌不扬，制作粗糙，但对地方经济乃至全球经济却最为重要。几乎所有东西都是码在它上面驶入经济的洪流，比如大袋的邮件、大桶装的油漆、小桶装的啤酒，等等。托盘无处不在，工厂、港口、装货码头、购物中心……不少旧托盘的归宿是美国印第安纳州哈蒙德市的一家处理厂。那里的工厂将它们拆卸、重装，再送回到商业洪流中。

    处理厂的主人是 44 岁的斯科特•皮肯斯(Scott Pickens)。他的公司叫 CLM 服务公司(CLM Services)，没有网站，电话是 219-932-5308 ，每年从芝加哥一带的数十位客户那里回收 100 多万个托盘。他曾是底特律一家货运公司的老板之一，两年前买下了这家公司。买的时候看来是笔不错的交易：75 万美元买下公司和 7.3 英亩的地产。公司尽管年营业收入有些停滞，但也很稳定，2005 年为 140 万美元，净亏 9.6 万美元。CLM 的前老板退出前做了 33 年托盘行业。皮肯斯认为，这家公司唯一欠缺的是年轻人的激情。

    他错了。回收托盘处在供应链的最底层。客户不稳定，付款慢，利润非常薄。2006 年是皮肯斯当老板的第一年，他把营业收入提高到 150 万美元，净亏减至 1.5 万美元。这一年日子过得很紧，皮肯斯说，他有好几个月没拿工资。

    皮肯斯承认，如果他不给 CLM 的 17 名员工提供基本医疗保险 以前他们没有 ，他就能从公司挤出更多的钱。员工掏一部分费用，换来医疗费和处方药费用报销，一个月要花掉皮肯斯 7,000 美元。但他坚持实行保险计划。“我不想经营一家血汗工厂。”他说。实际上，《财富创业》杂志“小企业改造”栏目组在今天酷暑的时候来到他的工厂时，看到的景象正像一个血汗工厂。在 CLM 两个摇摇欲坠的车间里，温度接近 38 摄氏度。 车间不封闭，冬天寒风刺骨。 他无力安装新门，因为拿不到银行贷款。为了买下这家公司，他已经用光了贷款额度，他以地产和应收账款为担保，借了 55 万美元。“若不是觉得要对员工负责，我就把工厂关了。他们当中一些人在上世纪 60 年代高中毕业后就开始在这里工作，这是他们谋生的唯一手段。”他说。

    为了生存，皮肯斯必须增加现金流，提高生产效率，削减成本。他恳切请求《财富创业》杂志：“我需要帮助，我不能让这些人失望。”

    我们答应了，并请来三位顶级商业专家帮助他。在一个闷热的日子，他们一齐来到皮肯斯狭小办公室的破旧办公桌旁，替他想办法。罗伊丝•斯科特(Lois Scott)今年 46 岁，身材瘦小，为人热情。她以前在华尔街做过投行业务，如今是芝加哥一家咨询机构 Scott Balice Strategies 的总裁；罗恩•达利(Ron Daly)，60 岁，来自伊利诺伊州奥林匹亚菲尔茨，曾任 R.R. Donnelley Print Solutions 公司总裁，现在是芝加哥洛耀拉大学的战略与领导力副教授；道格拉斯•沃伦(Douglas B. Warren)，49 岁，以前是位银行家，现任伊利诺州雷克布鲁夫市一家金融咨询公司 Mainsail Finance Group 的总裁。

    一开始，皮肯斯似乎被桌子周围的这些大腕给震住了，但沃伦让他放松下来。他说，以前曾经为一个胸怀大志的热狗摊贩写过商业计划书。

    皮肯斯在会上首先发言。他说，他最紧迫的任务是寻找积极主动的销售员，招揽新客户。卖旧托盘不是个有趣的工作。大多数公司会去买新托盘。CLM 的客户通常是小生产商或小批发商，这些老板事务缠身，没时间听销售员的推销电话。即便皮肯斯能找到想干这行的人，他也付不起这类销售人员所期望的基本工资。他说：“所有人都要一间办公室、电脑和 1,000 美元的周薪。我没有这笔钱。”

    斯科特显得有点急插话。她说：“所以说，你有问题，要想办法解决。你不在的时候，谁来管工厂？”皮肯斯说，在领班小胡安•阿塞维斯(Juan Aceves Jr.)的监管下，工厂运转十分顺利。阿塞维斯今年 44 岁，1981 年就来到了 CLM。他的父亲、兄弟和表兄弟都在这儿干活。和皮肯斯的多位员工一样，他们是来自墨西哥的合法移民。

    “别想聘用销售员了。”斯科特说。她告诉皮肯斯，他必须成为公司的顶级销售员。“你相信你的产品质量和尽职的员工。潜在客户能看得出你的正直。你呆在办公室的每小时都对生意有害。”她接说，利用你最好的客户去寻找新客户。请你的头 10 位最佳客户推荐三家公司，这样就有了 30 个可能的新客户。“记住，他们每一次给你推荐新客户，你都要送点礼物，感谢他们。”她说。

    皮肯斯随后向帮助小组说了一个重要的机遇。克利夫兰油漆巨头舍尔温－威廉姆斯公司(Sherwin- Williams)的一位经理人给他打过电话，想约他下周见面。他的公司想雇用 CLM，试用 3 个月。这个生意可以给 CLM 每月带来两万美元。

    “你怎么准备这次会面？”达利问。皮肯斯说，他准备认真听取舍尔温－威廉姆斯公司代表的意见。达利摇头。他说：“老兄，这还不够。大公司的管理靠统计和数据。你说你制造的优质托盘比竞争对手的更结实？给我数据！”达利跟皮肯斯说，要编制一图表，表明 CLM 的实力、速度、可靠性、安全纪录和发货安排。皮肯斯提供了一条重要信息：2006 年，CLM 发出了 25 万个托盘，只有不到 1% 被作为次品退回。对此，斯科特和沃伦点头赞许。

    三人对皮肯斯说，与舍尔温－威廉姆斯的会见是 CLM 日程中的重中之重。达利建议，从客户那里要来质量认可函。沃伦建议，在门口挂一面旗子，欢迎舍尔温－威廉姆斯公司。斯科特说，应把领班和其他重要员工引见给对方的销售代表，让他们看到，一家好几代人都在这工作，他们对 CLM 的忠诚会给人留下深刻印象，这表明你的公司是担负社会责任的家庭企业。

    斯科特改变了话题，询问竞争对手的情况─CLM 怎么才能在这个大宗商品行业脱颖而出？皮肯斯解释说，经营艰难的托盘供应商不只他一家。其中一家竞争对手正从事第二个行业，以贴补这个不景气的业务。

    “在他自行灭亡之前干掉他。”达利说。“偷走他的客户。如果不知道他的客户是谁，就跟踪他的卡车。”

    皮肯斯说，他的企业表现出色。比如，他可以为没有事先下订单的客户提供当日托盘速递服务。沃伦认为，这是个开端，“把 CLM 看成是一家服务公司，为出门就能拿到货的经理服务。这是价值所在。”

    “把院子打扫干净。”达利补充说。确实，这个地方像个被风刮过的墓地，黑乎乎的一次性咖啡杯、快餐包装纸散落一地，发黄的报纸拍拂成堆的托盘。对于舍尔温－威廉姆斯这类客户来说，这个样子是不行的。舍尔温－威廉姆斯的零售店一尘不染，员工仪表整洁，穿崭新的卡叽布裤子和印有公司标识的红色马球衫。沃伦向皮肯斯建议，仿效一家潜在大客户的最佳实践。“这样就能显示出你理解他们。”达利补充说。斯科特满怀希望地说：“来件带公司图标的衬衫怎么样？你来一件，胡安也来一件。”

    下一步就要讨论的是财务问题。当听到皮肯斯 55 万美元商业贷款的固定利息率为 5.75%，斯科特点头表示满意。皮肯斯解释说，每月要还贷 5,454 美元，只要客户及时付款，还是可以维持下去的。有些客户会拖几个月。去年，CLM 向能在 10 天内付款的客户提供 2% 的折扣。一些客户还是不能准时，但最终也给打折了。“我们让利 7 万美元。”皮肯斯说。

    三位专家敦促他分析客户，找出拖延付款的客户。斯科特建议，剔除最烦人的客户，或是向它们加收罚款。要用折扣来奖励及时付款的公司。

    应将生产移至一个车间，把另一个租出去，这样就可以缓解每月的现金短缺。达利批评皮肯斯说：“我并没有用上你的全部资产，要从这里尽可能省钱。”

    几周后，皮肯斯汇报说，他实施了专家们的建议，在向舍尔温－威廉姆斯公司展示 CLM 能力时采用了统计数据。他还带领班参加会见，强调公司的长期历史。舍尔温－威廉姆斯签署了 3 个月的试用协议，仅 3 周后，由于对 CLM 十分满意，决定将托盘业务无限期交给它做。有了舍尔温－威廉姆斯这个客户，皮肯斯希望能揽到更多的生意。最近，他的停车场上停满了带舍尔温－威廉姆斯公司彩虹标识的崭新漂亮卡车。阿塞维斯领班和他的手下每天忙卸载和修复送进工厂的油漆托盘。“我觉得，我们已经渡过难关了。”皮肯斯说。我们会和他保持联系，将 CLM 的进展告诉读者。

    译者：古正