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旧托盘,新利润
 作者: Patricia B. Gray    时间: 2007年11月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百二十期>>创业         
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    作者:Patricia B. Gray

    《财富创业》杂志帮助一个托盘回收中心招揽生意托盘其貌不扬,制作粗糙,但对地方经济乃至全球经济却最为重要。几乎所有东西都是码在它上面驶入经济的洪流,比如大袋的邮件、大桶装的油漆、小桶装的啤酒,等等。托盘无处不在,工厂、港口、装货码头、购物中心……不少旧托盘的归宿是美国印第安纳州哈蒙德市的一家处理厂。那里的工厂将它们拆卸、重装,再送回到商业洪流中。

    处理厂的主人是 44 岁的斯科特•皮肯斯(Scott Pickens)。他的公司叫 CLM 服务公司(CLM Services),没有网站,电话是 219-932-5308 ,每年从芝加哥一带的数十位客户那里回收 100 多万个托盘。他曾是底特律一家货运公司的老板之一,两年前买下了这家公司。买的时候看来是笔不错的交易:75 万美元买下公司和 7.3 英亩的地产。公司尽管年营业收入有些停滞,但也很稳定,2005 年为 140 万美元,净亏 9.6 万美元。CLM 的前老板退出前做了 33 年托盘行业。皮肯斯认为,这家公司唯一欠缺的是年轻人的激情。

    他错了。回收托盘处在供应链的最底层。客户不稳定,付款慢,利润非常薄。2006 年是皮肯斯当老板的第一年,他把营业收入提高到 150 万美元,净亏减至 1.5 万美元。这一年日子过得很紧,皮肯斯说,他有好几个月没拿工资。

    皮肯斯承认,如果他不给 CLM 的 17 名员工提供基本医疗保险 以前他们没有 ,他就能从公司挤出更多的钱。员工掏一部分费用,换来医疗费和处方药费用报销,一个月要花掉皮肯斯 7,000 美元。但他坚持实行保险计划。“我不想经营一家血汗工厂。”他说。实际上,《财富创业》杂志“小企业改造”栏目组在今天酷暑的时候来到他的工厂时,看到的景象正像一个血汗工厂。在 CLM 两个摇摇欲坠的车间里,温度接近 38 摄氏度。 车间不封闭,冬天寒风刺骨。 他无力安装新门,因为拿不到银行贷款。为了买下这家公司,他已经用光了贷款额度,他以地产和应收账款为担保,借了 55 万美元。“若不是觉得要对员工负责,我就把工厂关了。他们当中一些人在上世纪 60 年代高中毕业后就开始在这里工作,这是他们谋生的唯一手段。”他说。

    为了生存,皮肯斯必须增加现金流,提高生产效率,削减成本。他恳切请求《财富创业》杂志:“我需要帮助,我不能让这些人失望。”

    我们答应了,并请来三位顶级商业专家帮助他。在一个闷热的日子,他们一齐来到皮肯斯狭小办公室的破旧办公桌旁,替他想办法。罗伊丝•斯科特(Lois Scott)今年 46 岁,身材瘦小,为人热情。她以前在华尔街做过投行业务,如今是芝加哥一家咨询机构 Scott Balice Strategies 的总裁;罗恩•达利(Ron Daly),60 岁,来自伊利诺伊州奥林匹亚菲尔茨,曾任 R.R. Donnelley Print Solutions 公司总裁,现在是芝加哥洛耀拉大学的战略与领导力副教授;道格拉斯•沃伦(Douglas B. Warren),49 岁,以前是位银行家,现任伊利诺州雷克布鲁夫市一家金融咨询公司 Mainsail Finance Group 的总裁。

    一开始,皮肯斯似乎被桌子周围的这些大腕给震住了,但沃伦让他放松下来。他说,以前曾经为一个胸怀大志的热狗摊贩写过商业计划书。

    皮肯斯在会上首先发言。他说,他最紧迫的任务是寻找积极主动的销售员,招揽新客户。卖旧托盘不是个有趣的工作。大多数公司会去买新托盘。CLM 的客户通常是小生产商或小批发商,这些老板事务缠身,没时间听销售员的推销电话。即便皮肯斯能找到想干这行的人,他也付不起这类销售人员所期望的基本工资。他说:“所有人都要一间办公室、电脑和 1,000 美元的周薪。我没有这笔钱。”

    斯科特显得有点急插话。她说:“所以说,你有问题,要想办法解决。你不在的时候,谁来管工厂?”皮肯斯说,在领班小胡安•阿塞维斯(Juan Aceves Jr.)的监管下,工厂运转十分顺利。阿塞维斯今年 44 岁,1981 年就来到了 CLM。他的父亲、兄弟和表兄弟都在这儿干活。和皮肯斯的多位员工一样,他们是来自墨西哥的合法移民。

    “别想聘用销售员了。”斯科特说。她告诉皮肯斯,他必须成为公司的顶级销售员。“你相信你的产品质量和尽职的员工。潜在客户能看得出你的正直。你呆在办公室的每小时都对生意有害。”她接说,利用你最好的客户去寻找新客户。请你的头 10 位最佳客户推荐三家公司,这样就有了 30 个可能的新客户。“记住,他们每一次给你推荐新客户,你都要送点礼物,感谢他们。”她说。

    皮肯斯随后向帮助小组说了一个重要的机遇。克利夫兰油漆巨头舍尔温-威廉姆斯公司(Sherwin- Williams)的一位经理人给他打过电话,想约他下周见面。他的公司想雇用 CLM,试用 3 个月。这个生意可以给 CLM 每月带来两万美元。

    “你怎么准备这次会面?”达利问。皮肯斯说,他准备认真听取舍尔温-威廉姆斯公司代表的意见。达利摇头。他说:“老兄,这还不够。大公司的管理靠统计和数据。你说你制造的优质托盘比竞争对手的更结实?给我数据!”达利跟皮肯斯说,要编制一图表,表明 CLM 的实力、速度、可靠性、安全纪录和发货安排。皮肯斯提供了一条重要信息:2006 年,CLM 发出了 25 万个托盘,只有不到 1% 被作为次品退回。对此,斯科特和沃伦点头赞许。

    三人对皮肯斯说,与舍尔温-威廉姆斯的会见是 CLM 日程中的重中之重。达利建议,从客户那里要来质量认可函。沃伦建议,在门口挂一面旗子,欢迎舍尔温-威廉姆斯公司。斯科特说,应把领班和其他重要员工引见给对方的销售代表,让他们看到,一家好几代人都在这工作,他们对 CLM 的忠诚会给人留下深刻印象,这表明你的公司是担负社会责任的家庭企业。

    斯科特改变了话题,询问竞争对手的情况─CLM 怎么才能在这个大宗商品行业脱颖而出?皮肯斯解释说,经营艰难的托盘供应商不只他一家。其中一家竞争对手正从事第二个行业,以贴补这个不景气的业务。

    “在他自行灭亡之前干掉他。”达利说。“偷走他的客户。如果不知道他的客户是谁,就跟踪他的卡车。”

    皮肯斯说,他的企业表现出色。比如,他可以为没有事先下订单的客户提供当日托盘速递服务。沃伦认为,这是个开端,“把 CLM 看成是一家服务公司,为出门就能拿到货的经理服务。这是价值所在。”

    “把院子打扫干净。”达利补充说。确实,这个地方像个被风刮过的墓地,黑乎乎的一次性咖啡杯、快餐包装纸散落一地,发黄的报纸拍拂成堆的托盘。对于舍尔温-威廉姆斯这类客户来说,这个样子是不行的。舍尔温-威廉姆斯的零售店一尘不染,员工仪表整洁,穿崭新的卡叽布裤子和印有公司标识的红色马球衫。沃伦向皮肯斯建议,仿效一家潜在大客户的最佳实践。“这样就能显示出你理解他们。”达利补充说。斯科特满怀希望地说:“来件带公司图标的衬衫怎么样?你来一件,胡安也来一件。”

    下一步就要讨论的是财务问题。当听到皮肯斯 55 万美元商业贷款的固定利息率为 5.75%,斯科特点头表示满意。皮肯斯解释说,每月要还贷 5,454 美元,只要客户及时付款,还是可以维持下去的。有些客户会拖几个月。去年,CLM 向能在 10 天内付款的客户提供 2% 的折扣。一些客户还是不能准时,但最终也给打折了。“我们让利 7 万美元。”皮肯斯说。

    三位专家敦促他分析客户,找出拖延付款的客户。斯科特建议,剔除最烦人的客户,或是向它们加收罚款。要用折扣来奖励及时付款的公司。

    应将生产移至一个车间,把另一个租出去,这样就可以缓解每月的现金短缺。达利批评皮肯斯说:“我并没有用上你的全部资产,要从这里尽可能省钱。”

    几周后,皮肯斯汇报说,他实施了专家们的建议,在向舍尔温-威廉姆斯公司展示 CLM 能力时采用了统计数据。他还带领班参加会见,强调公司的长期历史。舍尔温-威廉姆斯签署了 3 个月的试用协议,仅 3 周后,由于对 CLM 十分满意,决定将托盘业务无限期交给它做。有了舍尔温-威廉姆斯这个客户,皮肯斯希望能揽到更多的生意。最近,他的停车场上停满了带舍尔温-威廉姆斯公司彩虹标识的崭新漂亮卡车。阿塞维斯领班和他的手下每天忙卸载和修复送进工厂的油漆托盘。“我觉得,我们已经渡过难关了。”皮肯斯说。我们会和他保持联系,将 CLM 的进展告诉读者。

    译者:古正




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
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