作者: 王亦丁

    穿过拥挤的卖场，从员工通道走进二楼办公区，面前是一个超过 200 平方米的开放型办公平台，流水线般的电脑工位前，身黄色 T 恤、背上印有蓝色宜家（IKEA）标志的员工在忙碌。靠近办公平台北侧的一角，杜福延（Lan Duffy）正侧身坐在椅子上，与供应商通电话。他甚至没有一间独立的办公室。唯一显示身份之处，是他身白色衬衫，而并非宜家员工统一的黄色 T 恤。通完电话后，他起身，谦逊而礼貌地递上名片，以主人的身份引领我们走入二楼卖场，情不自禁地喃喃低语道：“It is very busy”（太忙了）。这是八月的最后一个星期五的中午，位于北京北四环的宜家已经提前进入周末了。

    几年前，杜福延从瑞典来到中国北京，在位于北京北三环的马甸宜家就任宜家亚太区总裁。在相当长的时间里，这是宜家在北京唯一的店面，从全国各地赶来的消费者在宜家感受前所未有的北欧家居文化。直至 2006 年，宜家在中国的店面才扩张到 4 家，这与家得宝、百安居在中国大举扩张的策略迥然不同。“我们不是上市公司，有足够的耐心和资金来培养消费者。”杜福延说。他们的目标是，到 2010 年把门店的数量扩张到至少 10 家。

    杜福延有足够的信心将自己的店面开到逐渐富裕起来的众多中国城市，因为那里有无数宜家的拥趸，虽然目前他们只能通过宜家小册子了解宜家最新的产品信息，利用出差或者旅游的机会在北京、上海、广州、成都的宜家血拼一把，但这种朝圣般的“热爱”让他们将逛宜家当作一件重要的休闲活动。他们对宜家所倡导的消费文化乐此不疲。比如，他们通常会在宜家逛一上午，然后排半个小时的队，享受一顿并不便宜的宜家瑞典餐；或者花两块钱买环保袋，将那些七零八碎的物品打车带回家，因为宜家并不提供免费送货和拼装服务。

    事实上，虽然宜家的店面规模和开店数量远不及沃尔玛或百安居，但宜家营造的消费文化却在中国大行其道，牢牢笼络住了一大批虔诚的中产阶级人士，他们崇尚简约、追求时尚却又精打细算。宜家的强大，正是得益于多年来对这些消费者的深入把脉。宜家 中国 的市场部门定期了解竞争对手的标价，然后迅速调整产品组合和价格。他们甚至将风靡全球的宜家小册子进行改良，压缩商品目录并加速出版周期，以适应灵活调价和降低印刷成本的需要。

    凭借强大的宜家文化和更本地化的经营策略，宜家在众多零售商中脱颖而出。在中国，宜家雇佣了接近 40 名本地设计师。由于宜家坚持独立开发产品并拥有专利，使它成为惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营的零售商。与此同时，宜家不断改善采购体系，降低价格，在上海店某些产品降幅高达 50%，形成了比竞争对手甚至模仿者更具竞争力的价格体系。

    “宜家已经具备扩张的企业文化及经营方式。”杜福延说。2007 年 8 月底，杜福延在北京接受了本刊编辑王亦丁的采访，畅谈了宜家的文化和经营方式，以及在中国市场行之有效的策略。

    《财富》（中文版）问：为什么“宜家文化”会在中国大行其道，很容易被中产阶级接受？

    杜福延答：很难将宜家与其他对手相比较。如果比较，宜家的不同之处在于经营理念和市场策略。在进入中国市场的九年间，宜家已经树立了自己独特的经营方式和理念。我们拥有很清晰的市场定位和经营策略。比如设计一个高质量的门，有一套完整的体系。我们将继续为此努力，让每位消费者都能享受到宜家产品的乐趣。

    问：消费文化如何同你们的策略结合起来？

    答：购物，对于消费者来说也是一种享受的过程。我想，消费者都不愿迅速做出购买决策，而是希望能够体验产品后再掏腰包。在一个成功的市场，消费者可以从中体验到购物中的乐趣。在中国，产品体验的过程也是受欢迎的。因此，我们努力营造体验购物的乐趣，希望消费者能在宜家购物的过程中沉浸于此。

    问：你们与中产阶级消费者的沟通方式是什么？

    答：宜家的消费群体并不仅仅停留在中产阶级，我们的目标是能够与更普遍的消费者建立关系。在北京的宜家，你会看到 5 种语言，这是为了服务于不同国家、不同阶层的消费者。宜家要与居住在北京的大多数人建立关系。当然，在这些消费者当中，中产阶级是占最大比例的，也是与我们沟通最多的群体。这群消费者正在慢慢成长，他们成家立业之后，成为宜家的家庭消费者。目前，北京已经成为继泰国之后另一个家庭消费者最多的市场。如果我们能够服务于中产阶级消费者和家庭消费者，那我们的市场会更大。

    问：研究消费者，对改进产品有哪些帮助？

    答：我们对产品的改进意见大多是从消费者那里获知的，从产品创新、产品价格、产品的体验和服务等多方面都是如此。我们与消费者的联系已经形成，尤其是与家庭消费者，今后会更加完备。

    我们会研究中产阶级最基本和最关键的需求。比如，他们希望怎样布置卧室，怎么布置卫生间，等等。消费者需求相当多样，我们了解得越多，就越能够更好地利用房屋空间来进行设计。宜家的目标，就是要成为家居领域的专家。这样，我们的经营策略才更有竞争力。

    问：在与消费者沟通方面，近几年宜家的员工有哪些变化？如何调动他们的积极性？

    答：我们正努力将员工的激励制度与企业的经营联系在一起。我们希望宜家所有的员工了解企业的目标，了解我们对全球家居生活带来的影响并保持竞争力。在过去的两个星期中，我经常就企业的经营问题与员工展开讨论。我想，这就是一种有效的激励体验过程，我们与员工建立了和谐的关系。

    谈到变化，我们有很多工作规则。这些规则已经促使员工们变得更有智慧，更乐于助人。我们也希望向员工们提供更多的知识。对零售商而言，工作永远不能停止。宜家的经营目标很高远，我们还要有一段距离才能达到目标，必须更加努力。

    问：在中国所营造的宜家文化可能会与全球的宜家文化有冲突。比如，宜家的小册子在中国就变薄了。你们是如何协调的？

    答：需要将全球的策略与中国商业上的可能性结合起来考虑。有时，需要采取折衷的办法来保证公司的经营理念及运营效率。我们可能满脑子都是全球的策略，但如何在中国市场执行，如何达到策略目标，在每个国家会有相当不同的做法。重要之处在于，我们需要真正了解当地消费者的需求，同时在不同市场采取相对灵活的做法。这是巨大的挑战，我们需要尊重当地的文化和法律，并且使公司的策略能够因地制宜地推进。

    问：中国设计师如何将本地消费文化与宜家全球的设计理念结合起来？

    答：今天，中国出售的商品并非只是中国设计师的作品，我们的设计师来自世界各地，但绝大多数的设计来自中国，因为设计中心在中国，我们在此投入了很多资源。我们在中国设立了许多项目，帮助设计师提高家居生活知识，丰富其经验，并且帮助他们探讨如何将这些经验反映在产品上。现在，中国设计师人数已接近 40 人，大多数来自设计专业领域，也有一些来自其他行业，他们拥有丰富的经验，宜家提供给他们发挥才能的机会。

    问：你们更多采用拼装而并不是整体的家具设计，是出于适应消费者多元化的需要吗？

    答：宜家在现有家具的设计和生产上投资巨大。在过去的十几年中，我们尽可能满足不同地区消费者的需求，并且努力让每个消费者得到独一无二的享受。当然，每个消费者都是完全不同的，但把这些不同之处整合到一起，全球化就起到了作用。

    问：北京和广州的宜家消费者的需求可能并不一样，你们是否考虑到了这个问题？

    答：问题的关键在于我们提供给当地消费者哪些产品，这些产品是否在为当地的消费者所愉快地使用。宜家在各地推出产品，最重要的方法就是要确保能够满足当地居民的生活需要。这正是不同地区经营的区别，而这个区别也可以帮助宜家不断进步，迫使我们了解当地情况和当地家居生活的知识，给那些真正需要的人提供解决方案。

    问：过去，宜家有许多模仿者，这种情况现在有改善吗？

    答：在过去五年中，宜家每年都会面临产品被复制的问题，这同我们在其他行业面临的问题一样。如果我们把自己的工作做得出色，就会形成有别于复制产品的明显优势。我认为，减少被抄袭的办法，就是继续提升自身产品的竞争力，强化设计和功能。如果我们做到这点，产品复制就会越来越少。事实上，拥有自身的特点和经营理念的企业是不怕被抄袭的。

    问：宜家不断降低价格，可能对抄袭者也是一种打击，如何保证降价的同时，仍然有钱可赚？

    答：今天，消费者在宜家的平均消费价格几乎降到了 1998 年的水平。 过去八年消费者平均消费额是与零售消费者人数的增长紧密联系的。换句话说，是与消费者创造的收入相联系的。在过去的 10 年中，消费者人数增加了 10 倍，我们能够卖更多的产品给每一位消费者，满足他们不同的价值需求。目前，消费者人数仍然在迅速增长，这也就是我们能做到产品降低价格和业务增长双赢的原因。

    问：宜家在制定价格时会考虑哪些因素？

    答：在世界家居市场上有很多可供参考的产品，这是制定宜家产品价格的重要因素之一。另外，价格是同我们到底能够给消费者提供什么联系在一起的，这对于产品来说更为重要。低廉的价格、宜家独有的设计和产品功能，是我们要提供给消费者的。通过消费者试用制度和其他方式，我们确保消费者能够看到我们的不断进步，提供的产品真正适合于消费者，而且是最出色的。

    问：很多公司都愿意在高端客户上赚取更多的利润，你们的想法是什么？

    答：宜家长期关注比例占大多数的消费群体，并且将继续执行这种策略，而并非重点服务于少数消费群。我们的消费群体是分阶层的，他们有不同的能力支付不同档次的服务。但我认为，改变我们的经营态度和策略是非常危险的，我们的服务还是会集中在大多数的消费者身上。

    问：谈谈宜家的扩张吧。其他零售商都通过开店来降低采购及物流成本，你们在扩张上是不是过于保守？

    答：的确，有人认为门店数量越多越好。当然，我们门店扩张越多，收益就会越多。但是，我们关注的并非门店数量，而是每个门店自身的经营质量。我们对每个门店都有很高的要求。沃尔玛和家乐福现在都已经拥有数百家分店，而我们在亚太区却只有十家，当然我们的每一个门店都表现出色。我认为，宜家的成功来自现有的这些门店，每一个门店做到出色，我们在中国的经营就会得到扩张。经营的成功并非门店数量的问题，更多的是涉及到我们如何教会每个门店采用我们的经营策略和方法。

    问：宜家如何来降低物流成本？

    答：宜家在物流方面遇到的挑战就是费用，即物流成本的上升。我认为，中国的单店平均物流成本将要超过北美。这就给我们的运营增加了费用。我们将增加物流方面的投资和人力资源方面的投资，建立在中国乃至亚洲的物流基础。现在，我们将在上海形成这样的基础系统，用来解决分销和其他经营上的困难。我希望未来的物流系统会更加有效率，费用更低。这种努力将有助于创造更低成本的产品和更多有价值的产品。

    问：宜家通常会购买门店而非采用租赁的方式，这是不是妨碍了宜家的扩张？

    答：我们必须做的事是不多的。相较过去，宜家中国在门店的位置、规模和其他更多方面都更加灵活了。在谈判购买物业所有权的过程中，我们更关注区域和位置，而并不强调必须购买。我们的目标就是建立门店。刚开始洽谈的时候价格会高些，但是过了 20、30 年后我们会取得更多的利润。这就是我们洽谈时的最高原则。现在，我们就在广州进行这样的谈判，我们会成功地购买到自己所需的物业。广州的合作具有试验性，我们希望在中国开展更多类似的项目。

    问：有哪些具体的扩张计划，有足够的中层管理人员来支持这种扩张吗？

    答：去年，我们的增长额为 30%，希望今年还有更多的增长。我们打算明年初在深圳开店，还会在南京、大连开店。在上海也会建立第三家门店。每一年，我们会在中国新开 3 个店左右。

    在经营发展门店的过程中，我们需要许多具有专业知识并了解宜家文化的人才。我们会发展更多的中国本地经理人，这也是发展战略之一，当然也是接下来几年最大的挑战。我们现在的做法是复制过去的经验，比如大连门店的经营模式将同北京一样，深圳门店的管理人员也是来自北京。

    问：宜家在中国的采购已经占到全球的 18%，你们在建立采购体系时遇到了哪些挑战？

    答：现在，许多国际品牌的产品都来自中国，我们在中国采购已有近 30 年。当然，我们会遇到一些质量问题，在所有的国家都会遇到供应商的质量问题。但我们最大的优势在于自行设计产品，所以供应商影响到的只是生产和生产技术这一部分。

    我们与供应商保持密切的联系，会向其提供技术支持，以此帮助它们达到宜家规定的质量标准和社会标准。令人兴奋的是，我们在中国销售的绝大多数产品都来自于中国供应商，它们提供的产品质量都是符合标准的。说到质量，零售商是最基础的质量监督者。宜家会继续珍惜并重视中国市场的质量问题。

    广泛的系列 在宜家可以找到所有实用的家居用品。 没有过于极端或者夸张的产品，不同风格和品味的人在这里都可以找到自己的所爱。 通过适当协调和搭配，可同时实现广泛的功能和风格。设计精美、实用 宜家的设计师与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法。他们通晓如何生产低成本的家具，但同时仍旧保持原来的设计创意。低价格 宜家十分强调低价格，从而可以为更大多数而不是少数人创造更美好的日常生活。花钱不多就能满足家居需要，一定会令人快乐。

    与众不同的宜家公司（ IKEA ）

    ◆ 总部所在地：瑞典

    ◆ 营业收入：173 亿欧元

    ◆ 业务：1943 年，宜家创始人英格瓦•坎普拉德创立了宜家，致力于向全球消费者提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品，满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求、财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。目前，宜家在全球拥有 254 家宜家商场，分布于 35 个国家和地区。其中，宜家集团独自拥有 225 家商场（截至 2007 年 6 月）。

    ◆ 网址：www.ikea.com