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双星:极致的内包
 作者: 李全伟    时间: 2007年06月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百一十二期>>封面专题         
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掌门人汪海相信,加工业是七分管理加三分技术。
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    掌门人汪海相信,加工业是七分管理加三分技术

    作者:李全伟

    一家日本制鞋企业的总经理对青岛双星集团(以下简称双星)发生了兴趣,削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后,想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合,但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理,后又要求派一些人去参观双星鞋厂,但也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣?奥妙就在于双星的精细化内包管理。

    双星最早从制鞋业起家,后来又发展了服装、汽车轮胎、机械制造、热电以及配套的包装印刷等行业,但主要业务仍属于劳动密集型的加工企业。汪海清楚,加工业是七分管理三分技术,无疑要特别重视现场管理的保密性。

    双星的管理真有那么神,连一向讲究管理的日本人都想一窥究竟?的确如此。作为国有企业的双星能发展到今天,就很能说明问题。改革开放前,全国制鞋厂中,国有企业大概有三四千家,后来几乎全部覆灭,只有双星一枝独秀。目前,它拥有4万名员工,年销售收入68亿元,是国内最大的制鞋企业之一,双星鞋和双星轮胎都是中国名牌。对于双星的成功,汪海最大的体会就是管好了人,结合外部社会和人们的思想变化,根据企业实际和行业发展的要求,形成一套内包制的管理模式,可以最大程度地提高效率和降低成本。

    作为一家加工企业,双星不能像有些新创公司(创造一种新的商业模式就可以大把地赚钱)一样,它只能靠精细化管理。应在管理上下工夫,这点任何企业管理者都知道,但真正做到位却并非易事。以前双星的机器、设备,包括生产中所用的各种原材料、工具等,全属公,在使用过程中难免存在浪费现象,这种情况最令管理者头疼,因为企业员工众多,光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制的做法,把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包,是一种市场化的买卖承包,使得每位工人都能参与到经营中来,精打细算,精耕细作,既让企业节约了成本,又提高了生产效率。

    由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人,使员工都想方设法节约降耗,不但杜绝了长明灯、长流水的能源浪费现象,员工还提出了很多节约能源的好办法,使人人自觉节约一粒胶、一度电、一滴水。汪海说,以前,有的车间光买擦机器的棉纱一个月就要两万多元,现在一年还花不了这么多。这是如何做到的?还不是因为设备被员工承包了,在上面消耗的任何用品都跟自己的利益相关,员工自然是能省则省。没承包之前,还有个别人会把棉纱从厂里往家里拿,现在则是从家里往厂里拿,把家里穿破的合适衣服拿来替代棉纱。

    双星规定,凡是降低的费用,员工可提成40%,这也是员工千方百计节省材料的动力。其他工具也是如此。车工使用的车刀,过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元。而现在,每把刀都需要员工自己去买。原来一把刀用一两个月,现在经过员工的精心呵护,可以使用两三个月甚至更长时间。过去,员工使用的胶糊桶因天天使用,桶里常积著厚厚的一层胶皮,以前都作为废物丢掉了,现在员工在更换胶糊时,都自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库,不但变废为宝,也促进企业现场管理的整洁有序。

    对于生产中使用的气和电,双星人也精确到每一立方、每一度。以前,机器下面都有一个流油的槽子,现在润滑油都被用到最后一滴,油槽子也成了摆设,最终被去掉了。过去,车间房顶上高悬许多大灯泡,现在员工想出了新办法,只在自己操作台的上方安一台功率小的照明灯。员工这么做,也是由于双星把机器卖给了员工,单独安上电表,单独计量。

    除成本的节省外,员工还想出一些创新方法,提高工作效率,因为效率越高,员工的收入就越多。现在,双星的员工操作以秒来计算,像橡胶密炼机,以前每投一个料需要30秒,经过创新后缩短到20秒,这样每次可以节省10秒。一台密炼机一天要完成300个料,一共节省3,000秒,一台设备一天就可以多创造近1个小时的价值。

    双星的这些创新之举,是以工艺不减、质量不减为前提的。比如,以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离,大家多少年来习以为常,不觉得有什么问题。现在,员工会想法把两个操作台安排得更近一些,这样就节省了工作的时间。又比如,压延机以前是吃胶大户。后来,员工们经过摸索研究,发现原来是压延机设计不合理所致,于是进行了改进,彻底解决了生产中堵塞胶料等问题,一年可节约资金5万多元。再比如,双星热电厂的陈伟和锅炉人员经过反复试验,摸索出了一套经济可行的烧锅炉的新操作法,每天可节电210度。虽然都是些点点滴滴,但积少成多,全算下来企业节省很多。2006年,双星集团通过节能降耗,实现经济效益近6,000万元。

    汪海总结说,通过内部承包制,集团在什么都没有增加的情况下,生产效率可以提高20%以上,最高能达到50%。也是由于承包制,人员精简了10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位,也没有车间主任和班组长,取而代之的是承包人。

    对生产中的流程,双星也进行承包。承包人在接包后,对每道工序精打细算。以前某一任务需要10人完成,现在承包人细分细管,可以只用8人。承包人数少了,承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成,效率越高,提成越多。内包制让双星人的收入普遍有所提高,大概在30%。

    也是因为内包制,双星可以当天核算,当天计出成本,每个工人一天能挣多少收入,也可以算得一清二楚。早在20世纪80年代,双星就实施了现场管理带动成本管理、调整配方,提高产量,以成本促管理、数字跟踪卡、资金切块四次成本管理。进入21世纪,双星在全集团各生产单位又推行分段核算、一单一算第五次成本管理创新,这是借助于现代化管理工具对成本核算的再强化,环环相扣算成本,解决了一月一算成本、时过境迁的老问题,创造了其他企业没有的当天出成本的资金管理方法。 设备承包了,原材料节省了,但产品的质量会不会因此而降低?事实证明,情况正好相反。汪海说,从2006年年底开始,双星在沂蒙山拥有3,000多名员工的下属公司,以前有240多名专职质量检查员,现在全部取消了,而产品的合格率却从99.95%提高到99.99%。虽然没有专职质量检查员,但这家公司的员工人人都成了质检员。

    取消质检员,又提高产品合格率,还得益于双星的内包制。由于双星推行买卖承包的做法,其中更进一步突出了质量的诚信承包,使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序,就等于卖给了下道工序,上工序对质量、对下工序不负责任,下工序就有权向上工序进行索赔。下一工序负责对上一工序进行检查。比如,鞋帮组合工序发现鞋帮制造中存在问题,会马上提出,企业就会罚上一工序的人员;如果上一工序自检出来,及时改正,则不会被罚。如果下一工序没有检查出上一工序的问题,那么再下一工序检查出问题,就要追究上面工序的责任。产品到最后一道包装工序时,如果包装员工没有发现问题,最终被销售人员或者消费者发现,那么包装人员承担责任。有罚,自然就有奖。双星规定,凡是发现问题的人员,可以得到上一工序罚款50%的奖励。

    在竞争日趋激烈的市场环境下,企业不进则退,不进则亡。制鞋业处于微利的传统加工业,又被人们从工艺分类上定为夕阳工业,但双星却不信邪,坚持认为市场需求永远存在,而自己的优势就在于传统行业,只要在企业管理上创新,就会塑造一种朝阳气象。因此,它自会吸引其他国家同行的目光。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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