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“我们鼓励创新,也容忍失败”-访3M中国有限公司总经理余俊雄
 作者: 王亦丁    时间: 2007年04月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百零七期>>500强策略         
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虽然竞争者很快就会模仿,但3M的创新文化可以帮助公司稳定客户资源并扩大市场份额。
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    作者: 王亦丁

    如何同时管理上万种产品?怎样才能每天都开发出新产品? 3M 中国有限公司总经理余俊雄的答案是:满足客户的需求,超越客户的期望。了解 3M 公司的人都知道,他这么说绝不是在玩公关噱头。在余俊雄看来,市场竞争激烈,3M 只有永远走在客户与竞争对手的前头,创造新的价值,才能立于不败之地。余俊雄领导的 3M 中国公司业务覆盖七大领域,共计近 20,000 多种产品(全球有接近 69,000 个,平均每两天开发 3 种新产品),自 2003 年以来在中国市场保持了超过 30% 的增长速度,预计 2007 年销售收入将超过 10 亿美元。

    如何管理纷繁复杂的产品线并保持高利润增长?在余俊雄的带领下,3M 不仅对进口产品进行本土化改良,了解本地客户的需求,开发新产品,而且还力求在销售和服务中为客户创造高质量的用户体验。正如余俊雄所说,“产品同质化越来越明显,客户更愿意为高质量的产品服务支付费用。虽然竞争者很快就会模仿,但 3M 的创新文化可以帮助公司稳定客户资源并扩大市场份额。

    3M 在事业部门和研发部门推广“VOC-VOM”活动,了解客户、市场需求。他们认为,这是创新的真正驱动力。公司向员工充分授权,鼓励员工了解并发现客户的需求。在发现问题之后,员工可以利用公司内部设立的起源基金及 15% 的开拓基金研究和开发创新性的解决方案,而创新失败的风险由公司承担。这种措施塑造了 3M 的创新及不断变革的文化,吸引了新的客户,并增加了市场份额。

    在 3M,余俊雄绝对是一名突破常规的勇士。他最早是一名业绩突出的销售代表,1993 年升任 3M 大中华地区总经理。在管理这家公司时,他倡导“一体化精神”,打破各个国家分公司之间的壁垒,共享 3M 全球资源,用“一个面孔”服务于客户,这让中国市场在 3M 全球中后来居上。与此同时,他将 3M 全球的创新文化移植到中国公司,甚至自己担任创新大使,倡导新创意,让 3M 变成一家具有竞争力、服务于中国客户的公司。2004 年,他发现 3M 的品牌在中国市场并不清晰,各个子品牌与主品牌之间缺少联系。于是,他改变了过去回避媒体的习惯,聘请专业公关公司树立品牌形象。2006 年 9 月,他在公司内部开通博客,与公司员工就管理和销售问题进行有效的沟通。2007 年 1 月,余俊雄在 3M 上海办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访,谈到了多产品线如何实现有利润增长的问题。

    问: 每年,3M 中国的创新大都会向我们展示最新的产品,比如最近为客户提供的 ACCR(架空导线)产品。3M 的产品种类繁多,如何才能做到与众不同?

    答: 3M 是一家创新的公司。过去几年间,中国突然之间增加了许多电厂,但输电却成为了大问题。地下电缆很贵,增加高压电缆输送负荷也不现实。3M 用陶瓷纤维与铝复合材料代替了过去的钢芯铝绞线,电缆重量只有过去的一半,但输电量却增加三倍。

    虽然目前该新型材料刚刚在中国大城市使用,但我们认为,这是 3M 未来在中国市场巨大的商机所在。

    3M 领先先于客户和竞争对手看到了产品和未来的技术需求,在客户需要的时候做好了技术和产品资源配套并提供给客户。这种电缆不是 3M 的产品,导电体也不是 3M 的产品,3M 的核心技术就是铝基陶瓷纤维复合芯加强导线,这种技术是从 3M 纳米技术中发展而来的。

    3M“先客户之忧而忧”的企业文化,确保了我们的成功。改革开放之初,我们率先在中国看到了通讯市场的巨大潜力。随后,又抓住了电子工业、汽车配套产品的市场机会。包括应用于平板显示器、手机、PDA 等产品的许多新型材料,3M 都在几年前就占有了相当多的市场份额。虽然竞争对手很多,市场选择方案也不少,但关键是 3M 有领先对手的长远眼光。当客户的产品需求上来时,我们并不是找几个 3M 的老外来“念经”,而是提供本地化的服务和解决方案。

    问: 所有公司都在争抢市场先机,为什么你们能领先对手发现客户的需求?

    答: 这是 3M 的魅力所在。我们是一家百年老店,但仍然充满活力。培养业务人员的敏锐感很重要,需要让他们看远一点,看到行业未来五年或者十年的产品趋势。虽然我们有上万条产品线,没有哪位领导可以懂这么多,但团队中做产品研发和市场推广的员工需要有这种意识。缺电的时候一窝蜂发电,但没有人想到如何输电,就像卖面包的人根本没有想到客人是坐汽车来还是开车来一样。3M 的业务人员必须想到客人如何来买产品,买了怎么带走。接下来,会有哪些需求。只有这样,3M 在产品所在领域的市场份额才会越做越大。

    问: 了解到客户的需求之后,你们又如何提高本地化的技术配套和服务能力呢?

    答: 产品本地化是 3M 的方向,也是我希望带给这家公司的方向之一。本地化有许多决定性的因素。具备因素越多,本地化的机率就越大。比如 ACCR,刚开始是进口,订单增加之后肯定就是本地化生产。销量是首要的因素。如果产品卖得很少,原材料又不从本地采购,无法形成本地生产的能力,就肯定无法实现产品本地化。第二是本地化之后,有没有特殊的优势。比如,产品周转期是否会缩短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利润的成本。本地化并不一定意味著降低成本,有的时候本地化之后成本可能还会增加。第四就是能否满足客户独特的需求,促进产品进行本地化的改良,扩大市场份额。

    3M 投资 4,000 多万美元在上海建立了研发中心。除了提供技术支援之外,更重要的是产品的改良与发展。每个市场的客户对产品的要求都不一样。千万不要认为中国客户仅仅需要便宜的产品,他们有基于无数理由的特殊需求。以城市中的电话交接箱为例,过去几年间城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加,需要将交接箱的电话线升级到五级,以满足数据通讯传输的需要。3M 向客户提供了一整套箱体改造方案。这种产品全世界都没有,只有在 3M 外高桥的基地生产。因此,我们真正做到了“满足客户的需求,超越客户的期望”,利用本地化的平台来发展产品。

    问: 本地化,最重要的是本地的生产能力。你们有近 20,000 种产品,什么东西会进口?什么会本地代工?什么时候又会投资产能进行生产呢?

    答: 可能大多数人的印象是 3M 的研发和销售团队比较厉害。但是,在生产环节,我们交给其他公司做的并不多。我们有的产品具有特别的生产能力。比如,上海漕河泾目前是全世界最大的投影机生产基地。其实,上海的劳动力成本可能比菲律宾或者越南更高,但在这里,我们有经验和办法可以将产品的成本降低,因此我们会在上海投资。

    至于什么是决定做产能投资的因素,我们的决定并不是依据销售或者生产达到什么目标,而是更多依据 3M 的愿景是什么,每个产品线未来的趋势是什么。另外,我们一定要考虑各取所长。3M 的成本架构不可能什么东西都自己做,那样成本太高了。当然,如果产品体积小、利润高就很好,像无痕挂钩的外壳现在很多企业已经可以操作,我们就会交给其他人做。而具有专利技术的胶条则会自己做。

    虽然这些产品的价格很低,但在制造过程中,跟知识产权很敏感的部分我们也会自己来做。如果生产工艺简单,技术含量不高,在这种情况下可以做代工。总之,核心技术要掌握在自己手中,否则只能做低端的东西。比如说,思高牌百洁布,虽然大家都做一块百洁布,但没人比我们做得更好,这个东西我们一定会自己来做。但是,可能很多人在买百洁布的时候也会买拖布,3M 没有拖布产品,这种东西技术含量并不高,工艺也没有大学问,所以我们交给别人做代工。而有些拖布中有研磨材料,这种有技术含量的产品,我们也会自己做并提供给其他厂商。

    问: 思高牌系列清洁产品比其他品牌要贵,这种不足百元的价格敏感产品,你们是如何定价的?

    答: 当然,价钱越高利润越高,但可能卖的量会减少,因此需要在价格与利润及销量之间找到最佳平衡点,目的是能够为公司带来最大的利润。这是基本的出发点。但是,有些产品是基于策略的原因或者产品独特的价值(比如求大于供时),我们当然不会错过机会。反之,比如刚才讲到的拖布,3M 是不会卖拖布赚大钱的,但不卖,产品系列也不完整,所以定价就是几乎不赔本就算了。

    3M 有些产品是看国际行情的,比如工业产品就根据国际行情来调整。但有些产品基于市场的理由,特别是处在开发的阶段,会比国外更便宜。比如,3M 的牙科口腔材料、修复材料在全球领先,如果按照价值衡量可能比黄金还要贵,但如果用全球统一的价格,可能在上海这种大型城市也无法接受,所以在中国买的修复材料的价格可能就是发展中国家的价格。但是,为了防止有些人拿著便宜的产品卖到国外,我们也会换一种本地化的包装。

    问: 客户服务的创新似乎越来越困难,你们如何能够做到“满足并超越客户的需求”?你的员工已经习惯了一个面向客户的服务系统,如何挖掘他们创新的潜力呢?

    答: 我们鼓励员工创新并容忍失败。3M 100 多年的历史中,对员工特别是领导阶层,如果做决策的出发点是正确的,后果有赚有赔都可以接受。实践证明,我们做正确决定还是比做错误决定的几率要大很多。投资 3M 上海研磨材料制造,我们就赔了 1,000 多万,胜败乃兵家常事。

    去年 9 月份,我们资源统筹部的员工在网上订单中增加了 GPS 功能。这意味著如果在我们的大城市的系统覆盖范围之内,公司 154 辆卡车的运行轨迹都可以在网上看到。去年 12 月开始,只有 35% 的订单可以看到 GPS 定位,未来陆续会有 95% 的订单可以看到货物在运输过程中的状态。包括高速路的行驶路段、车牌号、卡车的运行状态等,每 5 分钟自动刷新一次。另一方面,我们的收货系统也很厉害。我们配备了类似于飞机的航班信息系统,卡车司机只需将条码发给分货中心,分货中心仓库就可以知道集装箱的资料,然后根据产品的时间紧迫程度安排出货,为客户节约了时间。

    不论供应商,还是竞争对手或者客户,我们这些系统至少领先它们十个月,而这些创新对汽车或者电子行业的客户有重要意义。客户可以了解货物的运输状态并合理安排生产,由此建立起对 3M 的信任感。产品层面的竞争优势已经很激烈,我们必须提供附加的价值才能树立自己的竞争优势,这样 3M 才能真正领先于对手。事实上,GPS、航班信息这些技术都不是 3M 的创新,但我们将技术与 3M 的业务结合起来,就容易被客户接受。3M 告诉客户,在追踪订单时,还可以享受到更多功能的服务。

    问: 资源统筹部的员工如何有创新的动力呢?

    答: 资源统筹部下属的国内货运部的工作是物流以及跟运输公司打交道,商量价格,确保按时出货。3M 的创新文化会感染他们,因为他们必须说服我们的运输外包商同意在卡车上安装 GPS 定位系统。而在内部,各个部门需要调动其他部门把 GPS 系统增加进去。这里涉及到跨部门的合作。因此,只有大家都认识到这个系统可以增加 3M 的竞争力,在创新文化的推动下,才可能确保项目实施成功。

    当然,资源统筹部的员工也会利用各种方式在公司内部推广创新的方案。比如每年的 4 月 6 日,是 3M 一年三次公司领导聚会中的一次,差不多超过 400 位主管级以上的领导参加,他们进行创新方案的演示。之后,还会去各个办事处演示。而作为领导,对于员工的创新,我们在升职或者加薪时都会考虑进去。而且 3M 的领导都意识到,必须让员工知道老板已经意识到这件事情了。我在去年 11 月份去外高桥参观时看到了这种演示,这简直就是公司的金矿。我当然会为他们做宣传了。

    问: 谈到资源整合,你们是如何构建自己的产品线管理架构,同时又做到各个业务集团共享资源呢?

    答: 作为领导,最重要的是找对人,然后来管理人。3M 中国正式员工有 2,400 多,合同工有 4,000 多。我们现在有 7 大业务部门,这个领导位置很重要。他们下面有销售、企划部门等,再下面是区域领导,再下一级是销售经理、销售主任及业务人员。

    3M 不论是第几层的领导,最重要的是找到合适的人做市场定位、价格策略等。

    业务集团的配合,可能未来仍然需要调整。3M 的产品有不同的推广渠道,做涂料的和做交通标识的不一样。但是,在一些大型项目的采购时,一个个来做推广还是不利于资源的整合。因此,我们在北京专门成立了一个奥运小组,核心工作就是跟所有奥组委的官员有初步的接触。在鼻子闻到有机会的时候,让销售人员进一步跟进。像奥运场馆的电力终端处理,鸟巢内部的所有综合布线系统,都是由 3M 提供的。

    我们的优势是产品线丰富,但这既是本钱,也对我们提出了挑战: 如何让这些产品都能够创造出价值?因此,我们连续两年举办了“3M 创新日”活动,举行跨领域、跨部门的展示和研讨会,将我们的所有产品和服务近距离地展示给客户。过去,很多客户只知道我们一两种产品,对我们的印象也不错,但是并不知道 3M 还有其他产品,因此我们丢了很多订单。

    问: 客户可能只认知你们某个品牌,但并不知道其他品牌或者与 3M 品牌之间的关系。

    答: 过去两年多的时间,3M 的公司形象和品牌打造有了明显的进步。以前,我们是不跟媒体打交道的。现在思路转变了。我们意识到,即使在 BTOB 层面,我们的产品也需要得到更多的认同,特别是某些关键性的产品。从这些产品的应用,可以建立起对一家公司的信任。因此,公司的品牌形象很重要。反过来,这种品牌形象又会促进关键性的采购。比如,我们刚刚拿到一个订单──AWP 全天候雨夜反光标线系统,下雨时标线在桥面或者高速公路上会更清楚、更亮。

    3M

    * 总部: 美国明尼苏达州圣保罗市

    * 《财富》500 强排名: 301

    * 营业收入: 212 亿美元

    * 成立于 1902 年 3M 公司是全球著名的产品多元化跨国企业,以勇于创新、产品繁多著称。每天,全球有 50% 的人直接或间接地接触到 3M 公司的 69,000 多种产品。3M 公司在全球 60 多个国家和地区设有分支机构,在全球 200 多个国家和地区销售。公司旗下拥有 Scotch(思高)、Post-it(报事贴)、Scotchgard(思高洁)、Thinsulate(新雪丽)、Scotch-Brite、Filtrete、Command、Nexcare(耐适康)等品牌。

    3M 的创新之举

    ● 向员工充分授权,并鼓励冒险和创新

    ● 建立多种奖项,激励创新员工

    ● 设立基金为员工创新提供资金支持

    ● 鼓励员工跨部门合作,探索新技术领域

    收获

    近百年来,3M 共开发了 69,000 多种新产品,每年 35% 的销售额来源于最近 4 年的新产品,每年有 500 种新产品得到开发推广。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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