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大有大的难处: 大公司怎样创新?
 作者: Bill Joy    时间: 2005年03月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第七十五期>>创新         
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其他大公司要是有勇气(并且有拉里和谢尔盖这样的人),可以效仿Google的战略。
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    其他大公司要是有勇气(并且有拉里和谢尔盖这样的人),可以效仿 Google 的战略

    作者: Bill Joy

    不客气地说,大公司基本上不会创新。这很不幸,因为创新是获得专有优势、保持赢利能力的不多方法之一。创新本身并不少见,各地都有创新,但这主要是在其他地方。随著中国和印度的工程师队伍不断壮大,创新能力越来越强,那些有创新的地方已经离我们这里越来越远了。因此,一家健康发展的企业不仅要在内部加强创新,而且还必须利用别处的创新。

    大公司搞创新为何如此艰难?主要原因是,有创新能力的人更愿意在重点突出、官僚作风少的小组织里工作。即便是小公司,如果采取了大公司的作风,也会让创新者失望。

    大公司的问题不在于做不了看上去很宏伟的大项目,而是它们做不了古怪、有争议的小项目─这才是真正的创新项目,它们不能被组织普遍接受,却具有增长潜力。(人人都觉得一个主意好,怎么算得上是创新呢?)新的创意会危及大型组织的使命,因而大型组织对自己的创新者极度敌视,组织内抗拒变革的力量很强。

    在大公司,似乎也有一些杰出个人能鼓励伟大的创新活动。史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)就是最明显的例子。在苹果公司(Apple)和制作热门影片的皮克斯公司(Pixar,请参见本期《创新机器的缔造者》一文),他显然知道怎样在工作中保护并鼓励创新者。

    然而,除了照搬史蒂夫•乔布斯的方法,公司还能做些什么?我们可以看看 Google 公司。公司创始人拉里•佩奇(Larry Page)和谢尔盖•布林(Sergey Brin)雇用了大量聪明而又能创新的人,把他们编成地位平行的小小团队,把官僚作风减到最少。Google 取得了巨大成功,其他大公司要是有勇气(并且有拉里和谢尔盖这样的人),可以效仿这种战略。

    我们认为,大公司不妨把相当一部分用于创新的预算投入到小项目中。这里说的“小项目”,是指它的团队人员很少,在饭馆里围著一张桌子就可坐下。他们可以到饭馆聚会,不是去开会,而是共进午餐,借机换换思路,或是干脆在那里构想好点子、新主张。

    如果数年后,小团队仍未能提出具体可行的点子,就应解散它们,但不能对它们加以惩罚。毕竟,计划就该具备一定的冒险性,很多计划以失败告终,还有的计划成不了大气候。想培养创新文化,就不能惩罚那些尝试做大事、有时会失败的人。

    要是小团队提出了一些确有意思的想法,又该怎么做呢?一个好办法是,先不要急著投入生产,最好先走出公司,看看是否可以买到类似的东西。可能已有别的小公司(甚至可能有很多)已经尝试了同样的事情。

    没有内部小团队,公司甚至无法与其他创业者开展有效的沟通。但有了懂得如何沟通的内部员工,你就能选择并以实惠的价格购买外部团队,因为你能向创新者提供他们不能抗拒的条件,让他们去实现自己的梦想,而且你的大公司基础雄厚,同创新产生的价值相比,给予创新者的那些优厚条件是值得的。简言之,这就是思科公司(Cisco)的战略。

    苹果、皮克斯和 Google 这样的公司大概很少见。但大多数公司应该为发掘创意留出资金。要是在别的地方找到了相同而且成熟的创意,就把它买下来!在一个网络化的世界里,要具备创新能力,就得向思科学习。

    译者: 萧艾




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