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MTV的印度之行
 作者: Marc Gunther    时间: 2004年10月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第七十期>>特写         
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    印度庞大的中产阶级是一个诱人的市场。请看一家公司的经历

    作者:Marc Gunther

    从远方──无论是从时代广场维亚康母公司(Viacom)大厦顶层执行官的办公室,还是从全国广播公司(NBC)设在洛克菲勒中心的总部,还是从迪斯尼公司(Disney)在伯班克的制作基地──看印度,它似乎是电视业发展的好地方。印度人口超过 10 亿,尽管大多数是穷人,但中产阶级在迅速扩大,去年,印度经济增长率为 8%,广告业的增长则更快。消费者首次有了信用卡,并开始购买移动电话、摩托车和 CD 机,当然还有电视机。此外,它和中国不同,中国的中央政府牢牢地控制著电视和出版,而印度却拥有活跃的民主体制、不受管制的出版业和充满活力的电影与音乐产业。所以,全球娱乐业巨头在美国和西欧市场几近饱和的情况下纷纷前往印度以及其他亚洲国家寻求发展,就不足为奇了。

    一到印度,这些公司就发现当地媒体业的状况与其他国家不一样。至少在外来者看来,印度的媒体业就像其娱乐业之都孟买的街头一样──喧闹、混乱、拥挤不堪,根本无法穿行。在这个国家里,过去、现在和未来共存:铮明瓦亮的奔驰车被机动黄包车(那些安装了摩托车发动机的三轮出租车)挤得东躲西闪;机动黄包车司机不耐烦地朝拉著古老木轮车的汉子按喇叭,木轮车上堆满了芒果和香蕉。路旁广告牌上宣传的是电视真人秀“寻找印度最聪明的孩子”和有线电视台的节目──ESPN 体育频道有关板球赛的报道。你简直会觉得这地方到处都可以赚钱。可是,每次我坐的出租车遇到红灯停下来,就会有骨瘦如柴的孩子聚集到车窗外,敲打玻璃窗,指著他们的嘴巴,向我要钱买东西吃。

    我来孟买的目的是采访 MTV India(印度音乐电视)。为什么要采访 MTV?有两个原因:第一,MTV 从 1991 年起就开始在印度发展,比大多数竞争对手都早;第二,MTV 已经把品牌和节目推广到世界各个角落,它在这方面干得比任何一家全球性电视台都出色,甚至胜过了有线新闻网(CNN)或默多克(Rupert Murdoch)旗下的任何一家电视台。维亚康母公司下属的 MTV 电视台经营著 72 个国际频道,包括各种版本的尼克儿童频道(Nickelodeon)和 VH1(美国音乐频道),遍及欧洲、亚洲、拉美、加拿大和澳大利亚 3.21 亿个家庭,每年在美国境外创造的收入将近 10 亿美元。要说有哪家全球电视公司懂得如何在印度开展业务的话,非 MTV 莫属。

    实际上,MTV India 也已建起了业务,只不过规模还不够大,至少还没开始壮大。而在创建业务的过程中,还发生过可以引以为诫的故事,昭示人们该怎样在陌生的地方经营。确实,该公司很快就发现,它不能简单地把它制作的美国节目放给印度青少年看就完事大吉了,因为这些孩子不喜欢摇滚乐或说唱乐,也极难理解《奥斯本一家》(The Osbournes)这类真人秀节目。MTV 明白,必须调整经营方式,以适应当地市场。可是,这看上去容易,做起来难。

    而且,困难之处还不仅仅在于节目制作。事实上,印度的有线电视业完全不循规蹈矩,频道太多,广告费又太少。如今的有线电视广告市场每年只有 6 亿美元左右,被 100 多个频道所瓜分。要想从有线电视用户那里收钱也是难事一桩,用户每个月只付给有线电视台大约 3 美元的费用,其中留给电视台的寥寥无几,有时候还分文不剩。最后一点,印度大多数家庭只拥有一台电视机,全家通常聚在一起看电视,这意味著 MTV India 必须与新闻、体育和娱乐频道展开竞争。印度收视率最高的电视节目是默多克旗下 Star Plus 电视台的一部电视连续剧,其收视率之高,令 MTV 的所有节目相形见绌。谁会想到,世界上最强大的品牌竟然会让一部叫做“婆婆当年也是媳”的肥皂剧给踩在脚底下?

    MTV 孟买分部的一把手亚历克斯•库卢维拉(Alex Kuruvilla)却没有被这一切吓倒。他对我说,在发展中国家做生意要有巨大的耐心。把在美国制作的节目加以改造,使之合乎当地人的品味,是一门艺术。他是在当年把玉米片引进印度时学到这一点的。

    库卢维拉今年 44 岁,为人热情、友善,是一位印度空军军官的儿子,上过贵族学校。他最初投身广告业,期间曾用了一年时间漫游欧洲和美国,后来在 20 世纪 90 年代中期到智威汤逊(J. Walter Thompson)在孟买的分公司当了一名业务员,当时正值家乐氏公司(Kellogg)向南亚次大陆推出它的玉米片产品。传统印度早餐具有四大特点:烫、鲜、辣、廉(有一道深受喜爱的菜叫“dalia”,是一种用扁豆、大米、麦粒、豌豆和洋葱熬成的浓汤,以辣椒粉作调料)。库卢维拉回忆说,“家乐氏公司带著传教士布道一样的热情来到印度,满以为每个印度家庭的饭桌上都会摆上一碗玉米片,可是,我们根本没有凉、脆这些口味的概念。”也有印度主妇听从宣传想尝尝,可她们会把牛奶煮开后才倒入玉米片,因为她们一直是这样给刚挤出的牛奶消毒的;把滚烫的牛奶倒在家乐氏“松脆的金色玉米片”上,配成了一碗让人倒胃口的糊糊。

    家乐氏的结局皆大欢喜。它后来推出了小麦粥和大米粥,还针对当地的口味,推出掺加了巧克力、草莓和蜂蜜的热粥。中产阶级消费者终于知道了家乐氏这个品牌,改变了饮食习惯,甚至一些玉米片也卖出去了。“他们调整得非常、非常快,”库卢维拉说,“许多跨国公司在印度所犯的错误是,看著中产阶级的人数,然后乘上每人消费的盒数或是别的什么数字,便认为这里有一笔好大的生意。直到最后才惊恐地发现,不能这么做。你必须考虑到当地的文化。”

    的确,不同国家的 MTV 之间差别很大。MTV 电视台国际部的总裁比尔•罗迪(Bill Roedy)经常奔波于世界各地,他说: “印度的 MTV 内容丰富多彩、不爱出风头,充满幽默和街头文化趣味。中国版的 MTV 关注家庭观念,有教育意义,爱情歌曲非常多。印度尼西亚拥有我们最大的伊斯兰观众 群体,所以在电视上每天都要求观众做五次祈祷。巴西的节目非常性感。意大利的节目非常时尚、雅致,间之以食物广告,因为意大利人爱吃。日本的节目技术含量高,有许多无线产品。”在 MTV 国际部约 2,500 名雇员中,美国人不到 10%。

    MTV 输出的是一个全球性品牌,一种由创意和几个大型活动推动的文化。其中一项活动是年度电视音乐奖(Video Music Awards)评选,这是一个国际性的奖项 [反对全球化的人普遍认为,美国在强迫世界各国人民接受布兰妮(Britney Spears)的歌和“巨无霸”汉堡,但这种观点既没有证据支持,也没有尊重发展 中国家人民能够自主选择消费品这一事实]。问题在于,一旦你决定要像 MTV 所做的那样,成立几十个原创性频道,每个频道都播出当地的节目、聘用当地的工作人员,全球性媒体巨头现有的规模经济就会缩小。尽管如此,各大媒体公司──如新闻集团(New Corp.)、迪斯尼、索尼(Sony)、时代华纳(Time Warner)、探索传播公司(Discovery Communications)和全国广播公司(NBC),全都迫不急待地加入了这场全球竞争。迪斯尼即将在印度开设迪斯尼频道。在孟买的一个早上,我在八点钟开始一天的繁琐工作,打开电视时恰好看到全国有线广播公司(CNBC)的节目《库德洛与克雷默》(Kudlow & Cramer)。媒体巨头们也在与无数家当地媒体你争我夺。关键在于,做全球电视业务比在美国难得多,因为各地的电视市场不是太小(比如在任何一个欧洲或拉美国家),就是不成熟(比如在所有的亚洲国家),或者是竞争更加激烈(全球各地都是如此)。这么看来,这桩生意还有干头吗?这正是我来印度要寻找的答案。

    离开印度之前,我拜访了见多识广的汤姆•弗莱斯顿(Tom Freston),他是 MTV 国际部的前任首席执行官,也是 MTV 全球战略的设计师。他跟我说,“我觉得印度是世界上最令人兴奋的国家。”现年 58 岁的弗莱斯顿最近被任命为维亚康母公司的总裁,已经为 MTV 去了印度十多趟。“那里满是惊喜、奇迹、刺激、混乱和躁动,当然也有反差。有一半的印度人每年平均收入只有几百美元,可是你晚上出门看看,到处是穿著高档服装、揣著手机、开著宝马车的人。”

    弗莱斯顿了解这个国家。他曾在 20 世纪 70 年代在南亚居住多年,不是在新德里,就是在喀布尔,在那里经营一家生产出口女装的企业。在那时,国家管制下的印度经济一团糟。他回忆道: “你得等上好几个星期才能安上电话,可安好后从来没通过。”从那时起,印度实行自由市场改革,成为世界上发展最快的国家之一。同时,有线电视业也成为印度最具活力的行业,虽然基数不大,但用户每年增长率也达到了约 20%,广告收入的增长率也在 10% 左右。

    CNN 对 1991 年海湾战争的报道,推动了有线电视业的起飞。印度人很关心那场战争──他们当中有许多人在中东有朋友或亲戚,可是,枯燥乏味的国有广播公司全印电视台(Doordarshan)垄断著电视节目,它的报道内容很有限。小企业家从中看到了机会。印度电视网络公司(Indian Television Dot Com)创始人、首席执行官阿尼尔•万瓦里(Anil Wanvari)说: “他们买了卫星天线,在自家的车库或住宅区里布线,向附近的住宅区播放节目,一边干一边逐渐加强自己的电视台。”当时人人都可以搞有线电视。大约在同一时期,由香港商人李泽楷成立、设在香港的卫星电视平台 Star TV 也开始向整个亚洲播送新闻、体育和娱乐节目。“Star 确实是个催化剂,”弗莱斯顿说,“引起了很大轰动。”

    随之而来的是有线电视业的蓬勃发展。在印度,政府拥有的电话公司用了 50 年的时间才安装了 800 万条线,而数千家不受管制、激烈竞争的“有线经办人”却用了五年时间就拉到了 1,600 万个用户。根据该行业不可靠的统计数据(原因下面会解释),据说如今印度已有 25,000 家有线电视运营商,在出现合并浪潮之前,曾达到 50,000 家。它们为大约 5,000 万个用户服务,占印度有电视机的家庭总数的一半左右。

    在印度,有线电视主要是现金类业务。它也许会是一个龌龊的行业,因为它充斥著盗版、偷割电缆,甚至还有更加恶劣的行为。几年前,喀拉拉邦的一伙匪徒到一家有线运营商的办公室纵火,烧死了两名工作人员。甚至在不久前,多数有线电视公司还不敢向“有线经办人”收取订户费。“我可以这样说,”库卢维拉说,“干这行的心术都不太正。”即便是现在,大多数有线 运营商向电视台交付的费用只占它们用户数量的一小部分;它们全都在低报用户数量。尽管如此,业内人士仍然认为,他们宁可忍受这种“无法无天的状况”,也不愿忍受印度官僚机构令人窒息的管制。“能有这种混乱状况也得谢天谢地,”万瓦里说(他的公司负责推广和研究印度的电视台)。“假如政府插手干预,这个行业决不会得到发展。决不会。”

    MTV 最初进入印度的方式,是将一家面向亚洲的音乐频道的经营许可出售给 Star 电视台,由后者负责销售广告时段,与有线经办人打交道,所获收入与 MTV 分成。这个本是低风险的战略,却带来了更大的风险。1993 年,新闻集团收购了 Star 后,MTV 决定自己干下去,它不想依赖默多克。作为回应,默多克的手下雇来 MTV 的员工开办了一个印度音乐频道,起名为 [V],其标识与 MTV 的十分相似。弗莱斯顿说: “这样的分手令人厌恶。”为了继续在印度生存,MTV 买下了全印电视台几个非黄金时段。可是,由于印度市场当时还很小,所以 MTV 还在继续播出面向全亚洲的节目,聘用的是讲英语的主持人,播的是西方音乐。“MTV 刚进入印度时犯了一个错误,它没有做任何变通,还是原本的 MTV,”印度最大的媒体购买公司之一──尚扬媒介公司(Media Edge)总裁迪夫亚•古普塔(Divya Gupta)说。“他们没有任何起色。”直到 1996 年,MTV 才在孟买设立了办事处,开办了自己的 24 小时频道,专门向印度观众播送节目,并能同默多克的 [V] 频道一争高下。新的主持人会讲印地英语(一种混合了印地语和英语的洋泾),全球性流行音乐也为宝莱坞(Bollywood)的歌曲所取代。宝莱坞是一股聚拢了许多印度人的文化势力。

    “构建生意唯一可持续的方法,是把根深植于文化之中,”从 1989 年至今一直负责 MTV 国际业务的罗迪说。罗迪毕业于西点军校,是哈佛的 MBA,参加过越南战争,在加入 MTV 公司之前还在意大利管理过北约的一个核导弹基地。他记得在担任现职后到欧洲旅行,看到了《贝弗利山人》(Beverly Hillbillies)再度上映,他就知道这类乡村剧不可能流行很久。

    在印度,MTV 逐渐超过 [V],成为印度收视率最高的音乐频道。该频道接受了宝莱坞,并且在全国征招节目主持人(入选者中有一位前印度小姐)。它同板球和时装一样成为印度年轻人的所爱。最重要的是,它推出了几个轰动性节目,尤其是 MTV Bakra。Bakra 在印地语中的意思是“山羊”,这是一个印度风格的“偷拍镜头”节目(Candid Camera,美国一用隐匿摄像机进行暗访的节目──译注),由主持人西鲁斯•布罗阿查(Cyrus Broacha)拿不知道正面对镜头的人搞恶作剧。这个节目极受欢迎,以致于许多宝莱坞明星或著名板球运动员的朋友经常来找 MTV,请求布罗阿查以名人为对象做节目 [最近,MTV 戏耍了印度板球高手拉胡尔•德拉维德(Rahul Dravid),使他在为百事可乐拍广告时误以为有人向他提亲] 。布罗阿查表情滑稽,既搞笑又一本正经,成了 MTV India 最有名的面相。他采访过微软公司董事长比尔•盖茨(Bill Gates),满足他想同印度青年讨论艾滋病问题的愿望。媒体购买商迪夫亚•古普塔说: “他们现在的节目内容完全是按照印度年轻人口味制作的。”

    这是个好消息。但问题是,对 MTV 来说来,成为排行第一的音乐频道还不能带来足够的生意。MTV 只是众多全国性音乐频道中的一个,它还要同专门为讲泰米尔语、泰卢固语和旁遮普语观众服务的地方音乐频道竞争。印度有多个市场。因此,MTV 可能会成立或收购自己的地方频道,以争取那些不说印地语的观众。库卢维拉说: “各种类型的媒体市场都分得很细,音乐节目尤其如此。由于卖广告时段的电视台太多,MTV 的广告时段无法卖出好价钱,即便它最受欢迎的节目也不例外。媒体购买商说,在 MTV 黄金时段插播一条 30 秒的广告收费标准通常为 8,000 至 11,500 卢比,相当于 175 至 250 美元。白天插播的广告价格更低。

    相比之下,在默多克旗下的 Star TV 的收视率最高节目中插播广告,每条收费高达两万美元。该台目前向印度播出九个有线频道,它的 Star Plus 频道播放综合娱乐节目,几年前推出了由宝莱坞传奇明星阿米塔布•巴昌(Amitabh Bachan)主持的印度版《谁想成为百万富翁》(Who Wants to Be a Millionaire)节目,成了无以匹敌的头号频道。“那真是个转折点,”Star 印度公司首席执行官彼得•慕克吉(Peter Mukerjea)说。在最近的一个星期,Star Plus 播出的节目收视率包揽了前 10 位,排行第一的就是《婆婆当年也是媳》──一部关于婆婆与媳妇之间紧张关系的传统家庭连续剧。在印度,这是各种故事和笑话取之不尽的素材。Star 电视台最强劲的对手是索尼娱乐电视公司(Sony Entertainment Television India),它拥有两个印度频道,另外还播放其它六个频道的节目,包括 HBO 和“探索”。该台引人注目的成就,是一部现代风格更浓的、关于一位职业妇女的连续剧,叫做《不一样的贾茜》。这部连续剧讲的是一个笨头笨脑但招人喜爱的年轻姑娘在时装业争取成功的故事,表现出了乐观上进的精神,引起了很多印度青年妇女的共鸣。索尼(印度)娱乐电视公司董事长库纳尔•达斯古普塔(Kunal Dasgupta)说: “我们认为,我们终于知道了如何去迎合观众的情感。”Star 和索尼的节目大受欢迎,给 MTV 吸引观众带来了困难,因为印度人至今仍然全家人聚在一起看电视。印度最大的媒体购买商传力公司(Mindshare)总经理高达曼(R. Gowthaman)说: “很少有家庭在看电视时频繁切换频道。”由于大多数年轻观众喜欢看《婆婆当年也是媳妇》或《不一样的贾茜》,媒体购买商就不必在 MTV 上做广告,因为他们不看这个频道。“这的确是我们专业频道所面临的最大挑战,”库卢维拉说。“你怎样打败大受欢迎的大众电视台的节目呢?”MTV 想出了富有创意的对策。它不是把 30 秒钟的插播广告当作商品出售,而是邀请广告商帮助它开发新节目。比如,大概是受了美国 MTV 节目《马路规则》(Road Rules)的启发,MTV 去年和本田公司(Honda)共同推出了一个名叫《行天下》(Roadies)的节目,跟踪四个小伙子和三个姑娘驾摩托车穿越印度(这种摩托在当地称为两轮车,在中产阶级当中十分热销)。联合利华公司(Unilever)准备推出一种“斧牌”体香剂,广告的主题是“持续清新”,于是 MTV 便在德里郊外举办了一场它称之为世界上时间最长的舞会(55 个小时),参加者达到 15,000 人,还得到了《吉尼斯世界记录大全》的承认。其它例子还有: 莱卡公司(Lycra)赞助 MTV 风格的颁奖节目,借机向印度推出它的品牌;MTV 设计了一台名为“网络观察”的节目,专门为微软公司宣传其 MSN 网上电视台。

    在此同时,MTV 还把目标观众的范围和年龄略加提高,设定在 15-34 岁,设计能使他们连续观看的新型节目。库卢维拉说: “我们觉得,眼前的媒体消费模式就像吃快餐一样,我们希望能吸引观众每周更加定时地收看我们的节目。”进口节目做不到这一点: 《奥斯本一家》无人喝彩,而一台有关春假的以美国为背景的电视剧《MTV Grind》则有伤当地风化,最后被迫取消。由于肥皂剧在印度最受欢迎,MTV India 背离了以往自主制作节目的传统,向印度最大、也是《婆婆当年也是媳妇》这部电视剧的制作商的巴拉吉电视剧公司(Balaji Telefilms)订购了第一部连续剧《美丽人生》。这是一部 39 集的青春剧。为了营造人们对这部新电视剧的期待气氛,MTV 在印度各地 100 多个大大小小的城市里举行了预演活动。在德里举行的演员见面会上,大约有 7,000 人到场。库卢维拉说: “这是有史以来最大的一次试演活动。”MTV 还将制作一部六集记录片,描述如何为“美丽人生”物色演员。

    由于一直难以增加营业收入,MTV 还破天荒地决定为公司收取用户费。为了达到这一目的,MTV 参加了受索尼公司支持的频道组织──统一联盟(One Alliance)。库卢维拉说: “一旦联合起来,收费能力将大大提高。”按照索尼公司的达斯古普塔的说法,即便如此,该公司也只能从其 3,800 万至 4,000 万个用户中的 500 万用户那里收到钱,费用为每个用户 55 卢比左右,合 1.20 美元,而这笔钱还得在 10 个频道之间分配。许多有线运营商不是拒绝交费,就是少算用户数目。但是, 节目制作商不想关掉它们的频道,因为这样做将会失去观众,影响它们销售广告的能力。“我对这个问题的态度很实际,”达斯古普塔说。“五年前,我们没有一分钱来自销售。”

    鉴于印度有线电视业如此混乱,MTV 不得不开辟全新的业务来增收。你可以用 MTV 与花旗集团(Citigroup)联名发行的信用卡买到 MTV 牌香水、CD 和时尚服饰。今年 7 月,MTV 宣布与销售收入达 128 亿美元的塔塔集团(Tata)所属的塔塔印度通信公司(Tata Indicom)开展大规模合作,包括购买广告、提供赞助以及推出联名手机。MTV India 还向英国、中东和加勒比海地区的有线电视和卫视运营商出口部分节目,供当地的印裔居民收看。

    所有这些举措,加上对成本多加注意(一位明星级主持人在 MTV 每年只能拿到七万美元),已使该频道有利可图,尽管盈利所占比例相对不太。据内部人士透露,年营业收入在 2,500 万美元上下,利润为“几百万”。这在每年收入 270 亿美元的维亚康母公司看来微不足道。MTV 的五大国际市场分别是英国、德国、意大利、日本和巴西。除了日本之外,亚洲市场一直很难打入。

    不过,成立 MTV India 既不是为了今天,甚至也不是为了明天。和中国、日本与墨西哥的 MTV 台一样,它是维亚康母公司看好其潜力而投资开展的全球业务。眼下印度大约有 2,500 万个家庭能收看到 MTV。由于印度拥有电视机的家庭在一亿以上,而且在印度 10 亿人口当中,25 岁以下的人占一半以上,所以增长空间还很大。弗莱斯顿说,MTV India“主要著眼于未来”,“而未来十分光明。”有线运营商的用户数量节节增长,广告以两位数的速度在增加,直接入户的卫星电视业务业已启动。MTV 打算再开设几个频道,同时收购别的频道,在蛋糕中争抢更大的份额。

    MTV 国际部还在做一件自从本土化成为公司运营法宝以来比尔•罗迪从未想过要做的事情: 恢复集中管理。近来他认为,公司业务过于分散,需要更好地发挥其规模与创意上的优势。为此,他成立了地区和全球销售团队,向跨国企业销售广告时段。他说: “我们向客户提供全世界一站式采购服务。”比如,摩托罗拉公司(Motorola)承诺在三年内花 7,500 万美元购买 MTV 在欧洲、拉美和亚洲的商业广告时段。罗迪还组织了一支节目制作人智囊团,分驻纽约和伦敦,他们已经就消费全球化提出了十几个点子。

    在我看来,这么做风险很大,但值得一试。印度对我来说还是个陌生的国度,但说来奇怪,在离开 MTV 在帕雷尔的总部(它从前是纺织工业区,现在已转变成媒体中心)时,我却似乎对这个地方有一种熟识的感觉。总部附近就是精信(Grey Advertising)和李奥贝纳(Leo Burnett)两家广告公司的办事处。MTV 的办公楼简直就像从纽约的索霍区或翠贝卡区(Tribeca)搬过来的,也是不分层的 Loft 样式,也有开阔的空地、螺旋型的楼梯和裸露在外的管道。年轻的雇员们有的在目不转睛地盯著电脑,有的在忙著录制一部叫《MTV 123》(MTV Ek, do, teen)的音乐排行榜节目。尽管库卢维拉在考虑与塔塔集团的交易和开设印度的 VH1 台,或许还在考虑把 MTV 的品牌打进巴基斯坦或孟加拉国,但他最想做的是拿出一部热门节目。“我 们必须拥有我们的《真实世界》(Real World),拥有我们的《奥斯本一家》,”他说。“我们必须把收视率提高一个档次。”无论宝莱坞,还是好莱坞,或是其它什么地方,每位电视台经理都会有这样的想法。

    译者: 夏蓓洁




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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