卓越雇主的故事 - 财富中文网

今年 10 月 1 日，北京分公司的货品要清仓，有几个员工虽然知道他们要离开公司，但还是通宵加班，做好移交工作。这也让玫琳凯中国公司的总裁麦予甫非常感动，他说：“玫琳凯的员工都爱公司。他们看到公司做了很多努力，不仅仅是为了业务，而且是为了培养员工，让他们更成功。在一次经理会议上，我提出，如果我们不培养员工，那我们就对不起员工。”玫琳凯相信，当员工知道公司以黄金法则待他们，他们也会同样以黄金法则对待公司。

北京视新天元广告有限公司

广告公司是典型的智力密集型企业，人员流动率通常也比较高。但是，据视新天元广告公司董事长朱庆辰介绍，视新天元的人员流动率远低于行业平均水平。他认为公司成功源于把公司与员工之间的关系定位于一种合作关系，而不是一种雇用与被雇用关系。

视新天元有一项制度，每周一中高层提前半个小时到公司开例会。针对时有发生的迟到现象，视新天元用广告人特有的调侃方式制定了一项“冰淇淋制度”，即迟到者当天必须给全公司 50 余名员工购买冰淇淋。“冰淇淋制度”效果很明显，因为有很多嘴里吃著冰淇淋的人会来跟迟到者道谢，而这对迟到者是一种非常有效的教育。

朱庆辰认为，有些公司的办公室 70％是做给客户看的。比如，有漂亮的前台，宽敞的会议室等，而员工的工作区域却很狭窄。而在视新天元，办公室主要是提供给员工的。公司不仅为员工提供了很大的休闲区域，而且在办公室里还有一辆供员工观赏的哈雷摩托车。

雅斯拓（斯伦贝谢旗下公司）

在雅斯拓公司北京的办公室，亚洲区总裁陈帝利通过公司的线上绩效管理系统向我展示一个个员工发展的个案。这些员工的工作性质、行业和地点的变化有点令人眼花缭乱。例如，曾经有一位智能卡的客服人员，后来成了某项产品的研发人员，如今则担任系统集成的客户经理。又如，北京某大学应届毕业生先到马来西亚工作，然后到重庆，接著又到上海工作。陈帝利告诉记者，在这种看似繁乱的工作变化的背后，存在著一定的规律。

公司为了发展员工，鼓励员工拓展自己的职业范围，包括功能、行业和地域三个方面。雅斯拓的线上绩效管理系统上，有所有员工的简历和工作绩效。而且员工都会在简历上写上自己的职业期望，因此公司对员工的需求非常清楚。雅斯拓有一项高潜力发展计划，即为那些具有高潜质的员工制定专门的培养计划。每个季度，公司都会对员工进行重新评价；而每个重要的职位都要有候补人选，对这些人选每半年会重新评估一次。雅斯拓不会给任何员工设定职业天花板。一个比较极端的例子是，亚洲地区曾经有一位前台员工，后来成长为人力资源部门的经理。目前中国公司的一位前台员工也成长为人力资源部门的员工。

北大维信生物技术有限公司

北大维信成立于 1994 年，是在北京大学的一项科研成果基础上发展起来的企业。公司董事总经理段震文认为，选择一家公司就是选择一种生活方式，生活方式又取决于公司的文化。

北大维信的文化具有很深的北大文化烙印，人文气息比较浓。公司有一个内部刊物叫《北大维信人》，这个杂志并不是宣传公司政策的，而是员工交流的平台。任何员工都可以在上面发表自己的意见。体裁也多种多样，包括诗歌、散文等。人文精神也反应在公司的培训方面，公司会就时下的热点请北大知名教授开讲座，甚至请北大教授来讲哲学。外地的员工一旦来北京，公司一定会安排他参观北大校园。1998 年北大百年校庆的时候，公司把全国的业务骨干都召集到北京，参加北大校庆，而且把在人民大会堂聆听江泽民总书记讲话的机会也都给了那些业绩突出的员工。

公司的收入在行业里不算高，但公司有什么动态都及时传达给员工，鼓励员工在业余时间充电。目前，很多生产工人是高考落榜生，如果他们能够获得文凭，公司会给他们补助学费，而且不管他们学的是什么。段震文说：“中国文化应该是人之初、性本善，儒家的核心就是｀仁＇，我们公司的文化核心也是｀仁＇，公司做很多事情首先要考虑人的感受。”

ABB（中国）有限公司

ABB 总部的集团执行委员由 5 人组成，即总裁、财务总监、两个业务部门的领导以及人力资源的领导，这说明了人力资源在 ABB 的地位。中国公司也一样，人力资源主管韩愉也是公司高级副总裁。

ABB 强调清晰的责任问题制度，即责任要落实到每位员工，但在 ABB 中国同时还推广一种对失败容忍的文化，因此公司更注重奖励成功，而不是惩罚失败，公司希望员工能够从失败中吸收经验。韩愉说，“最关键的是我们尊重人，也尊重业绩；我们是通过发展人来发展业务。”

去年夏天，重庆的一对 ABB 员工夫妇遭遇不幸，留下了一个孤儿。在很短的时间里，ABB 员工就自发地集资捐赠一笔基金，提供给这个孤儿，与此同时，公司也捐赠了相应数额的资金。ABB 中国公司董事长兼总裁路义普说，这“完全是员工自己发起的，体现了我们的员工有非常高的社会责任感，公司也对此举表示了认可。”

LG 电子（中国）有限公司

LG 电子中国公司常务董事、人事总监韩万珍曾经在韩国领导了 LG 人力资源的变革，在员工与公司之间建立了一种“伙伴和尊重”的关系。而到中国之后，他发现照搬在韩国的做法行不通，于是他提出建立一种“创造价值劳动关系”，即把公司与员工一起创造的那些劳动的内容整合在这种关系里。LG 电子有五个人事原则：尊重个人的创造与自立，重视能力，按成果取得报偿，提供公平的机会，注重长期的发展。在 LG 电子，有一种信赖与尊重的交谈制度，员工能够把自己的苦衷和困难向人力资源工作人员提出来。比如，有关子女的苦衷，有关自己健康的苦衷等，都可以提出来。在每个相应的领域，LG 电子都安排一个相应的交谈人员。

阿尔西制冷工程技术（北京）有限公司

阿尔西集团的员工说，阿尔西是“四不像”企业。公司从法律上讲是外企，但老板都是中国人，因此没有外企的文化冲突，也没有外企普遍存在的经理人天花板现象；说它像民营企业，公司在管理制度上又比较宽松；说它类似于国企，它考勤制度不是特别严，而且薪资又是向外企看齐的。阿尔西总经理陈云水说：“虽然与待遇高的外企相比，我们还不够高，但与行业内的外企比，我们的收入一点都不低。而在待人上，我们比较仁慈，很宽容。”或许正是因为这种仁慈和宽容，公司前几年面临巨大挑战的时候，流动性最大的销售队伍仍然保持了稳定。陈云水认为，稳定可靠的销售队伍是公司前几年转型成功的关键。

除了仁慈之外，对基层员工而言，稳定可靠也是一个很重要的因素。公司从小做到现在几亿人民币的规模，这十几年时间从来没有拖欠过员工的工资。陈云水说：“当然，对大公司这不是问题，但对于像我们这样的公司就是一个问题，当资金非常紧张的时候，实际上是对你价值观的考验，你究竟优先给谁钱？”