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拯救日产的大师
 作者: Alex Taylor III    时间: 2002年05月01日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四十一期>>经营之道         
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    卡洛斯•戈恩率领日产公司走出困境,并借此当选“《财富》2001年度亚洲商人”

    作者:亚历克斯•泰勒叁世 (Alex Taylor III)

    一月,当日产汽车公司(Nissan)首席执行官卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)在底特律汽车展(Detroit Auto Show)的大厅里走动时,他身后跟着一大群随从。他们是来自日本的日产公司及其法国合作伙伴雷诺公司(Renault)的高级经理们,还有一些美国人──一行总共九人。浓浓的眉毛隐藏在方型眼镜背后,戈恩神情挑剔,满怀热情地花了一个多小时巡视新款的汽车,时而还爬到驾驶室里去。他一边用法语和英语提出一连串的问题,一边坦率地发表见解。 “他们只做了最少的工作来使这辆车为人们所接受,仅此而已。”戈恩如此评论一辆竞争对手的运动型多功能车(SUV),“质量不错,但是令人乏味。”

    这些天来,戈恩的生活中却没有令人乏味的事。在使日产公司摆脱了破产的窘境并将其纳入利润增长的轨道后,他成了一位商界名人。他不只是挽救了一家人人看来无可救药的公司──生于巴西、在法国接受教育的 47 岁的戈恩是在日本做到了这一点的,而在这个国家里,外国人历来不具备什麽影响力。现在日本的第二大汽车制造商日产汽车公司已拉开架式准备再次在本土市场、欧洲及北美向丰田公司(Toyota)发起挑战,并准备将日渐强大的竞争对手本田公司(Honda)甩在身后。

    日产预计在截止到 3 月 31 日的财政年度将赢利 29 亿美元,而两年前公司则是亏损 57 亿美元。戈恩通过缩减公司规模、精简业务、用现金支付债务实现了盈利。但是与财务状况同样引人注目的是,他将一群失败者转变为了成功者。“他最大的成就是他能够重塑人的心态。”执行副总裁兼董事 Norio Matsumura 说。

    而现在该提到艰难的部分了。戈恩为未来的增长设立了野心勃勃的目标:他希望将全球的销售量从目前的 260 万辆提高到 360 万辆;在今年上半年将税前营运利润由 6.3% 提高到 8%,并且偿还日产余下的 58 亿美元债务。他已经为这些目标订立了一个最后期限── 2005 年。即便这样,日产仍将落后于丰田公司(去年销售量为 590 万辆),但这些并非难以实现的梦想。法兰克福的德国商业银行(Commerzbank)最近的一份报告说:“我们相信日产公司正处于一次重大的产品复兴的开始阶段。”

    这个观点肯定就是日产公司在密西西比中部投资 9.3 亿美元建装配厂的理由。在 1999 年的黑暗时期──当时公司正面临破产的境地──戈恩批准建厂是增强信念之举。该工厂计划在 2003 年夏季开始生产叁种新的车型,它们直接针对美国的核心市场:它们是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV,和小型货车。这个坐落在坎顿小镇上的工厂将把日产在北美的产量提高到大约 100 万辆,使其更加接近其本国竞争对手。(丰田和本田在北美的汽车产量分别是 125 万辆和 122 万辆。)

    日产的扭亏为盈──在亚洲商业史上最富有戏剧性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由于他超时工作,他被日本的新闻媒体戏称为“7-11”(指每周工作 7 天,每天工作 11 小时──译者注)。他还写了一本畅销书,讲述自己在日产公司的历程。一本商界人士喜爱的日本漫画书正在连载他的故事。无论是在机场的候机室被要求合影,还是在观看相扑比赛时受到热烈欢迎,他在公众面前出现时常常引起骚动。在一次民意调查中,日本妇女将他列为“最想使其成为她们孩子父亲的四个人之一”。戈恩感激这一认可,不是因为这满足了他的自我,而是因为这符合他的商业目的:“你从你喜欢的人那儿购买汽车。”

    戈恩的故事里最突出的部分是他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗,在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时,他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为。

    戈恩的多国背景对他为日本的事业十分有利。他曾在四大洲担任过高级管理职位,会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语(他目前正在学习日语)。“显然,他并非日本人,”日产的首席设计师 Isuru Nakamura 说,“但他也不是巴西或法国人。他是一位领袖。假如他的性格反映出鲜明的民族特点的话,他也许就不会这麽成功了。”

    戈恩在巴西出生,父亲是黎巴嫩商人,母亲是法国人。六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩,并上了一所法国耶稣会士学校。十年后,作为 6,000 名候选者中的 300 名优胜者之一,他就读于巴黎综合工科学校(僣ole Polytechnique),获得工程学学位。接着他又经过同样激烈的竞争进入巴黎矿业大学校(僣ole des Mines de Paris),参加研究生培训。在每一个关键时刻他都努力提高自己的能力以适应新的环境。“无论在哪个国家,我总是与众不同。”他说。

    毕业后,戈恩加入了法国轮胎制造商米其林(Michelin)。他被派回巴西,并在 31 岁时成为公司南美业务的首席营运官。四年后他又被派往美国南卡罗莱纳州,负责管理米其林在北美的轮胎业务,并完成了与 Goodrich Uniroyal 的棘手的合并。由于米其林是家族公司,戈恩没有机会担任最高职位,于是他开始寻找其他的机会,直到 1996 年施魏策尔(Louis Schweitzer)将他纳入麾下,让他协助管理法国汽车制造商雷诺公司。戈恩关闭了在比利时的一家大型装配厂(这是一次痛苦的行动,引发了大规模的抗议),利用梅甘娜风景(Megane Scenic)等新车型为雷诺的销售注入了活力。

    两年后,施魏策尔急于扩充雷诺在欧洲之外的领地,参与了对陷入债务危机的日产公司的竞标。当时日产公司充斥着以官僚主义着称的经理们和花费了大量金钱却无法生产出能够赢利的汽车的工程师。在整个 90 年代,日产只有一年没有亏损。福特汽车(Ford Motor)和戴姆勒-克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)都相继退出了竞标。但是雷诺同意以承担其 54 亿美元的债务为代价获得日产 36.8% 的股份。几乎没有人认为这次联合会成功。当时一位观察家对此评论说,雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

    施魏策尔选择戈恩来担当此任。1999 年当戈恩与妻子及四个孩子一起来到日本时,他发现他所面对的是一家混乱不堪的公司。日产的生产能力比它能够销售的汽车多出将近 100 万辆。采购的成本比雷诺要高出 15% 到 25%。同时,由于它负债超过 110 亿美元,现金短缺。戈恩对此下了诊断:“日产的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注,它把过多的精力放在了追逐竞争对手上,没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化,缺少紧迫感和对未来的共识”。

    从积极的方面考虑,日产公司是如此混乱,人们正在寻求一位救世主。戈恩的巴西-法国-黎巴嫩背景也许会有所裨益。由于来自外部,他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他还必须保护公司的特性和员工们的自尊心。简单地实施变革会破坏生产力。假如他太被动的话,公司将会继续沉沦下去。

    在 1999 年 7 月他接管日产后的一周,戈恩组建了九个跨职能小组,探寻重要职能的内部结构,如制造、采购和工程,以帮助他设计复兴计划。为了提高整个公司的合作能力,他在这些小组中吸纳了各个部门的员工,而不只是高级管理人员。他还邀请与他一起来到日本的雷诺公司高级经理们加入这些小组。为确保每个人都能相互交流,他将英语定为公司的通用语言。

    尽管他决心不使日产的士气受挫,戈恩还是很快抛弃了一些日本的传统做法。其一就是资历体系。戈恩放弃了根据工作时间长短和年龄付给员工薪酬及对其加以提升的做法,而实行了一项“业绩计划”。他还开始为员工们提供股票期权和奖金,有时这些累积起来可达年工资的叁分之一。最后,戈恩还划分了明确的责任。他取消了没有明确职能的顾问和协调人的职位,赋予所有的经理直接管理权。

    当戈恩设计他的计划时,他得到了许多建议──大部分都劝他慢慢来。“在一个新的环境里,你必须要听取不同的意见。”他说,“但是许多人都对我说,‘耐心点儿,你无法做到所有这一切。’我问自己:‘我是应该做人们认为我应该做的事,还是应该直接着手解决问题?’”答案很清楚。日产的美国销售主管耶德•康奈利(Jed Connelly)说:“他不接受那些关于日本式的古老禁忌,他使人们相信他就是解决方案。”戈恩不向已有的承诺或是现存的协议让步,他不受约束地做他认为需要做的事情。

    在1999 年 10 月两年一度的东京汽车展开始前,戈恩准备公开他的“日产复兴计划”,并公然冒犯了日本的一些传统做法。他计划通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产的员工减少 2.1 万人。他想将供应商的数量减少一半,并清算这些公司与日产之间 40 亿美元的交叉股份。剩余的供应商被要求在未来叁年内降价 20%。如果这些措施行之无效怎麽办?那麽,戈恩说,假如日产在 18 个月内不能达到收支平衡的话,他将引咎辞职。

    戈恩的计划无论对哪一种文化来说都是大胆的,在日本更是不啻于一场地震。在 2000 年 6 月日产的年度会议上,一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬,并补充说,“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车。你应该学习一些礼节。”戈恩回答说,“你是对的。有许多日本的习惯我还不知道,因为我一直在非常努力地工作。我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”

    在日产公司,没有什麽是神圣不可侵犯的。戈恩承诺将人员开支和经销商的数量减少 20%,但他也为复兴日产的产品线奠定了基础。他允许设计师在不考虑制造能力的前提下做出决定,从而将他们从制造工艺的桎梏中解脱出来。他指导从五十铃(Isuzu)跳槽来的设计师 Shiro Nakamura 将个性注入到日产平淡无奇的轿车和卡车设计中去,并且承诺作为日产复苏的标志(将作为 2003 年的新款车型面世),他将重新上马非常受欢迎的 Z 型跑车。他还宣布了一项和雷诺合作推广小型汽车的项目,并表示他将更换日产的欧洲汽车生产线。

    产品复兴计划正在蓄势待发──而这一时刻来临得已不算太早了。2000 年日产在日本的销售份额已经跌至 27 年来最低点 17.4%,去年又重新攀升至 18%。这使得它得以领先于市场份额为 13.8% 的本田,却仍远远落后于份额占 42.2% 的丰田。戈恩希望日产的份额在 2003 年至 2005 年期间能升至 20% 以上,并保持在那一水平。但他并不为此而烦恼。“我并不担心失去并不属于我的市场份额。”他说,“我们正将精力集中在利润上。”在美国,日产也已丧失了一定的市场份额(从 2000 年前的 4.3% 降至 2001 年的 4.1%)。但是它已经减少了促销,使其北美的业务更加赚钱。

    新的车型反映出公司试图通过强调独特的设计和热门的发动机来增强个性的努力,例如改装后的 Altima 的销售量就比以前的旧车型多出 40%,盈利也多出叁倍。美林证券(Merrill Lynch)的分析师约翰•卡塞萨(John Casesa)说,鉴于日产将于 2003 年的汽车展上推出 8 款新的尼桑和 Infiniti 车型,并在下一年推出另外四款车型,“日产有潜力成为日本汽车制造商里的明星。”

    鉴于日产正在重新步入正轨,戈恩可以将注意力转移到雷诺当初购买日产的初衷上来:双方联合为新项目扩大规模效益。“一家由多种文化构成的公司将带来很高的风险,”他说,“但是你同时也可以有更大的潜力和更多的机会。”在一些分析师看来,单单是戈恩本人的在场就增加了成功的机会。“有一位一流的战略师作为首席执行官是改变生产率的最有效方式。”曾与人联合发表过关于汽车业联盟的论文的东京大学的 Takahiro Fujimoto 说,“卡洛斯•戈恩从雷诺到日产的调任可以被看作是这一联盟成功的关键。”

    虽然戈恩现在已成为汽车行业所有空缺的首席执行官职位的热门人选,他还是声称将在日产留任至少两年。他计划找一位日本的管理者来继承他的职位。之后,他将取代施魏策尔管理雷诺公司。戈恩还保留着他在巴黎的住所。比起其他地方来,这里能让具有国际化背景的戈恩感觉最像家。

    译者:徐梅珊

    《财富》历年的年度亚洲商人近来业绩如何?请阅读下文

    1998 年 出井伸之 索尼公司董事长

    索尼(Sony)在日本的经济萧条中也未能幸免。技术市场的崩溃重创了索尼的财务状况(公司在 9 月 30 日结束的财政年度中亏损 1.11 亿美元)。于是董事长出井伸之(Nobuyuki Idei)开始大刀阔斧地“瘦身” ──注销亏损、提倡提早退休、剔除 28 项不赢利的业务。但是出井将索尼──或许是日本最着名的品牌──重塑为互联网相关产品供应商的重大策略却未曾改变。公司勇于创新的声誉也依旧不变。索尼的数码相机、Vaio 电脑和其他网络硬件仍带来高达 20% 到 30% 的利润。PlayStation2 的销售横扫市场,电影厂也在不断推出像《拳王阿里》(Ali)和《黑鹰坠落》(Black Hawk Down)这样的热门电影。 ──肯•贝尔森(Ken Belson)

    1999 年 张松光 新加坡航空公司首席执行官

    2001 年对于世界各地的航空公司首席执行官来说都是可怕的一年,但是对于张松光(Cheong Choong Kong)来说,9.11 事件发生前的一年就已经令人恐慌了。长期以来,新加坡航空公司(Singapore Airlines)一直是这个城市之国的一颗明珠,可是 2001 年情形如此不妙,以至于他在花费了十年时间将公司带至行业顶峰后,也许熬不过 2002 年了。他的多元化计划演变成了一场灾难。对于新西兰航空公司(Air New Zealand)3 亿美元的投资最终失败,新航在维珍航空公司(Virgin Atlantic)50% 股份的市值已缩水至张 2000 年 10 亿美元收购价格的一半。另外,张松光在新航即将竞标成功时突然撤消了以 4 亿美元收购国有的印度航空公司(Air India)的计划。难怪新航今年可能出现亏损,而这将是公司 1972 年开始运营以来的第一次。张松光当前的任务将是在今年年中将公司扭亏为盈──假如他还能坚持到那时的话。 ──埃里克•埃利斯(Eric Ellis)

    2000 年 尹钟龙 叁星电子首席执行官

    大宇(Daewoo)步履维艰,Hynix 成为兼并对象,现代(Hyundai)面临破产。正当许多韩国公司困难重重之际,叁星电子(Samsung Electronics)却状态良好。去年的收入达 247 亿美元,利润 22 亿美元。带领叁星在科技旋涡中搏击的正是 58 岁的尹钟龙(Yun Jung Yong),他自 1996 年来便担任叁星的首席执行官。虽然叁星电子只是叁星集团众多庞杂机构中的一个小小分支,干劲十足的尹仍然独立管理着公司。他的革新措施包括:在美国雇用具有广泛经验的韩国人,斥资 4 亿美元推广叁星品牌。甚至有传言说他将在美国交易美国存托凭证。简而言之,尹也许正在管理着南韩第一家真正的跨国公司。 ──威廉•J•霍尔斯坦(William J.Holstein)

    2001 年 立川敬二 NTT DoCoMo 首席执行官

    作为日本最大的移动电话运营商的首席执行官,立川敬二(Keiji Tachikawa)将去年的大部分时间都花在了救火上。DoCoMo 将世界上最早的第叁代电话服务推迟了六个月,在 10 月份该服务投入使用时却反应冷淡。在日本市场接近饱和的状态下,价格下跌、竞争愈演愈烈:英国的沃达丰(Vodafone)现在已经在日本的第叁大电信运营商日本电信(Japan Telecom)占有了股份,排名第二的 KDDI 仍稳居其位。另外,在立川的海外投资未能达到预期效果的情况下,DoCoMo 不得不在今天上半年注销 20 亿美元的帐面资金。但是 DoCoMo 的 I-mode 上网手提电话继续占领着 700 亿美元的日本市场。立川仍然野心勃勃。通过与诺基亚(Nokia)、索尼和其他公司的合作,DoCoMo 正在建立一种软件标准,以使第叁代电话在全球普及。 ──肯•贝尔森(Ken Belson)




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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