20世纪企业家 - 财富中文网

遴选一位“20 世纪企业家”，等于重新审视几乎无法想象的变革。亨利•福特（Henry Ford，此项殊荣最终四名角逐者中最早的一位）所处的时代与比尔•盖茨（Bill Gates，最晚的一位）所处的时代有所不同，正如亨利•詹姆斯（Henry James）时代不同于托尼•莫里森（Toni Morrison）时代，午后小餐不同于免费供应茶点时间，或者维多利亚女王时代不同于克林顿时代。皮尔庞特•摩根（J. Pierpont Morgan）是 1900 年美国最重要的实业家，但当年摩根导演的商业游戏，截然不同于今天艾伦•格林斯潘（Alan Greenspan）监督的商业游戏。那时，没有联邦储备委员会，没有所得税，没有证券交易委员会，没有机构投资者；没有汽车，几乎没有电话可通，没有电视，没有微波炉做的饭菜，没有飞行时差综合症，没有万维网。

世界的经济中心在伦敦──历史上最大、最富有的帝国的首都。在暴发户似的美国，只有地图右上角的那块地方还算繁荣。曼哈顿居民人口（185 万）比整个加利福尼亚还多。全美制造业的产值一半以上来自新英格兰和濒临大西洋的中部诸州。五分之三的美国人住在农场或不到 2,500 人的小村庄里，农业产值占私人国内生产总值四分之一以上。不管怎么说，从中已经可以看出来20 世纪的轮廓──美国世纪。美国内战后的时代是企业家时代，他们建设和开发连接各地的交通与通讯网络。卡耐基（Carnegie）、菲斯克（Fisk）、洛克菲勒（Rockefeller）、范德比尔特（Vanderbilt），这些人用难以置信的速度，获取了多得惊人的财富，至少按当时的标准是这样。然而，他们的时代随着那个世纪一起结束了。1896 年，约翰•洛克菲勒不再每天上班，而把他的标准石油公司（Standard Oil）交给专业经理去管理，自己则大部分时间投身慈善事业。五年后的 1901 年，安德鲁•卡耐基把他的钢铁公司并入美国钢铁公司，自己则仿效洛克菲勒致力于公益事业。

“组织人”开始奋起挑战“强盗资本家”。铁路和电报创造了大市场。新机器使大规模生产成为可能。企业为抓机遇被迫改革；业务广泛的大企业根本不可能由一个巨头来投资经营──不管他多富有，多聪明。他需要股东、分级管理、商业部门和职员。“于是，一个新的经济体制，即由经理来管理的商业企业，和经济人的新亚种，即拿工资的经理，便应运而生，”历史学家艾尔弗雷德•钱德勒（Alfred D. Chandler）这样写道。

20 世纪是经理的世纪，甚至可说是发明了管理的世纪。1909 年，弗里德里克•泰勒（Frederick W. Taylor）出版了他的《科学管理原则》（Principles of Scientific Management），这部经院论文式的著作阐述了他的如下信念：合理的、以事实为依据的管理能够提高生产力。同年在维也纳诞生的彼得•德鲁克（Peter F. Drucker），日后在《管理实践》（The Practice of Management）和经典的《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）等著作中，使管理成为一种职业。泰勒、德鲁克及“全面质量管理”学说创始人、1900 年出生的爱德华•戴明（W. Edwards Deming），他们对美国及国外的企业运作及生活质量的影响，大于任何一位首席执行官。戴明提出的成为日本二战后经济奇迹的基础的“十四点”，比伍德罗•威尔逊（Woodrow Wilson）提出的一次大战后“十四点”维护和平原则，改善了更多人的命运。在谈到泰勒时，德鲁克评价说：“由于他的出现，我们的手工生产效率以 3% 到 4% 的复率增加──一直增加到今天的 50 倍。这个成就，是现代世界繁荣的基础。”

但是难以想像，如果没有敢闯天下、开创伟业和脱胎换骨这样永无休止的创业精神，美国，或者是因循守旧的美国企业会是什么模样。管理只能走这么远了，距天才仅一步之遥。美国式资本主义的特殊才能似乎就是：让经理和企业家在擂台上永无休止地对垒，却不让任何一方永久地占上风。20 世纪中叶，企业的娇子大概是经理，但在 20 世纪初──当然还有 20 世纪末的今天，我们的英雄是建设者、创业者和冒险家。

这些既矛盾又互补的欲望，这些阴和阳，这些对追求创新的冲动和对秩序的强烈渴望，屡屡出现在《财富》杂志推选“20 世纪企业家”的艰难过程之中。（是啊，嘿，企业家。我们的晚辈同仁将选出“21 世纪企业家”，不过那时侯，候选人名单上也许不会尽是些美国人了。）是萨姆•沃尔顿（Sam Walton），还是罗伯特•伍德将军（Robert Wood）？是比尔•麦高恩（Bill McGowan），还是西奥多•韦尔（Theodore Vail）？在过去几个月里，《财富》杂志已为 20 世纪所有最出色的商界领袖们树了碑立了传。但是，如何从他们当中选出最出类拔萃者呢？

他显然应该是这样一个人：在他拼搏的那个时代，他应该是杰出的；而且时至今日，他仍然著名。也就是说，不论从短期看还是长期而言，他都是一个卓有成就之人。他应该是某个具有一定规模的企业的老板。（毫无疑问，有些人小生意也做得很红火，子孙后代也为他们歌功颂德并享用他们的信托基金；但在20 世纪，规模才是最重要的。）而且，我们断定，“20 世纪企业家”应该是具有他那个时代最鲜明特征的产业的一部分。

我们把搜索范围最后缩小到四个巨头身上，他们人人都是四分之一个世纪里的头号实业家，人人都创建了一个至今仍极具影响力的公司，人人都在汽车或计算机行业中扮演过主角，这两个行业比其他任何行业都更能使 20 世纪区别于过去的世纪。碰巧，这些人正好一半是企业家，一半是经理：其中两位创立了大型集团公司，而且善於经营；另外两位则是大师级的经理，还给他们的老板带来了巨额的增长和财富。现在，就开始最后的四重奏：

亨利•福特（Henry Ford, 1863-1946）并没有发明汽车，但他发明了汽车生意。1903 年他创建福特汽车公司的时候，汽车只是花里胡哨的、不牢靠的、昂贵的新奇玩具。福特的天才在于把汽车变成实实在在的、牢固的、便宜的日常用品。在这个过程中，福特不仅建立起 20 世纪初最大的工业企业并积聚了十亿美元（相当于今天的 360 亿美元）的个人财富，还使自己走在一场对美国人的生活产生了不可估量影响的社会革命的前列。1908 年当他的福特 T 型车在大街上跑起来的时候，马匹消失得如此之快，以致于种干草饲料的耕地改种其他作物，一场农业革命就此发生。而这，还仅仅是一个开始。

福特家里有八个孩子，他自己生于 1863 年，在一个只有一间屋子的学校上学，16 岁那年，他终止了学业，先后在底特律附近的几家机器厂打工。1896 年当他在规模最大的底特律爱迪生电厂担任总工程师期间，他在住所后院的棚子里造出了一部不用马拉的车 ──“四轮车”。这辆车太宽了，无法通过棚子的前门，福特只好推倒一段围墙，这才把它开了出去。

他的装置吸引了许多投资者，经过好几次失败的尝试，他终于创立了福特汽车公司。当时，汽车市场充斥着售价好几千美元甚至更昂贵的卡迪拉克、帕卡兹、皮尔斯－箭牌车，福特想造出一辆家常日用车来。他推出了售价 850 美元的 T 型车。该车其貌不扬，但具有轻便、简单和实用的优点，一举成为美国生产过的最成功的汽车。在 19 年的时间连续生产了 1,500 多万辆。其他厂商最后也把目标转向大众汽车市场 ──雪佛莱公司诞生于 1911 年──但福特是第一个这么做的。

为满足市场对 T 型车的需求，福特只得废除了他原先的生产体制：固定在支架上的车从一个车间转到下一个车间，而工人们则围着车满处转。1913 年，福特结束了这种人绕车转的状况，给这种工作赋予了新的定义：“插螺栓的人不上螺帽，上螺帽的人不拧紧它。”并用绳子把一辆辆组装了一部分的车串在一起，拉着它们以一个可预见的速度经过定位工人的面前。仅仅一年之内，产量就翻了一番，达到近 20 万辆，而工人数量实际上从 14,336 人下降到了 12,880 人。装配线的工作劳动强度大得叫人麻木不仁，所以福特为留下 100 人而不得不招聘近 1,000 人。人们终于说服他把工人的日薪从当时例行的 2.3 美元涨到五美元，不过，他坚持把上涨部分称作“分享利润”，从而给自己留下了在困难时期予以取消的退路。（1932 年，他确实将其减为四美元。）五美元的日薪把全国各地的工人吸引到了迪尔伯恩。为不使工人们胡乱花钱，福特在厂里创立了“社会部”，这个部的职员对工人进行家访，分发各种小册子，劝他们多用肥皂和水，劝他们不要随地吐痰。

在 T 型车问世前，制造业的生产都是由工匠完成的，一次只制作一件产品。但是，当福特把新兴的“规模生产原则”改用在汽车上、并雇用几万名工人将该原则付诸实践的时候，一个全新的现象出现了：蓝领中产阶级诞生了。工作任务简单、重复，因此他只需雇用一些农民、移民和其他以前只从事过手工劳动的人。日薪五美元使他们能买得起房子，养得起家──还买得起自己造的汽车。在创造这样一支不但一起工作、而且有着共同的社会和经济利益的劳动大军的同时，福特也助长了工会的发展──对此，他一生都懊悔不已。

不过工会是很晚的时候才出现的。随着福特事业的越来越成功，他逐渐被描述成一个生活在工业化程度日益加深的世界里依然固守其农民价值观的大众英雄。他喋喋不休地大谈他那朴素得略显土气的警句：“失败是更聪明地从头开始的唯一机会”。他举行老派的舞会，向那些富有的贵宾介绍弗吉尼亚里尔舞和跨德里尔牌戏。他于 1915 年举行了“和平船”的首航，与托马斯•爱迪生（Thomas Edison）和亨利•费尔斯通（Henry Firestone）一起出外野营，还建造了一个他命名为“新农村”的理想农庄。

与此同时，福特越来越不在意他所创建的企业了。他很少呆在办公室，宁愿到厂房游逛。资产负债表和经营报告在他眼里毫无意义。他不信任银行家，宁愿持有大量现金，这样他就不必借钱了。他鄙视组织图表和职务说明，却喜欢让手下的经理们争来斗去。一名经理某天早晨来上班，却发现自己的办公室已被移到男浴室里，其办公桌与厕所之间仅隔一块薄板──当天他就辞职了。

如果由着福特的性子来，那他会永远只生产 T 型车。1927 年当他终于改变车型时，他裁减了大量的工人，关闭生产线长达六个月之久，而他自己忙于设计新款轿车。可是已经太晚了：通用汽车公司 1931 年开始在汽车销售方面独占鳌头，而且从此之后就一直保持领先。福特的脾气越来越古怪无常，他领导的公司在一帮阿谀之徒和恶棍无赖的经营下日益衰落，直到 1945 年他在妻子和媳妇的逼迫之下把公司交给孙子亨利二世。

他们做得很及时。在较为专业的管理下，福特汽车公司又繁荣发达起来，而今以 1,430 亿美元的年收益名列世界第二大工业公司（仅次于通用汽车）。公司在福特家族已传到第四代。老亨利的后代们今天拥有福特汽车公司 6% 的股权，他的曾孙小威廉•克莱•福特是董事局主席。至于老亨利留下的其他更多的遗产，啊，看看你的周围就知道了。

小艾尔弗雷德•斯隆（Alfred P. Sloan Jr., 1876-1966）20 世纪初曾向福特兜售滚柱轴承。用不了不久，他就让福特汽车公司差点向他匍匐称臣。

1898 年，斯隆的父亲花了 5,000 美元买下海厄特滚柱轴承厂（Hyatt Roller Bearing）送给儿子。1916 年，小艾尔弗雷德以 1,350 万美元（2,700 倍于其原始投资）的价格把工厂卖给了威廉•杜兰特（William C. Durant）。两年后，杜兰特把海厄特并入通用汽车公司，斯隆出任通用副总裁兼执委会成员。

通用是一个由彼此缺乏协调的形形色色的企业组成的大杂烩，加上杜兰特这样一个马虎的经理，斯隆差点儿就在沮丧之中辞职不干了。但他不必这么做。1920 年，汽车销售的不景气使通用的债务和库存危机并发，公司濒临倒闭。杜兰特被迫下台。1923 年，斯隆当上总裁。直到 1946 年，他一直担任首席执行官。

这 23 年间，斯隆发明了管理大公司的艺术。首先，他设立了公司办公室，其职能是分配资源、协调但不是指挥公司各业务部门的工作。各部门均能从公司获得其自主经营所需的一切──资金、工厂、销售队伍。为了将各部门连接在一起，斯隆颁布了预算、聘用、预测、销售汇报等方面的一系列“标准程序”，并设立了一些跨部门委员会，使经理们和员工们能交换意见，或寻找发展规模经济的途径。斯隆做得恰到好处：他的通用汽车公司有恰如其分的中央控制，有恰如其分的部门独立性，还有交换意见的众多渠道。如果说斯隆的管理记录只有一个瑕疵的话，那就是他顽固地拒绝会见新成立的“联合汽车工会”的代表，这一顽固立场引发了 1937 年的一系列静坐罢工，最后在政府的强大压力下，公司同意承认工会。斯隆发现了有组织的劳工很难对付，对此有同感的大有人在。

斯隆的运筹帷幄的才华同他的组织才能一样出色。从 1908 年到 1927 年，福特只生产一种车型──T 型车。而斯隆却从杜兰特那里继承了一大堆杂乱无章的车型。但他运用一流的管理“柔道”，成功地化劣势为优势。他发誓要为“每一个钱包、每一种用途”生产一款汽车──从贵族气的卡迪拉克到大众型的雪佛莱──并相应地改造了生产线。结果，从 1921 年到 1940 年期间，福特在美国汽车市场的销售份额从 55.7% 降至 18.9%，而通用的份额从 12.7% 升至 47.5%。

斯隆在他的《我在通用汽车公司的岁月》（My Years at General Motors）一书中讲述了自己的故事，但他的故事远非于此，还写进了当今世界几乎每一家大企业的年度报告和组织报表中。正是在斯隆领导的通用汽车公司，彼得•德鲁克学到了管理的真谛，并通过他的咨询和写作将其广为传播。现代盛行的部门化公司体制大都是斯隆的创举。是他告诉人们怎样组建公司，怎样让公司运作起来。以后的每一名领导者都站在他的肩膀之上，包括《财富》杂志评选的“20 世纪最佳经理”杰克•韦尔奇（Jack Welch）──他是斯隆创造的管理艺术的当代最杰出的实践者。

小托马斯•沃森（Thomas J. Watson Jr., 1914-1993）得为自己在国际商用机器公司（IBM）的起步而感谢他的父亲，但为了使自己在公司占据立足之地，他又不得不扫除老头子这只“拦路虎”。老沃森是 20 世纪前半叶伟大的企业家之一。作为一名销售天才，他说服商家们放弃分类帐簿，而使用穿孔卡这种原始的会计机器来计帐。他使 IBM 闻名遐迩。他给世界留下了一句箴言──“思考”。

但是，把 IBM 推进计算机行业的，是他的长子小沃森。1956 年取代父亲成为首席执行官后，他领导公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。他塑造的 IBM 是美国战后繁荣时期最脍炙人口的成功故事──每当人们谈到美国公司和“组织人”的话题的时候，他们的脑海里就会涌现出这家公司。到 1971 年小沃森离开 IBM 的时候，公司已经彻底击败了通用电气公司（General Electric）、美国无线电公司（RCA）和斯佩里－通用自动计算机公司（Sperry-Univac）这些计算机行业的竞争对手。无论是规模还是地位，它都超过了这些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在他任职期间，IBM 为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司──这一成就一直延续到 90 年代的牛市，《财富》杂志因此在 1987 年宣布沃森“或许是当代最伟大的资本家”。

小沃森在脾气暴躁的父亲的阴影底下长大，起初对经商不感兴趣，起步较慢。他勉强完成了布朗大学的学业，之后度过了 30 年代末的几年不快乐的时光：白天推销父亲的穿孔卡机器，下班后经常光顾曼哈顿的夜总会。接着，第二次世界大战爆发，从战场归来时，他已经是一名老练的空军飞行员了，完全像变了一个人。多次驾驶 B-24 和 DC-3 运输机沿俄罗斯、印度和中国这些危险路线执行飞行任务的沃森，已经准备证明，自己的能力绝不亚于父亲。IBM 从一家增长的中型公司发展成为一家亿万美元的“印钞机”这一坎坷的改造历程，也是沃森家族两代人之间的一场斗争。

风风雨雨整十年，父子俩一起共事：老沃森向儿子传授经商秘诀，同时又对儿子频加指摘，批评他的在经营中的失误。计算机是父子俩的众多爆发点之一：老沃森不认为美国政府那原始的电子数字积分计算机──一种有一个房间大小、在几个真空试管中运行的鼓捣数字的傻瓜机──有什么潜力。他的看法是，一场计算机革命有可能席卷科学世界，但在会计领域，穿孔卡仍将稳领风骚。

小汤姆不这么看。他察觉到了电子技术带来的巨大机遇和对 IBM 的紧迫挑战，因为那时，已经有一些大公司开始订购 univac 计算机了。研制 IBM 的第一台计算机，意味着将研究与开发预算加倍，并聘用几百名电子工程师──为了采取这些措施，他花了好几年时间说服老头子。但是，1956 年老沃森移交控制权的时间──六个星期后就辞别人世，他儿子为之不懈努力的计算机已成为美国商业领域最走俏的商品。

小沃森是一名直觉型领导，受到了“跟上计算机革命步伐”的紧迫感的驱使。IBM 在鼎盛时期，每年要招聘和吸收数万名员工。沃森实际上写下了一部专著：它讲述了如何管理一家能实现迅速、持续、高赢利增长的公司。他认为速度是关键：“最差的表现就是面对问题手足无措。解决它。迅速解决它。不论对错，解决它。如果错了，问题会再次出现在你的面前，然后你就能正确地解决它了。”

作为一名严厉的老板，他帮助定下了 50 年代和 60 年代经理生涯高度紧张的基调。他父亲身边都是一些唯命是从的人，而他的周围却聚集了一帮他所谓的“乖戾之徒”：“我从来都是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。让你感到舒服的助手──那种你喜欢与之一起垂钓的人──是个大陷阱。我寻找的是那些锋芒毕露、乖戾、严厉、几乎让人生厌的家伙，他们能洞察真相并对你直言不讳。”他还为那些犯了过错的人设立了所谓的“受罚席位”──把他们临时性地但难堪地调离“快速提升车道”。有时候这种惩罚并不总是临时的。沃森让自己的弟弟迪克负责赌公司前途的 IBM 360 系统──一条旨在使老一代机器报废的新系列计算机。当该项目的进度落后于计划时，沃森马上把迪克降职，实际上结束了迪克在 IBM 的职业生涯。

虽然要求十分苛刻，但沃森的 IBM 更是机遇的代名词。令 IBM 闻名遐迩的，是它给所有员工发薪，是它提供慷慨的报酬和福利计划，是它实际上担保终生就业。前所未有的增长，确保了员工获得上述各项丰厚的待遇。远在微软的百万富翁们诞生之前，IBM 的百万富翁们就像撒胡椒面似的布满了该公司设有分支机构的地区：他们是持有公司股票的长期员工，还有购股权的持有者──小沃森总是把购股权慷慨地送给他的经理们。尽管沃森创造了巨额财富，但他的家族财产却从未达到今天的高科技财阀们。他父亲从未拥有公司超过 5% 的公司股权；早在 1957 年，小沃森和他的最高级副手阿尔•威廉斯（Al Williams）就不再接受购股权。（沃森说：“我们不想使自己在别人眼里像贪婪的猪一样。”）

沃森并未将毕生精力全部投入 IBM。他热切希望做别的事情，57 岁那年，在一次心脏病发作之后，他从此金盆洗手。此后 20 年里，他一面担任政府公职，一面过着一种只适宜于他一半年龄的男子的探险生活。苏联入侵阿富汗和卡特总统采取报复措施时，他正在莫斯科担任驻苏联大使。他当过美国裁军委员会主席，曾为宣传核裁军而周游全美各地进行游说。作为娱乐，沃森驾驶过喷气式飞机、直升机和一架做特技表演的双翼飞机。他驾驶过小型帆船前往南极和哈得孙湾作艰苦的旅行，这些长途探险为他赢得了帆船运动的诺贝尔奖──“蓝水奖章”。沃森不仅懂得如何经营企业，他也很懂得生活。

比尔•盖茨（William H. Gates III，1955 年至今）亦称“世界头号富翁”，他常被描述成一个十足的计算机怪物。报纸卡通画家和杂志插图画家喜欢用漫画来表现他那难看的眼镜、固执的头发、怪模怪样又不合身的衣服。商业记者津津乐道地描写他那癖性独特的体态和滑稽可笑、夹杂行话的演讲。确实，这种傻乎乎的形象似乎是盖茨本人造成的。

但实际上，盖茨更是世纪末实业家的化身──一个同时扮演技术员、企业家和公司设计师三个并列角色的超级竞争者。尽管他实际编写计算机程序已是几十年前的事了，但至今他仍在从事主要程序员的工作，并为特定产品提供具体建议。或许，作为 20 世纪最后 25 年里最精明的商业战略家，盖茨已经挫败了像 IBM 那样的强大得多的竞争对手，而且能抢在苹果和网景这些信息技术产业的先驱前头捷足先登。与同辈的技术型企业家不同的是，盖茨作为想象力丰富的经理和领导的能力，是随着公司的高速增长而同步加强的。

不过，44 岁的盖茨的让人艳羡之处在于，他这方面的才能从 13 岁开始就多多少少地表现出来了。当时，还是嫩稚的中学八年级学生的他，就开了自己的第一家公司。他开的“交通数据公司”，用一种类似于计算机的装置，在西雅图繁忙的十字路口追踪和分析交通数据。时至今日，盖茨还在对当初“交通数据公司”未能盈利这个事实深感懊悔──即使当初，他也很希望能挣到钱。是的，当年的盖茨就是这样一个孩子：他会抓走父亲的《财富》杂志，深更半夜打着手电筒在床上阅读。

到今天，比尔•盖茨的自传差不多已家喻户晓了。他是一个富有的西雅图世家子弟。聪明却成绩不佳的他，就读于西雅图封闭式的“湖边学校”。在那里，他遇到了他的第一台计算机，还有保罗•艾伦（Paul Allen）──后来，盖茨正是同这位魁梧的好友共同创办了微软公司。盖茨在哈佛度过了不那么令人满意的两年时光，最后，失业的艾伦来坎布里奇找他。是艾伦看到了那本决定他俩命运的 1975 年 1 月版《大众电子》，杂志的封面是一张世界上第一台个人计算机──MITS Altair──的照片。那篇描述这种计算机的文章促使盖茨中途辍学，同艾伦一起到阿尔伯克基创办了微软公司。其他的事情，正如他们所说，已成为历史。

现在，当然，盖茨已经是全世界最有价值公司的首席执行官。盖茨就像亨利•福特那样，把从前还是技术之谜的东西传播给了大众。微软 Windows 及其前身 MS-DOS 个人计算机系统，就是高技术领域里的福特 T 型车。它们或许不是最豪华最上档次的软件，但盖茨设法使它们几乎在全世界范围内使用，它们改变了整个 IT 产业。

不过，如果你停下来好好想一想的话，你会认识到，微软公司也许比它生产的任何产品更像是人类创造力和创新力的奇迹。在盖茨和艾伦创建微软之前，纯粹的软件公司并不存在。多数计算机公司认为，软件只是附属于能赚大钱的硬件的一个必要却棘手的配件；而正是在软件上，盖茨发现了一个商机。最后，他创造了一部杰作。

还有一个同等重要的方面表明微软是一家新类型的公司：它是最早将购股权作为薪水不可分割的一部分付给全体员工而非仅送给高级经理的公司之一。其结果是，微软真正造就了几千名百万富翁──更不用说一大把亿万富翁了，而且在一个跳槽现象熟视无睹的时代和行业中，巩固了员工对企业的忠诚。

在 20 世纪行将结束之际，盖茨作为一名神童的声誉有所消退，这不光光是因为他的脸部开始显露人到中年的鱼尾纹。时下正在进行的反托拉斯审判 ──可能马上就要结案──不仅揭示了盖茨和他的微软残忍的一面，给两者的名誉都抹了黑，而且标志着该公司似乎已到达计算机行业的顶峰。盖茨或许确实扼杀了网景，但分权革命仍将继续进行，不管他如何行事。

归根结底，大多数人在想起比尔•盖茨的时候，他们所联想到的就是钱。盖茨的微软股票仅在过去十年当中就涨了 100 倍；他以惊人的速度敛聚起来的财富──最新的估算约为 1,040 亿美元，即使将通胀的因素计算在内，也是有史以来最多的。如果有什么不同的话，那就是他贬低了区区亿万富翁的价值。

但事实上，盖茨根本就没有钻进钱眼不能自拔。他已经说了，他打算把自己的财富赠送给他人。他已经有了一个良好的开头：他捐助了 170 亿美元的“比尔与梅琳达•盖茨基金会”，现在是全美实力最雄厚的基金会。当然，干这样一番非凡的慈善事业，只有在微软和盖茨创造了惊人的财富之后才成为可能。“怪人”盖茨，“大笑星”盖茨，亿亿富翁盖茨，他们都是同一个人，而他是 20 世纪最优秀的人物之一。

福特、斯隆、沃森和盖茨领导的四家公司，如今仍然在它们各自的行业中享有强大的竞争力。四家公司当中，现在通用的处境最困难，它似乎还找不到一种能使企业重获新生的前景和战略。已经比通用更赚钱的福特，而今摆出一副要赶超通用而成为世界上最大汽车制造公司的姿态──自亨利•福特与艾尔弗雷德•斯隆在二三十年代决出胜负以来，这还从未变为事实。IBM 正在管理学院科班出身的首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）的领导下走向复兴，而盖茨和他的微软──全世界最有价值的公司──则继续以创业家的方式运作，力图使该公司在网络领域占据它在台式计算机领域一直占据的那种支配地位。

我们该怎样在这四个人当中作出选择呢？他们人人都是卓越的领导人，人人都取得了惊人的成功，人人都创立了一笔已经或者将会流芳后世的遗产。当然，他们都改变了我们的世界。美国和这个星球上越来越多地方的风景已经被汽车改变了。且不论它的好处或者坏处，我们可以在郊区生活，在商业大街购物，开着我们的福特小货车和雪佛莱去上班上学。我们在家、在商店、在班上、在学校做的每一件事，同计算机都密不可分──不论是处理我们信用卡付费的 IBM 主机，还是我们的孩子在网上聊天时使用的那种配有视窗系统的个人计算机。

在这四个人当中，集实业家、飞行员、水手、外交官四重身份的沃森，最具激情，或许也最有意思。IBM 在他之后被微软击败，这并非沃森的过错。但是，沃森在商界享有重要地位，其遗产似乎也多在商业领域。

假如规模最要紧的话，则斯隆或沃森可能受到青睐，而微软却无足轻重，因为它在《财富》杂志 500 强中仅排名第 109 位。是斯隆教这个世界如何创建巨型企业并使之运作。斯隆还有一项额外的本事：同打进决赛的另一名竞争对手直接交锋，让亨利•福特落在屁股后面喝通用的尾气。的确，四个人当中唯一活着参加“20 世纪企业家”投票的人──盖茨说，他会选择斯隆。盖茨说，他曾在自己的办公室挂过一幅亨利•福特的照片，以提醒自己：强者是怎样倒下的。

但强者也能激励我们啊──商场如生活，既有激励，也有辛苦；既有梦想，也有收获。激励我们的，正是那些企业家；而《财富》正是要从我们讲到的这两个企业家当中，选出一位“20 世纪企业家”。

译者：郭铭