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西尔斯:复苏行将结束;变革业已开始
 作者: Patricia Sellers    时间: 1997年09月10日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第四期>>企业         
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    作者:Patricia Sellers   

    阿瑟•马丁内斯主张:出售西尔斯最硬的名牌产品——不管卖给谁,卖到什么地方,也不管以什么方式。他不想注意沃尔-马特公司怎样做,而希望西尔斯更像可口可乐公司、迪斯尼公司和通用电气公司

    零售业是一个好行当吗?对这个问题,你们会以为西尔斯公司首席执行官阿瑟•马丁内斯有一个现成的答案,因为他一生中大部分时间毕竟都是在从事这一行。他还是在五年前使气息奄奄的西尔斯获得新生的人物。西尔斯-罗巴克公司——实实在在地说——几乎已经成为零售业的同义词。但在接受本刊记者采访之际,这位通常谈吐自若的首席执行官却有些迟疑。马丁内斯抬眼望着天花板双臂交叉抱在宽厚的胸前,踌躇良顷,最后笑道:“零售业充其量只算不好不坏。”    、

    这一不够令人激动的回答使很多问题得到了解释。首先,它反映马丁内斯对他的公司和他的事业的想法在过去几年中发生了多么深的变化。它也是了解他在此之前从未公开谈过的事情——他如何筹划重新营建西尔斯——的钥匙。

    两年前在接受本刊记者的采访时,马丁内斯给西尔斯下的定义是“一家中档的百货零售公司”。现在他说:“后来我们在考虑这个问题时意识到这个定义有很大局限性。”于是他修改了这个定义。马丁内斯的新计划是将西尔斯这个零售公司办成一个高档商品和服务公司。为此,他排斥一切经营零售公司的模式,而毫不脸红地照抄可口可乐公司、沃尔特-迪斯尼公司、通用电气公司和通用汽车公司土星分部等优秀的消费品公司的主要方略。

    按照他的设想,西尔斯将摆脱“大商场”模式,也就是传统的百货商店。相反,它将以西尔斯所拥有的最硬的名牌产品为中心,如Craftsman(美国名牌系列工具,零售额达35亿美元)、Kenmore(美国家用电器第一名牌,零售额为36亿美元)、DieHard和西尔斯本身。今年57岁的马丁内斯相信,除西尔斯之外,没有其他零售商或者别的类型的公司能拥有如此硬的名牌产品。为便于消费者购买这些产品,他将在远离美国购物中心的地方开设一些小商店——大约几千个。他甚至准备对一些不挂西尔斯招牌的商店作大量投资。他说,他还将创建一个100亿美元的服务性企业——它完全不经营零售业务。

    如果马丁内斯能使它成为现实,并使它带来良好的效益,那么西尔斯的转变就将成为未来的经营之道的教材——那是一次最彻底、最惊人的企业转型。它也将成为西尔斯转变之剧第三幕中的最精彩的一段。

    人们也许已经了解这出戏迄今为止的剧情发展。第一幕始于1992年。那时豪华的第五大道萨克斯商店的尚未崭露头角但具有领导者特质的副董事长阿瑟•马丁内斯进入了处于困境中的西尔斯,此时的西尔斯已亏损39亿美元。作为西尔斯商业集团的首席执行官,他是外来领导这个零售公司的第一人。他的使命是在老的、处于困境中的管理班子将西尔斯这个大公司一层层地削到了腐烂的核心之际使它恢复健康。西尔斯甩掉了它的金融服务业务——全国保险公司、科德韦尔-班克房地产公司、迪安-威特经纪公司、Discover信用卡公司,还卖掉了它著名的、110层高的西尔斯总部大楼。马丁内斯当机立断,关闭了113个不赚钱的“大商场”,并裁员50000人。他甚至停止了目录商店业务——那是西尔斯的首创——有人甚至说,那是西尔斯的灵魂。

    第二幕是马丁内斯处于紧张状态的时期。其间,他主管西尔斯的百货商店,而这些商店都已经落伍,不了解消费者的心理,而且显然也不知道如何从沃尔-马特和J.C.潘尼等对手那里把顾客夺回来。许多人都在猜测西尔斯能否生存下去。马丁内斯断定,西尔斯根本不知道应该以哪些消费者为目标。所以,他把中等阶层的美国妇女作为消费对象。他在商店的过道里摆满了女装。他大力宣传西尔斯“温柔的一面”,并保证说“我们并不像你们所想的那样。”

    这一招还真奏效——而且比任何人想像可能奏效的速度快得多。“恐龙”(这是本刊在1993年的一篇封面文章中给西尔斯——还有IBM公司和通用汽车公司注的标签)变成了一只赚钱的奶牛。去年西尔斯的营业收入达382亿美元,赢利13亿美元。利润也不仅仅是来自降低成本。这些商店不断从竞争者的手里赢得几乎所有商品的市场份额。马丁内斯1995年升为首席执行官,西尔斯也声名鹊起。在本刊对最受赞赏的公司的调查中,西尔斯曾经在“创新”这一栏里得分最低——是几百家公司中的最后一名。而今年,西尔斯被列为最有创新精神的基本商品零售公司。

    复苏已经完成的最重要的迹象是西尔斯的股票价格。自从马丁内斯进了西尔斯,西尔斯的股价超过了他努力效法的名牌大公司,包括可口可乐公司和迪斯尼公司(假设投资者仍然握着原属西尔斯、但在全国保险公司和迪安-威特经纪公司作为独立的公司分离出去之后已经成为这些公司的股份)。西尔斯的股票还远远优于其他的“恐龙”,如IBM和通用汽车公司。

    马丁内斯说:“只是到此时,我们才有权考虑发展的问题。”

    西尔斯仍然存在着一些问题。它的利润率不高。顾客对它的满意程度不及沃尔-马特公司和诺德斯特罗姆斯公司。西尔斯的国际业务也不顺利。家俱连锁店亏损。但是,同西尔斯的大问题相比,这些问题就微不足道了。西尔斯仍陷在零售业中——马丁内斯对它的态度非常矛盾。他说:“我希望摆脱基本行当的桎梏。”桎梏,阿瑟?“是的,百货店是零售业的桎梏。你是在对资产作20年的决定、40年的决定,这实际上是一种永久性的决定。”

    这并不是说马丁内斯打算放弃百货店。他已在全美国的购物中心建了821个百货店,他还打算花很多钱使它们看上去总像新的一样。他解释说:“正如福特所说的那样,这是头等大事。如果我们再度陷进销售各种商品的商店都经营不善的局面,那将是致命的。那将有损于我们的发展计划。”

    这一发展计划与西尔斯过去做的任何事情都大不相同——迥然不同,事实上,它看上去与马丁内斯迄今所做的一切截然相反。想一想;这个曾经使“大商场”复兴的人现在却说未来的商店将是一种小售货店。(西尔斯今年准备新开380个营业场所,其中只有22个是百货商店;另外:358个都是独立的特色商店。)请记住,马丁内斯的声誉到目前为止是建立在“西尔斯温柔一面”之上的;而新的特色商店只销售工具和汽车配件之类的重型产品。可以称之为“西尔斯坚硬的一面”。

    这一明显的矛盾甚至使马丁内斯本人也感到吃惊。两年前他曾说,他“不认为”小商店和小型服务场所将成为西尔斯新的发展手段。但是他的想法的改变并没有使他感到困窘。他说:“成功的大公司都有一个特点,就是能认识形势的变化,并适应这种改变。”

    那么,马丁内斯的这种思想来自何方?他又是如何使西尔斯庞大的管理层接受这种思想的呢?

    在芝加哥西南30英里处他的办公室里,这位首席执行官讲述了使西尔斯从复苏走向“转变”的过程中所遇到的挑战。他说:“复苏只是经济状况好转。转变的内涵则丰富得多。它的全部内容是要改变企业的体制和经营方式,要向我们的员工重新灌输思想,使他们能在一个指挥•控制的环境之外感到轻松自如,包括使他们敢于冒险和创新,而且最突出地表现自己的优势。”

    有时,听起来马丁内斯只是在汲取十年来流行的管理潮流中的最好的主张:一种从降低成本向“我们需要发展”的心态的转变;一种转向出售服务的趋势;一个复兴名牌的潮流;一种对创造长远价值的专注。马丁内斯近来非常注重经济增值指标(EVA),这是衡量资本效益的一个尺度,可口可乐公司的管理层——还有其他的公司——说,这是真正使股票升值的东西。但马丁内斯与许多首席执行官不同,他们只是说说而已,而马丁内斯实际使这些东西发生了作用。而且他能拿出证明这一点的成果。

    在某种程度上,他是注定会成功的克林一个水产批发商的独生子,16岁高中毕业,他借助后备军官训练贷款读完了大学,服役期满后进了哈佛商学院。她不是羞怯害臊的人。就拿马丁内斯最近说服迪斯尼公司首席执行官迈克尔•埃斯纳到菲尼克斯在西尔斯200名高级经理年会上发表讲话这事来说吧,那完全靠的是一种执着的精神。埃斯纳说:“你们要知道,我是不会做这种事的。”在西尔斯的首席执行官邀请他之前,他与马丁内斯从未谋面。“阿瑟说服我去了那里。他给我写信,给我打电话。我去了那里,因为他看上去是一个有使命感的人。”埃斯纳对西尔斯的复兴感受殊深,他开玩笑地说他可能被马丁内斯错当成了楷模。他说:“我想,从现在起我得注意阿瑟在做什么,要学他的样。”

    但是,马丁内斯改变西尔斯局面的主要原因是他改变了人。西尔斯的高级经理大部分都是马丁内斯物色来的人,而且大多以前没有从事零售业的经验。例如,执行副总裁格斯•帕戈尼斯是一位三星将军,他曾在海湾战争中组织后勤供应。他现在是西尔斯的后勤总管。行政总管兼西尔斯非正式的文化部长托尼•鲁奇来自生产医药产品的巴克斯特国际公司。

    西尔斯的资深人物、32岁的执行副总裁比尔•索尔特说:“我们以前过于局限在相近的狭小的圈子里。真怪,我们过去全都没有如今这样高远的眼光。”像索尔特这样留下来的人大多是思想开放、直言不讳、特立独行。他说:“我们仍留在这里的人当中很多都为自己不能拿出自己解决西尔斯问题的办法来而惭愧。但我们的经验是相同的:零售。阿瑟所做的最重要的一件事就是在各个领域用人之长。”

    营销行家约翰•卡斯特洛就是一个典型的例子。49岁的卡斯特洛曾在宝洁、百事公司任职并担任过尼尔森营销研究公司总裁,他是马丁内斯名牌战略的热情鼓吹者。他说,一个名牌体现出它同消费者的一种关系。它是一个公司最有价值的资产。它也是主要的区别物,是抵御价格竞争的最有力的手段,也是赢得消费者信任的关键。卡斯特洛说:“竞争对手可以抄袭你的特点,提供同你的公司一样的优惠,但是偷不走你的名牌。”在马丁内斯来西尔斯之前,西尔斯把它的名牌——Kenmore、C raft sman、DieHard、Weatherheater(涂料)、西尔斯看作“销售更多商品的手段,而不是看作我们需要对之进行投资的资产。”

    马丁内斯和卡斯特洛在四处寻找推销西尔斯名牌有力的和具体的办法时,对迪斯尼产生了兴趣。这位首席执行官说:“零售的模式很糟。”不仅仅是大多数零售店主管品牌的经理水平低。这些公司的发展一般都是靠不断增建新的商店。当他们的看上去几乎千篇一律的商店在全美的每一个主要市场出现时——哇——这些公司的发展也就到了尽头。凯马特如此,沃尔-马特如此。现在,销售办公用品和计算机的超级商场也是如此。马丁内斯说:“这种营销概念不到十年的时间就已经成熟了。而百货公司需要50年才能到成熟期。”

    与零售公司不同,迪斯尼发现了不断更新的秘密。马丁内斯说:“这曾是一个其品牌专营权已经受到削弱的消费公司。”埃斯纳1 3年前从外边进入迪斯尼公司当了总裁。他为迪斯尼的品牌——从米老鼠到驼背人以及公司的核心业务——动画片方面作了大量的投资。埃斯纳把些品牌扩展列耗资巨大的电影、电视剧和各种主题公园、商品甚至零售商店。

    马丁内斯说,他预想西尔斯也会采取类似的发展战略。你可能把这称作多样化经营吗?“别用这个词!”马丁内斯说。“我讨厌这个词。它意味着进入不相干的行业。”几年前这个词几乎摧毁了西尔斯,当然,西尔斯那时的经理们的注意力都分散在了五花八门不适当的业务上,特别是金融业务。马丁内斯认为那些经理想得太不切实际。相反,他似乎只把注意力集中在西尔斯的核心品牌的优势上。他说,迪斯尼推销名牌的模式的基础“是与消费者既深且牢的关系。”

    于是,西尔斯便开始进行广泛的研究。仅在今年一年,它就将对大约200万顾客进行调查。马丁内斯说:“我们问顾客,‘西尔斯可以在哪里进行竞争?’我们只能向消费者允许我们进入的领域扩展。”

    消费者“允许”西尔斯销售五金工具、家庭器具、草坪和园圃用具、汽车工具和电子产品。因此西尔斯在远离购物中心的专卖店销售这些五金工具。马丁内斯说:“这真令人啼笑皆非,想想我们对服装给予了多大的重视。有人问我,‘喂,你放弃你的服装战略了吗?’当然没有。我们仍然在加强西尔斯‘温柔的一面’。但还不可能达到像Craftman牌工具和Kenmore电器那样红火的程度,我也不敢肯定将来能够达到。”

    craftsnlan工具是西尔斯最响的品牌。西尔斯向它传统的零售商店以外的领域发展的最好方式是它的独立的五金工具店。开办五金工具商店,实际上是东山再起的新西尔斯名符其实的微型实验室。

    大约十年前,西尔斯就试办过销售五金工具的商店,但后来又放弃了——在部分程度上是因为这个商店的员工不赞成。但马丁内斯却认为,这种小型的五金工具商店是西尔斯最好的零售形式。他说:“这是一个绝妙的主意,因为这是从侧翼向可能是经营得最好的零售公司霍姆德波特进攻的战略。”这倒不是说马丁内斯指望他的小型五金工具店(共2万平方英尺)能打败霍姆德波特,他只是想把霍姆德波特满足布了的几百万顾客拉过来。他说:“不分类别什么都卖的零售公司意味着商品种类多得令人难以置信,我们的顾客,特别是妇女,往往因此望而却步。一些事实证明,这些商店太大、太让人茫然无措、太让人眼花缭乱,不便采购。太吓人。”

    是的,伯尼•马库斯正在冷眼旁观。这位霍姆德波特公司——五金工具零售商之王——的首席执行官曾经把西尔斯看作一个奄奄待毙的公司。(他曾对本刊记者说:“西尔斯和IBM相信它们自己的胡说。)现在马库斯说,西尔斯是他最厉害的对手。

    那是因为马丁内斯在西尔斯的五金工具店里安排了大量充满活力的新管理人才。例如,他去年发现加州的一个五金工具连锁店比他自己的商店效益更好,利润更高。于是他就买下了这个公司——奥查德器材供应店。马丁内斯说:“它有可能成为我们的土星。”这位首席执行官的看法是,像通用汽车公司的那个半独立的小汽车公司一样,奥查德也是在创新、同消费者有良好关系和健康的企业文化方面的楷模。他希望奥查德能像蜜蜂传授花粉一样影响西尔斯的其他部分。

    新任工具业务主管加里•克里滕登是主要的传粉者。43岁的格里滕登是哈佛大学毕业的工商管理硕士,曾帮助零售商梅尔维尔公司进行结构调整,一年以前加盟西尔斯,担任公司战略部主任。格里滕登很像马丁内斯,也是很有决断的人,他已经被看作这位首席执行官的最终继任者。西尔斯的一位经理说:“加里和马丁内斯望着墙上的一百个小圆点,都会说,‘我要把注意力集中在这个圆点。”’格里滕登在1月份走马上任。在一个月之内,他选定了高级管理班子。1 2个人中有九人来自奥查德。像马丁内斯一样,格里滕登也是一个变革的促动者。他倾向于沿用奥查德的名字,因此,西尔斯所有的五金工具店可能改为这个名称。今夏他将把西尔斯五金工具集团永久地迁到奥查德在圣何塞的总部。

    另一个打破陈规的小商店革新是西尔斯发展最快的零售形式:“经销店”。这些经销店在像得克萨斯州伊格尔帕斯和明尼苏达州锡夫里福尔斯这样偏远的地方销售拖拉机和电视机。实际上,这一想法萌发于1993年的失败,那时,马丁内斯关闭了西尔斯在乡村地区的2200个目录店。马丁内斯在谈到这些目录商店时说:“我们的问题不是我们没有能力创造收入,而是我们没有能力赚钱。我们想找到一个省钱的办法,使西尔斯的名牌在美国的小城里站住脚。”这种小的(5000平方英尺)的经销店几乎不需要公司投资——在门口加一个大大的蓝色西尔斯标记只不过需要大约1万美元。原因是西尔斯并不拥有或经营这些商店。它们由业主经营。西尔斯负责提供商品(种类有限的工具、服装、电子产品)、为它们作大量广告、控制价格和监督质量。当地的业主提供大部分资本和劳动力。他们按照所售出的商品收取代销佣金。这些业主不是特许经销代理人,因为他们不向西尔斯交费。这种经销商店概念是独特的。马丁内斯说:“这是合作性的。”

    正如这位首席执行官所说,这种经销商店显示了“摆脱基本行当的桎梏”的价值。主管这项业务的副总经理、44岁的史蒂夫•泰特斯说,他在西尔斯多年没有发展,这也许是因为他鼓吹在远离购物中心的地方开设特色商店之类离经叛道的主张。在马丁内斯领导之下的西尔斯,泰特斯是一位英雄。在今年于菲尼克斯召开的会议上,马丁内斯授予他本年度的“董事长奖”,奖励他为消费者提供了“最有吸引力的购物场所”。

    特斯的制胜之策是就在沃尔-马特马路对面选择经销店——这是对的,这家零售公司曾经差一点置西尔斯于死地。这些经销商通过提供比沃尔-马特质量更好的产品和更周到的服务进行了巧妙的竞争。出生在密苏里州汉尼巴尔小城的泰特斯平易朴实,他解释说:“关键是找到真正有爱心的业主。最好的业主应该是特别的真诚,如果他们撒一个谎,他们就会倒台。”今天,西尔斯共有472个经销店。马丁内斯估计这些商店三年后会增加一倍。

    西尔斯最有前途的发展方式是西尔斯家庭服务公司,它根本不需要办公大楼——只有数千名服务人员和数千辆汽车,汽车把服务人员送到客户家中。这个新的部门提供从器具修理到灭虫等各种各样的服务,马丁内斯认为,这个部门的收益会高于西尔斯的商店。家庭服务部门的主管是简妮•汤普森。马丁内斯说,当他任命她负责这项业务时,他奉行的是迈克尔•埃斯纳的管理信条——根据直觉行事。45岁的汤普森曾是宝洁公司的推销员,也当过麦肯锡公司的顾问,她在1988年进入西尔斯。在这个公司留下来的人当中,她似乎最灵活、最有雄心。在1992年马丁内斯来到西尔斯的当天,那时只是公司的计划员的汤普森把头伸进他的办公室,邀他吃晚饭。马丁内斯接受了邀请。那天晚上,两人在喝酒时,马丁内斯主动地说:“听说你想负责一项业务。”她确有这种想法。此后不久,马丁内 斯便任命她负责西尔斯信贷部门…,这个部门的利润占公司总利润的大约一半。她想出了一些新点子发展西尔斯的信用卡用户,大大增加了它的市场份额和收益。

    去年,汤普森对马丁内斯说,她想负责西尔斯的年收入为40亿美元的轮胎和汽车配件部门。马丁内斯说不行。他想让她管家庭服务这一摊。马丁内斯说:“简妮没有干这一行的经验,但我知道她会以市场的眼光来了解它。我们西尔斯有很多工作人员,但能透彻地考虑业务的人不够多。”

    她所面临的挑战是把一项刚刚开始的业务变成一项利润丰厚的100亿美元的业务,她的目标是在2000年之前实现这一转变。登门服务——给客户安装洗碗机、重装厨房橱柜表面、甚至给他们盖屋顶——已经每年给西尔斯带来了30亿美元的收入。麻烦是西尔斯使用了太多的经营许可,服务项目互不关联,销售网络也很松散。

    汤普森解释说:“我们将创立一个提供全套家庭服务的中心。她推出了一个总括性的名称——西尔斯家庭服务中心,还确定了统一的供客户拨打的电话号码:1-800-4—MY-HOME。此外,还拨出大笔广告预算——还用得着问吗——用以宣传“西尔斯提供服务的一面”。广告宣传传播了一个信息:西尔斯将修理你们的任何器具,不论是否从西尔斯买的。汤普森说,她已选定在十个不同的服务领域进行竞争。这些服务项目合起来就是一个1600亿美元的市场。西尔斯已经走在了前面,它的品牌已经得到了消费者的信任,不过现在还只占有2%的市场份额。汤普森说:“随着人口的逐渐老化,花在家庭服务方面的开支将会增加。我们有一个极好的发展方式,没有哪个竞争者是我们的对手。”

    然而,西尔斯最大的挑战不是在发展计划和战略方面。在向如此多的方面发展时,它要求30万员工齐步走——而且是快步走。马丁内斯承认这一点。他说:“风险往往是很大的。”在西尔斯于菲尼克斯召开的主题为“齐心协力”的会议上,马丁内斯邀请通用电气公司的首席培训官史蒂文•克尔向西尔斯的经理们介绍如何实现“无边界”的行为。这是首席执行官杰克•韦尔奇形容GE公司所有几十个业务部门之间的合作的一个生动的用语。马丁内斯相信,西尔斯要改观必须仿效通用电气公司。公司里的上上下下部必须打破他们对“不是这里发明的东西”的疑惧,要抓住最好的创意。

    最后,马丁内斯要让公司集中注意股东的价值。很早以前,他就取消了西尔斯沿袭已久的奖赏计划;这种计划奖励达到了自己所管业务的销售和利润指标的经理。马丁内斯把消费者的满意率和员工的士气等主要衡量标准作为发放奖金的基础,他认为这些东西的重要性不亚于经济目标。他还要求他的高级经理购买西尔斯的股票,数额相当于他们尔斯的股票升值是马丁内斯的最终目标。在总部,电子监视器及时地显示出西尔斯股票的每一个变化。

    在六层楼上的办公室里——离西尔斯大厦,那个老的黑色庞然大物有数英里之遥——马丁内斯正在谈使投资者不安的问题。西尔斯的家庭生活家俱店不赚钱。在被问及是否要放弃这项业务时,马丁内斯说:“我不会轻言放弃。但如果我们看它对股票升值没有帮助,我们就不会有耐心继续为它输氧的。”西尔斯的国际业务(在墨西哥和加拿大的百货商店)几年来一直在亏损。马丁内斯说:“在我优先考虑的十大重点之外,扩大同际业务是第11项。”另外,西尔斯的信贷业务也使投资者不安,因为整个信用卡业的贷款损失都在增加。马丁内斯说,信贷业务坚稳,对它的管理也算谨慎,华尔街也同意这种说法。总的来说,马丁内斯认为,西尔斯的转变给华尔街的印象比给普通美国人的印象深刻。他说:“消费者还没有相信。我们改进的余地非常大。”

    他的新朋友迈克尔•埃斯纳说,从失败中恢复元气相对来说是比较容易的,成功后要更上层楼就比较难了。马丁内斯当然知道这一点。虽然他现在不像在1992年时那么紧张,但他说,他不能忘记西尔斯过去失败的教训:一刻不能懈怠,因为任何一项战略最终都会失效。马丁内斯对西尔斯人说:“今天的孔雀会变成明天的羽毛掸子。”他的办公桌上有一块纸镇,上面印着这样的警句,每天都在提醒他牢记这一残酷的真理。

    译者:吴学华  




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@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
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