作者：Neel Chowdhury

    今天，松下幸之助的幽灵依然在他亲手创建的公司大厅里徘徊。松下电器产业公司遍布全世界的26.5万名员工，每天都是以唱公司之歌和不时背诵松下的七条企业原则开始一天的工作的。董事长松下正治现年84岁，依然很活跃，当他谈到公司注重顾客的宗旨时，听上去颇像他的岳丈：“以面条小贩为例，他们总是设法为顾客做出味道可能是最好的汤料。由于这些小贩始终在考虑如何做出最好的汤料，因此他要琢磨烹调技术，听取顾客的意见，不断改进。他的思想没有任何约束。”

    注重不断改革和思想开放，在传统思想根深蒂固的日本听起来可能像是一段奇特的经文。但是，创始人松下培育的这些思想帮助公司发展成了目前世界最大的消费电器公司，预计公司今年的销售额将达630亿美元。

    就像公司当年创业那样，松下电器公司还是让别的公司担当开发新技术和新市场的先驱，然后自己再有选择地扑向一些适合特定市场、价格较低的产品。这种做法使公司的销售量一直很大，而失误率低很低。例如，索尼公司是一家不断追求新颖产品的公司，在与索尼的竞争中，松下被挖苦地称为“马奈希塔”(日语“松下”的谐音)，意为“仿造者”。东京UBS证券公司的电器产品分析家和泉解释说：“松下的优势在于它能以低成本大批量生产产品。它不属于创新公司。”

    但即使“马奈希塔”这个绰号听上去不那么入耳，但这种战略确实使松下获得了利润——这正是创始人认定的最基本的目标。在最近一个季度，松下公司的销售量增长了11％，达175亿美元，税前利润为8.83亿美元。

    公司现在仍然遵循其创始人的思想，用低成本生产电扇、电熨斗和冰箱，满足各个消费阶层的需求。在迅速增长的亚洲消费市场中，情况更是如此，松下公司1961年率先在亚洲抢占了地盘。东京的SBC-瓦尔堡证券公司资深分析家赖尼尔•多勃尔曼说：“松下给你讲的故事是，新兴市场中的消费者将要购买的第一件商品是冰箱。这是一个很好的故事。”

    由于松下公司遵循了松下幸之助注重人性的思想，Net它能承认错误，摆脱亏损局面。1990年松下紧步其竞争对手索尼公司的后尘，以61亿美元收购了好莱坞的MCA电影公司。索尼公司在此前一年收购了哥伦比亚影片公司。面对一团糟的电影业，由于缺乏管理经验，两家公司都陷入了亏损的危险境地。但是松下公司没有像索尼公司那样死抓住廷塞尔城梦想不放，它于两年前将MCA公司80％的股份以57亿美元的价格卖给了西格拉姆公司，退出了好荣坞。

    分析家们对这次撤退普遍表示欢迎，这次行动使松下公司能够将其资源再次集中到它的强项上——以低成本生产畅销的消费产品。由松下幸之助倡导的全球化战略则是公司保持低成本的关键。例如，当日元坚挺时，公司将它许多生产基地移到了海外，现在公司40％的员工不在日本本土。由于海外劳动力成本较低，公司在马来西亚这样低工资的生产中心组装录相机和电视机，而后再将产品卖给东京较为有钱的消费者，公司的利润因此提高了。这种做法可进可退。现在日元比两年前大约贬值45％，松下利用日元贬值，向海外顾客出售从电熨斗至电烤箱等各种各样的产品，而这些产品的零件都是日本制造的。

    董事长松下正治说：“如果人们认为松下是一家守旧的老式公司，我们无法阻止他们这么想。但是一旦需要，我们可以行动得很快。”快到什么程度呢?看一看松下公司利润最高的一项业务——移动电话设备。松下公司式样新颖的手机占了日本移动电话总销量的30％，在移动电话价格普遍下降、标准不断变化、竞争白热化的情况下，公司还是成功地占据了市场份额。公司的创始人松下幸之助会为此感到自豪的，因为他就曾在大萧条期间开辟了好几项新业务，并随着市场的变化而变化，使公司得以蓬勃发展。

    译者：田斌