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新思路 新产品
 作者: Brian O'Reilly    时间: 1997年06月07日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第三期>>封面报道         
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   作者:Brian O'Reilly 

    公司要想跻身于《财富》杂志上最受赞赏的公司排名榜,就有点像要同时登上好几个珠穆朗玛峰那样的高峰。公司必须克服大量异常棘手的难题。它在经营管理、产品质量和资金状况等方面必须无可匹敌;它必须能够令股民心仪;它必须是一个模范公司;必须能吸引很多公司都想得到的天才。但要想成为真正令人钦佩的公司,除了以上这些优秀品质外,还有一个必不可少的条件:一种能激发员工积极性、让公司能随时进行改革的活力。这就是创新精神,所有最优秀的公司对这种精神都采取了热情欢迎的态度。

    创新思想使3M公司取得了丰硕的成果,去年公司推出了500种新产品。如今,辉瑞公司因推向市场的新药最多最好而闻名,这其中的动力是创新精神。也正是这种创新精神,使英特尔公司重新振作起来,该公司出色的新型微处理器使得全世界对计算机的需求表现得贪得无厌。

    并不是生产型公司才能赢得具有创新精神的美誉。安龙公司是一家与众不同的电力公司,而金殿酒店则在拉斯维加斯拥有许多令人眼花缭乱的赌场,但这两家公司在今年榜上有名的富有创新精神的431个公司中名列第一和第二。就连可口可乐这样的公司也在不断地创新,它在过去100多年靠着一种一成不变的产品积累了它的全部财富。

    但是这里也就提出了一个问题:什么是创新精神?这不一定是指实验室里身穿白大褂、蜷头发的科学家,尽管有太多的人是这么认为的。可口可乐公司的首席业务官道格拉斯•艾弗斯特说:“每个人都陷入了这个误区,他们只注意最新出现的小发明,或者认为创新只能出现在艺术界和科技界。但你必须要鼓励员工的创新精神,鼓励在制订策略、创建品牌甚至在经营过程中的创新精神。”那么,你可能会说创新精神是一种能坦然地接受、甚至是积极地去追寻新思想、敢于变革、勇担风险和能承受失败的一种公司行为风范。公司要与众不同,就必须让这种创新精神广泛地渗透到公司中去。   

    但是这并不意味着你必须为创新投入大量资金。本刊对143 家公司进行了一次调查分析,将研制开发经费与销售份额及其在今年创新公司排名榜上的名次进行了比较,结果表明,研制开发经费与排名几乎没有任何联系。对有些公司来说,研制开发经费与可以感觉到的创新意识根本就是风马牛不相及。法玛西亚•普强制药公司将总收入的18%用于研制新产品,比业界任何一家大公司的投资都要多,然而这家制药公司在今年创新公司排名榜上只名列第339位。

    当然,出色的新点子是创新工作中很重要的一部份。然而就像金殿酒店首席执行官史蒂夫•温所观察的那样,这类点子并不少。“三个高级管理人员坐在一间房问里,面对墙壁,用不了几分钟就可以冒出40个好主意来。”现在难办的是如何让创新实验室和讨论会上不断地涌现出来的好主意,通过销售和生产渠道,到达用户手中。安龙公司总裁理查德•金德说,在大多数公司中,好主意往往是很脆弱的,“就像一根点着的火柴,思想僵化的管理层那儿来一阵冷风就能将它吹灭。”

    这并不是说公司的决策人物特别傻。有些具有创新精神的新点子深受老板的欢迎,但是当它们与远离公司的分公司仍在使用的那种可靠但已过时的管理方法发生冲突时,往往是以这些好主意的失败而告终。

    GVO公司是一家在帕罗艾尔托的创新咨询企业,该公司的销售部主任戴维•利伯曼讲了这家以“三个缩写字母而著称”的公司的故事。该公司富有创新精神的人员曾想出一个很了不起的新产品的点子。差不多人人都很喜欢这个新点子,但是就在最后一刻被一个负责生产的高级管理人员枪毙了。“新颜色?”这位经理吼了起来。“你有没有考虑过因此产生的零配件问题?”因为需要在仓库中增加一些新货架而大发脾气,并不是表明他是个傻瓜。利伯曼说:“他这么多年来听到的都是降低成本、减少库存和问题重点等等。这都是些好主意,但是对创新来说并不总是如此。”

    不过,如果你正确运用这些革新观念,你就可能改变整个行业的行规,当然还有利润。实际上,在今年最受赞赏的公司排名榜上,几乎所有的在创新上取得好成绩的公司都对本行业产生了重大影响,并在此过程中使公司的收入和总市场价值都出现了大幅度增长。就以今年排名榜上创新成绩最好的安龙公司为例,10年前,这家总部设在得克萨斯州的公司还在亏损,而如今它获得的利润非常之高,在此期间它的股票价值翻了两番。安龙公司是如何成功的呢?如果它只是一家单纯的天然气供应公司,是不可能做到这一点的。

    如果有哪一天你确实无事可干,看一看过去全美国纵横交错的天然气管道分布图。对任何一个傻瓜来说,它看起来都像一张巨大的相互连结的蜘蛛网,这张网能把任何一个气田的天然气运送到当地任何一家天然气公司。然而在10年前,对华盛顿和在公用事业部门工作的天才们来说,事情可不是这样的。政府的规定要求,一条天然气管道只能从一个特定的油田通向一家特定的公用事业公司,几乎不能有任何变动,也没有任何支线。

    这时来了肯尼思•莱。1986年,他的公司——安龙公司刚刚由两家大型天然气公司合并而成。肯尼思•莱认为这是一个能彻底改变从业方式的最佳时机。“我受的是经济学家的教育,我热爱自由市场,并且坚信天然气行业中的大部分问题都是由于政府的管制造成的。”他观看全国天然气管道图的角度几乎不同于其他任何人。

    莱认识到,只有促使政府放宽管制,安龙公司才能把所有的天然气管道当作一个管道网络来对待,从价格便宜的地方购买天然气,再把天然气输送到需要的地方去。这样,就在大多数天然气公用公司全力抵制政府放宽管制的做法时,安龙公司却用高报酬雇用了富有进取精神的交易商,几乎是单枪匹马地开始建立天然气现货市场。为了加速他所需要的这种新型从业方式的发展,莱新成立了几家上市公司,半数以上的股权属于安龙公司。那些雄心勃勃的交易商来到一个公司;后来,雇员们又转弯抹角地与第三世界国家做生意,在那儿再成立一个公司。

    当他的天然气行业中的同行们抗议说没有必要成立现货市场时,安龙公司发现,新的业务方式和结构能使一些公用事业公司把天然气成本降低30%至50%。莱说:“我们改变了天然气行业该如何运作的观念,创造出了新产品、新服务、新合同以及新的定价方法。”

    成功又孕育出了新点子。由于自由市场上的天然气价格非常便宜,莱又想到了人们不可思议的事情:用天然气作为发电燃料——这在过去联邦政府实行管制时是绝对禁止的。安龙公司在得克萨斯州自己建设、自己管理了一个用天然气作燃料的发电厂,以表明这种电厂完全可以与用煤作燃料的发电厂在降低成本方面进行竞争,污染也少得多。“我们建立了一个用天然气作发电燃料的巨大的新市场。”

    公司甚至将业务扩大到了海外,它在中国海南省建的一个150兆瓦的发电厂刚刚完工。这是小玩意儿,是专利,还是小发明?对安龙公司来说,这些都不是。不管怎么说,肯尼思•莱把安龙公司建成了在全美最富有创新精神的一家电力公司。

    不过,创新精神并不总是需要用这么大的工程来展示。有时候,一些小事情和一些具体的事情也能体现出这种创新精神。例如,金殿酒店所以在创新公司排名榜上名列第二,得到人们的交口称赞,也就是因为总裁史蒂夫•温提出的简单但属于创新的主意:向人们提供在科科莫得不到的一流服务、一流食品和一流的娱乐活动,他们会为此掏钱的。温说:“当一个人走进金殿酒店时,你绝不会知道他打算在赌桌上是扔下500美元呢,还是10万美元。我们对他们一视同仁。”他投资4.75亿美元的宝岛卡西诺赌场饭店是第一个打算从非赌博渠道、而不是从赌博渠道获得更多收入的饭店。该饭店的住房率高达99 4%。一个投资13.5亿美元的赌场现在正在建设之中。

    温说,金殿酒店股票价格猛涨(在过去的10年中,它每年给投资者的回报平均达到22%)的关键在于,要让很容易就会干得精疲力尽的数千名雇员对他们的服务充满热情。他最感自豪的提高士气的创新想法是什么呢?他对职工咖啡厅每平方英尺面积的投资多于饭店咖啡厅的投资;他将职工使用的后厅走廊像客人使用的走廊那样进行装饰(不用同行业中那种让人情绪低沉的绿色)。还有一点也很重要,他规定,如果经理和管理人员不能说明他们为什么要求下属去干某件事,那么这些下属就不一定要去做。这是不是属于服务上的创新呢?当温将这一主意运用到让人昏昏欲睡的赌场业中时,它的确是一个好主意。

    有时候,需要出现一场危机才能将步履维艰、不堪重负、小心谨慎的公司转变成敢于创新、能经受风雨、居于领先地位的公司。从事管理咨询的卡尼公司副总裁斯蒂芬•唐说:“一家公司究竟是经营不错的公司,还是富有创新精神的公司?这中间的区别往往在于你是否意识到你现在面临着以前从未碰到过的严重问题,然后是否采取你以前从未采取过的解决方法。”

    这种说法用来形容克莱斯勒公司是再合适不过了。这家汽车制造公司在今年的创新公司排名榜上名列第16位——出人意料地超过了太阳微电子公司和微软公司。然而就在几年前,克莱斯勒公司还在破产的边缘上痛苦地挣扎,经历着它10年中的第二次磨难。首席执行官罗伯特•伊顿说,在绝望之中,30名高层管理人员碰了头,重写了汽车制造业的篇章。其结果是:克莱斯勒公司是第一个将设计、销售以及生产部门的人员组合成一个工作小组的公司,他们同时进行新车的设计。这种做法在与供应商之间建立起了更加亲切、更加宽容的关系,降低了成本,成了全行业的样板。供应商们还可以对设计问题随时提出新的解决方案。

    现在,克莱斯勒公司向市场推出设计新颖的新型汽车的速度比三大汽车公司中另外两家的速度都要快。克莱斯勒公司1992年推出的像是打了激素似的12缸跑车“蝮蛇”,现在在公司的汽车产品中已经算是最老的车型了。这使人难以置信,但又确实如此。克莱斯勒公司新推出的协和汽车有一个引人注目的铝制发动机壳,这是一种重量很轻但质地很硬的材料,其他大型汽车公司认为它不实用。然而克莱斯勒公司的这种创新得到了很好的回报。现在克莱斯勒公司每辆汽车的利润率最高,它的股票行情比其他任何一家美国汽车公司的股票行情都要好。

    促使可口可乐公司拿出勇气采取更多创新措施的不是一场危机,而是一次惨重的失败。虽然有点尴尬,但是它还是意识到了,失败并不意味着毁灭。80年代初期,可口可乐公司的经营运作墨守成规,国内市场的份额逐渐落到了百事可乐公司手中。1985年它揣揣不安地推出口味更甜的新可乐,结果一败涂地。但是人们对传统可乐的需求迅猛上升,这使首席执行官罗伯托•戈伊苏埃塔和公司的其他人员用一种新眼光来看待可乐。他说:“新可乐使我们意识到可口可乐不仅仅是一种口味或一种瓶子,其中还有一种心理因素。”在这种思想的激励下,可乐公司开始发起了一场最具想像力、最有普及性和最成功的品牌形象宣传活动。

    同样重要的是,可口可乐公司明白了它可以从最引人注目的失败中重新振作起来,甚至还可以利用好这些失败教训。戈伊苏埃塔说:“有些人认为这是用公司作赌注的决定,根本不是这么回事。每一个决定都分两个部分,先是做出决定,然后是决定是继续下去呢,还是改变原先的决定。”

    当然,大多数公司不一定需要破产的威胁,或类似新可乐那种尴尬局面来促使自己具有更强的创新精神。这听起来像是有点矛盾,然而创造性和创新性确实是可以自己掌握的,至少在某种程度上是这样的。

    以那些穿白大褂的研究人员为例。你不希望扼杀他们的想法,但是你也不希望他们的思想游离在太空之中,而忘记了应该拿出一些切合实际的主意来。利特尔咨询公司技术咨询部主任罗纳德•乔纳什说,有一家消费品公司碰巧在一项行之有效的工作安排上出了岔子。“由于在预算拨款过程中出现了一个奇特的意外事故,搞科研开发的那些人的工资一半由研究部门支付,另一半由生产部门支付,”公司毫无意识地在生产车间和科研部门之间建立了一种直接联系。乔纳什说:“它产生了一种完全不同的但又非常富有创造性的行为。”

    通用电气公司在这个方面迈出了更为明确的一步。它宣布,如果生产部门愿意,它们可以随时把资金投到公司的科研中心去,也可以投到别的地方去。科研人员曾一度感到很担心,也很泄气。通用电气公司的一位经理在利特尔公司举办的一次研讨会上承认:“他们感觉自己被人推来推去,试图到处推销自己。但是现在,那里成一个比以前兴旺得多、战略性更强的实验室。”

    为善于创新的人提供发挥其作用的机会也是非常重要的。在辉瑞公司,首席执行官爱德华•斯蒂尔竭力要求研究人员不要只局限在他们熟悉的、干起来得心应手的领域的框框中。相反,他敦促这些人员走进像基因学这样有着广泛前途的新领域中去。辉瑞公司实验室中有一个设在英国的海外研究中心.这是美国制药公司在海外设立的最大一个实验室。由于远离总部.那儿的研究人员一点都不惧怕纽约总部的权威,他们有高度的创造力.最有资格对辉瑞公司的药品进行测试,让它们很快地进入海外市场。辉瑞公司与大多数制药公司一样,从兼并中得到了一些新点子。它在许多独立的小型应用生物技术公司中都有投资.但又避免了许多大制药公司感到沮丧的错误。斯蒂尔有一条很实用的原则:“不要在一家小公司中投入太多的资金。否则有一半的研究人员就会把他们的股份兑换成现金,然后离开公司。”

    不过有时候,好事真会从天而降。辉瑞公司试制了一种治疗心绞痛的复合药,目的是要改善心脏的血液循环。当这种新药在一群大学生中试用时,这些大学生出现了阴茎长久勃起的现象。(可以想像得出那晚大学生联谊会晚餐上的话题是什么。)“结果是,阴茎上对这种药物的反应比心脏要多,”斯蒂尔带着觉得有趣的笑容说。辉瑞公司计划今年把这种名为Viagra的药作为治疗阳萎病的药品向食品和药物管理局提出申请。斯蒂尔说,如果得到批准,“你都能为你这么走运而乐晕了。”

    斯蒂尔的这种工作方式正在取得成效。公司现在有两种治疗血压病的药,一种真菌药和一种治疗抑郁症的药,每一种药每年都能有10亿美元的进项。辉瑞公司在今年的排名榜上超过默克公司,成了最有创新精神的制药公司。

    如果你的创新人才不那么走运,你可能会希望从外界得到一些帮助。多布林集团是芝加哥的创新咨询公司。公司派了几队文化人类学家跟随一家客户的顾客到野外宿营。他们观察这些顾客干些什么。需要些什么,喜欢什么和痛恨什么,试图搞出一项没人知道自己是否需要的出人意料的新产品或新服务。多布林公司总裁拉尼•基利说:“这是一项特别艰巨的工作。可别在家里这么做。”

    基利说,他惊奇而且是很不安地发现.许多大公司的销售部往往是最不愿接受创新思想的部门。“他们研究数据,问你对录像机有什么不满意的地方,他们进行直线式推理。但是用这种方法,他们是不会产生新的敏锐的洞察力的。”当公司开始渴望推出具有重大突破性产品时,这种创新冲动通常是从公司的高层人士那里开始的。“是首席执行官、部门头头和制订战略计划的那些人,是他们看到该死的利润率在急剧下降。”

    是不是每个公司都需要有出人意料的创新举动,为下一个能引起轰动的了不起的发明而竭尽全力呢?不一定。许多大公司充分利用好一个产品,干得也很出色,如在牙膏里加一些泡沫,在洗衣粉中加一些颜料等。在实行监督管理之前,制药公司常常表现得像土匪,生产的药片只比它们以前生产的药片稍好一点,而价格却要高出3倍。

    因此,不必为了显得有创新精神,而放弃自己发展得很好的业务。专家们说,只要确保在不同的发展阶段都能有许多好主意,这就够了。不过,一旦时机来到,就要甘冒风险。如果你要等到一切就绪后再行动,那么可以肯定,你的竞争对手将会捷足先登。

    译者:田斌




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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