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《财富》专访卡夫亨氏CEO:重振“番茄酱王国”之旅

《财富》专访卡夫亨氏CEO:重振“番茄酱王国”之旅

GEOFF COLVIN 2023-02-19
如何让“明珠蒙尘”的老品牌重焕生机。

卡夫亨氏首席执行官米格尔·帕特里西奥。照片来源:COURTESY OF KRAFT HEINZ

亨氏有多少种番茄酱?

“我不知道,”卡夫亨氏(Kraft Heinz )首席执行官米格尔·帕特里西奥说:“我们有有机番茄酱,无糖番茄酱。还有低糖番茄酱,低盐番茄酱。还有什么?添加了蜂蜜的甜型番茄酱……”后来一名工作人员给出了答案:亨氏有20多种番茄酱。

当帕特里西奥2019年夏天刚接手该公司时,亨氏的番茄酱还只有寥寥几种。之后的番茄酱多样化大发展正是这家曾经的贵族企业在帕特里西奥手中开始转型的一个缩影。帕特里西奥承认,转型之旅仍在进行中。

卡夫亨氏旗下的品牌都是食品饮料行业最著名的品牌;除了卡夫和亨氏,还包括奥斯卡·梅耶(Oscar Mayer)、威维塔(Velveeta)、酷爱(Kool-Aid)、吉露(Jell-O)、麦斯威尔(Maxwell House)等数十家全球品牌。但正如帕特里西奥在早期与华尔街分析师的一次电话会议上所言,这些品牌大多“明珠蒙尘”。他能令这些品牌重新焕发生机吗?还是像一些分析人士所说,他应当专注于创建新品牌?这个案例可以说得到了世界各地贵族品牌的密切关注。

沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)和巴西私募股权公司3G资本(3G Capital)在2013年收购了亨氏,并在两年后将其与卡夫合并,创建了卡夫亨氏。伯克希尔和3G仍然是卡夫亨氏最大的股东,虽然伯克希尔持股更多(27%,3G为8%),但巴菲特在管理问题上公开尊重3G的意见。

3G在收购后的管理策略一直是采取严格的功绩组织模式,解雇大多数高管,将成本降至最低,然后收购更多业内公司。其中最典型的例子是百威英博(Anheuser-Busch InBev),3G将其打造成了全球最大的啤酒制造商。卡夫亨氏同样一直采用这种策略,直到2017年碰了壁。该公司一直在寻找新的收购对象,并对联合利华(Unilever)发起了进攻,但遭到了后者的抵抗。巴菲特拒绝参与敌意收购,卡夫亨氏不得不将目光投向别处,却又找不到有吸引力的收购目标。

收购之路走不通了之后,卡夫亨氏不得不专注于创新和品牌建设——这一策略在3G的剧本里鲜少提及。公司股价在达到顶峰后一路下跌,然后在2019年出现暴跌,当时卡夫亨氏承认其品牌价值比之前假设的低154亿美元。于是,时任百威英博顶级市场营销主管的帕特里西奥被任命为卡夫亨氏首席执行官,肩负起创新、品牌建设和实现增长的重任。

帕特里西奥,56岁,出生于葡萄牙,在圣保罗大学获得工商管理学位。自他上任以来,卡夫亨氏的股价上涨了30%,与标准普尔500指数涨幅相当。

“我们现在情况不错。我们为自己所做的一切感到自豪。”他在公司芝加哥总部的会议室对《财富》杂志(Fortune)表示,“但我们想变得伟大,而伟大是另一回事。”

为清晰起见,以下采访内容经过了编辑和精简。

你在2019年夏天来到卡夫亨氏时,当时是什么情况?你的工作重点是什么?

我之所以接受这份工作,是因为公司需要一个大大的转型,我喜欢这份工作。我的第一要务是人和文化。在最初的六个月里,我更像是一个布道者,而不是首席执行官,我参观工厂、与团队见面、参加会议、会见培训生和MBA,与人们交谈,试图灌输希望、未来、愿景,特别是灌输乐观。

六个月后,我绝望了,因为一种叫新冠的东西来了。 我当时想,“哦,天哪,我现在该怎么办? 我必须通过Zoom和Teams来改造这家公司? 这不可能。”但我们做到了。我认为,事实上,这对我们来说是一个非常重要的时期,因为我们可以实现很大的变革。

还得应付艰难的财务状况。

我刚来那个月,公司(债务评级)被下调至高收益。我们说,“好吧,我们要减少债务,但首先要确定战略。”所以在人员之后,我的第二个工作重点是战略。我总是说,你什么都可以做,但不能什么都做。我们的(产品)组合非常非常复杂,需要找准重点。

我们用相当不错的价格剥离了两项业务:天然奶酪业务(Breakstone’s、Polly-O、Cracker Barrel及其他品牌)和坚果业务(Planters等品牌)。得益于国内消费的火热,我们开始顺风顺水,过去三年减少了100亿美元的债务。可以自豪地说,我们只用了两年时间就重回投资级。

我不想让你感觉好像任务已经完成了。旅程还在继续。还有很多事情要做。但我们曾经处于最底层,现在已经爬出来了。

卡夫亨氏的许多品牌都很老了,有外人认为,你需要创造或买入新品牌。你不这么认为。为什么?

曾经有一段时刻,我们的团队开始为我们的品牌道歉,并且真心相信公司的未来在于推出新品牌。客观来看,在2018年(帕特里西奥到来的前一年),我们推出了五个不同的沙拉酱品牌,但都失败了。 推出新品牌并取得成功是非常困难的。

我刚来的时候,我看到的是我们拥有这么多超一流品牌。我们有6个十亿美元级的品牌,这些品牌不仅大,而且在消费者心中也十分有意义。我们要做的是反其道而行之,守住核心业务。卡夫芝士通心粉是个不可思议的连锁品牌。Lunchables方便便当盒是美国孩子眼中的神奇品牌。Capri Sun, Oscar mayer——我们必须复兴这些品牌,为它们重新注入活力,这就是我们一直在做的事情。

卡夫的新型植物奶酪。照片来源:KRAFT HEINZ

举一个产品创新的例子?

以植物为基础的产品正在快速增长,而我们此前对此一无所知。实际上,我们在蔬菜、豆类甚至番茄酱方面都很有优势,但我们没有肉类或乳制品的替代品。所以我们和NotCo展开合作,这是一家实力很强的初创公司,他们通过人工智能来研发植物产品。对我来说,这个例子简直令人难以置信。我们刚刚在克利夫兰进行了市场测试,仅仅两个月,我们就成了当地植物基奶酪产品的市场领导者。(卡夫亨氏计划今年在全国推广该产品。)

我们狂热地想要变得更加灵敏,这个例子很好地证明了我们可以做到。我用这些例子继续布道,告诉他们我们可以做到——你看,我们只用了6个月就推出了这款产品。

你在品牌推广中也引入了创新和趣味性。

(广告)代理公司的模式并不适合当今世界的营销需求。今天的推特热点明天会出现在Instagram上,明天之后就会成为旧闻。所以我们在世界各地创建了自己的数字代理机构。如果今天有事发生,我们今天就让你知道,这样才是有意义的。我给你举个例子。

有一天,约翰·传奇展示了一盒卡夫奶酪通心粉,说这是他最喜欢的食物。就在当天,也可能是第二天,我们做了一些印有约翰·传奇图像的通心粉盒。我们给他送了一份,送到了他家里。他的妻子(克丽丝·泰根)很喜欢。她有4000万粉丝。第二天她就在社交媒体上发了照片。

印有歌手约翰·传奇形象的卡夫芝士通心粉。

你对成功的定义是什么?

我们现在表现不错。我们为这一演变感到高兴和自豪。但我们要脚踏实地。要保持谦逊,明白我们还没有做到伟大,而我们是可以实现伟大的。这就是我向公司所有人讲的关于成功的定义。当我和研发部门讨论公司的五年计划时,我说:“你们必须定义研发部门的伟大是什么样子的。以其他公司为基准,告诉我什么是伟大。然后告诉我你们打算怎么样做到伟大?”我试着把这种讨论延伸到公司的方方面面。

一次员工大会上有员工问我:“如果这是一场棒球比赛,我们现在在打第几局?”我很喜欢这个问题,因为换种说法,他问的是:“我知道我们在旅途中,但还需要多长时间?”我当时的回答是,第二局马上要取胜了,但比赛的剩余部分仍然很漫长。然后我告诉他,这场比赛结束后,我们还会新开一场。事实上,旅程永远不会结束。等我们到达目的地后,我们会重新开始,这就是它的乐趣所在。 (财富中文网)

译者:Agatha

亨氏有多少种番茄酱?

“我不知道,”卡夫亨氏(Kraft Heinz )首席执行官米格尔·帕特里西奥说:“我们有有机番茄酱,无糖番茄酱。还有低糖番茄酱,低盐番茄酱。还有什么?添加了蜂蜜的甜型番茄酱……”后来一名工作人员给出了答案:亨氏有20多种番茄酱。

当帕特里西奥2019年夏天刚接手该公司时,亨氏的番茄酱还只有寥寥几种。之后的番茄酱多样化大发展正是这家曾经的贵族企业在帕特里西奥手中开始转型的一个缩影。帕特里西奥承认,转型之旅仍在进行中。

卡夫亨氏旗下的品牌都是食品饮料行业最著名的品牌;除了卡夫和亨氏,还包括奥斯卡·梅耶(Oscar Mayer)、威维塔(Velveeta)、酷爱(Kool-Aid)、吉露(Jell-O)、麦斯威尔(Maxwell House)等数十家全球品牌。但正如帕特里西奥在早期与华尔街分析师的一次电话会议上所言,这些品牌大多“明珠蒙尘”。他能令这些品牌重新焕发生机吗?还是像一些分析人士所说,他应当专注于创建新品牌?这个案例可以说得到了世界各地贵族品牌的密切关注。

沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)和巴西私募股权公司3G资本(3G Capital)在2013年收购了亨氏,并在两年后将其与卡夫合并,创建了卡夫亨氏。伯克希尔和3G仍然是卡夫亨氏最大的股东,虽然伯克希尔持股更多(27%,3G为8%),但巴菲特在管理问题上公开尊重3G的意见。

3G在收购后的管理策略一直是采取严格的功绩组织模式,解雇大多数高管,将成本降至最低,然后收购更多业内公司。其中最典型的例子是百威英博(Anheuser-Busch InBev),3G将其打造成了全球最大的啤酒制造商。卡夫亨氏同样一直采用这种策略,直到2017年碰了壁。该公司一直在寻找新的收购对象,并对联合利华(Unilever)发起了进攻,但遭到了后者的抵抗。巴菲特拒绝参与敌意收购,卡夫亨氏不得不将目光投向别处,却又找不到有吸引力的收购目标。

收购之路走不通了之后,卡夫亨氏不得不专注于创新和品牌建设——这一策略在3G的剧本里鲜少提及。公司股价在达到顶峰后一路下跌,然后在2019年出现暴跌,当时卡夫亨氏承认其品牌价值比之前假设的低154亿美元。于是,时任百威英博顶级市场营销主管的帕特里西奥被任命为卡夫亨氏首席执行官,肩负起创新、品牌建设和实现增长的重任。

帕特里西奥,56岁,出生于葡萄牙,在圣保罗大学获得工商管理学位。自他上任以来,卡夫亨氏的股价上涨了30%,与标准普尔500指数涨幅相当。

“我们现在情况不错。我们为自己所做的一切感到自豪。”他在公司芝加哥总部的会议室对《财富》杂志(Fortune)表示,“但我们想变得伟大,而伟大是另一回事。”

为清晰起见,以下采访内容经过了编辑和精简。

你在2019年夏天来到卡夫亨氏时,当时是什么情况?你的工作重点是什么?

我之所以接受这份工作,是因为公司需要一个大大的转型,我喜欢这份工作。我的第一要务是人和文化。在最初的六个月里,我更像是一个布道者,而不是首席执行官,我参观工厂、与团队见面、参加会议、会见培训生和MBA,与人们交谈,试图灌输希望、未来、愿景,特别是灌输乐观。

六个月后,我绝望了,因为一种叫新冠的东西来了。 我当时想,“哦,天哪,我现在该怎么办? 我必须通过Zoom和Teams来改造这家公司? 这不可能。”但我们做到了。我认为,事实上,这对我们来说是一个非常重要的时期,因为我们可以实现很大的变革。

还得应付艰难的财务状况。

我刚来那个月,公司(债务评级)被下调至高收益。我们说,“好吧,我们要减少债务,但首先要确定战略。”所以在人员之后,我的第二个工作重点是战略。我总是说,你什么都可以做,但不能什么都做。我们的(产品)组合非常非常复杂,需要找准重点。

我们用相当不错的价格剥离了两项业务:天然奶酪业务(Breakstone’s、Polly-O、Cracker Barrel及其他品牌)和坚果业务(Planters等品牌)。得益于国内消费的火热,我们开始顺风顺水,过去三年减少了100亿美元的债务。可以自豪地说,我们只用了两年时间就重回投资级。

我不想让你感觉好像任务已经完成了。旅程还在继续。还有很多事情要做。但我们曾经处于最底层,现在已经爬出来了。

卡夫亨氏的许多品牌都很老了,有外人认为,你需要创造或买入新品牌。你不这么认为。为什么?

曾经有一段时刻,我们的团队开始为我们的品牌道歉,并且真心相信公司的未来在于推出新品牌。客观来看,在2018年(帕特里西奥到来的前一年),我们推出了五个不同的沙拉酱品牌,但都失败了。 推出新品牌并取得成功是非常困难的。

我刚来的时候,我看到的是我们拥有这么多超一流品牌。我们有6个十亿美元级的品牌,这些品牌不仅大,而且在消费者心中也十分有意义。我们要做的是反其道而行之,守住核心业务。卡夫芝士通心粉是个不可思议的连锁品牌。Lunchables方便便当盒是美国孩子眼中的神奇品牌。Capri Sun, Oscar mayer——我们必须复兴这些品牌,为它们重新注入活力,这就是我们一直在做的事情。

举一个产品创新的例子?

以植物为基础的产品正在快速增长,而我们此前对此一无所知。实际上,我们在蔬菜、豆类甚至番茄酱方面都很有优势,但我们没有肉类或乳制品的替代品。所以我们和NotCo展开合作,这是一家实力很强的初创公司,他们通过人工智能来研发植物产品。对我来说,这个例子简直令人难以置信。我们刚刚在克利夫兰进行了市场测试,仅仅两个月,我们就成了当地植物基奶酪产品的市场领导者。(卡夫亨氏计划今年在全国推广该产品。)

我们狂热地想要变得更加灵敏,这个例子很好地证明了我们可以做到。我用这些例子继续布道,告诉他们我们可以做到——你看,我们只用了6个月就推出了这款产品。

你在品牌推广中也引入了创新和趣味性。

(广告)代理公司的模式并不适合当今世界的营销需求。今天的推特热点明天会出现在Instagram上,明天之后就会成为旧闻。所以我们在世界各地创建了自己的数字代理机构。如果今天有事发生,我们今天就让你知道,这样才是有意义的。我给你举个例子。

有一天,约翰·传奇展示了一盒卡夫奶酪通心粉,说这是他最喜欢的食物。就在当天,也可能是第二天,我们做了一些印有约翰·传奇图像的通心粉盒。我们给他送了一份,送到了他家里。他的妻子(克丽丝·泰根)很喜欢。她有4000万粉丝。第二天她就在社交媒体上发了照片。

你对成功的定义是什么?

我们现在表现不错。我们为这一演变感到高兴和自豪。但我们要脚踏实地。要保持谦逊,明白我们还没有做到伟大,而我们是可以实现伟大的。这就是我向公司所有人讲的关于成功的定义。当我和研发部门讨论公司的五年计划时,我说:“你们必须定义研发部门的伟大是什么样子的。以其他公司为基准,告诉我什么是伟大。然后告诉我你们打算怎么样做到伟大?”我试着把这种讨论延伸到公司的方方面面。

一次员工大会上有员工问我:“如果这是一场棒球比赛,我们现在在打第几局?”我很喜欢这个问题,因为换种说法,他问的是:“我知道我们在旅途中,但还需要多长时间?”我当时的回答是,第二局马上要取胜了,但比赛的剩余部分仍然很漫长。然后我告诉他,这场比赛结束后,我们还会新开一场。事实上,旅程永远不会结束。等我们到达目的地后,我们会重新开始,这就是它的乐趣所在。 (财富中文网)

译者:Agatha

How many kinds of Heinz ketchup are there?

“I don’t know,” says Kraft Heinz CEO Miguel Patricio. “There’s ketchup organic, ketchup non-sugar. There’s ketchup with less sugar, ketchup with less salt. What else? Ketchup sweetened with honey…” A staffer later supplies the answer: There are more than 20 kinds of Heinz ketchup.

There were only a few when Patricio became CEO in the summer of 2019. The company’s subsequent tomatoey efflorescence exemplifies the turnaround of a onetime corporate aristocrat that Patricio is directing, an effort he acknowledges is still a work in progress.

Kraft Heinz’s brands are among the most famous in food and beverages; in addition to Kraft and Heinz, they include Oscar Mayer, Velveeta, Kool-Aid, Jell-O, Maxwell House, and dozens more worldwide. But as Patricio observed on an early call with Wall Street analysts, many of those brands were “a little bit dusty.” Can he revive them? Or, as some analysts believe, should he focus on creating new brands? It’s a case study that owners of proud brands everywhere are watching.

Warren Buffett’s Berkshire Hathaway and the Brazilian private equity firm 3G Capital created Kraft Heinz after buying Heinz in 2013 and merging it with Kraft two years later. Berkshire and 3G remain Kraft Heinz’s largest stockholders, and while Berkshire holds more shares (27% versus 3G’s 8%), Buffett has publicly deferred to 3G on managerial matters.

3G’s management playbook after a takeover has long called for strict meritocracy, firing most top managers, cutting costs to the bone, then buying more companies in the industry. Exhibit A is Anheuser-Busch InBev, which 3G built into the world’s biggest brewer. Kraft Heinz ran that playbook until it hit a wall in 2017. Always seeking new acquisitions, the company went after Unilever, which resisted. Buffett refused to participate in a hostile takeover, so Kraft Heinz looked elsewhere but couldn’t find attractive targets.

With takeovers off the table, Kraft Heinz had to focus on innovation and brand-building—about which the playbook said little. The company’s stock price peaked, drifted down, then plunged in 2019 when Kraft Heinz confessed its brands were worth $15.4 billion less than previously assumed. That’s when the company brought Patricio from his post as a top AB InBev marketing executive to become CEO, with a mission to innovate, build brands, and grow.

Patricio, 56, was born in Portugal and earned a business administration degree in São Paulo. Since his arrival, Kraft Heinz stock has been up 30%, about matching the S&P 500.

“We are good today. We are proud of what we did,” he tells Fortune from a conference room at the firm’s Chicago headquarters. “But we want to be great, and greatness is a different ball game.”

This interview has been edited and condensed for clarity.

When you arrived at Kraft Heinz in the summer of 2019, what was the situation you found? What were your priorities?

I accepted the job because the company needed a big, big transformation, and I love that. My first priority was people and culture. For the first six months, I was more of an evangelist than a CEO, visiting factories, teams, meetings, trainees, and MBAs, talking to people, trying to instill hope, a future, a vision, and especially optimism.

After six months, I got desperate because something called COVID came to town. I was like, “Oh, my God, what do I do now? I have to transform this company through Zoom and Teams? That’s impossible.” But we did it. I think actually that was a very important period for us because we could evolve a lot.

You also had to deal with a tough financial situation.

The month I arrived, the company’s [debt rating] was downgraded to high yield. We said, “Okay, we need to reduce the debt, but we need to define the strategy first.” So after people, I went to strategy. I always say that you can do anything but cannot do everything. We had a very, very complex portfolio [of products], and we needed focus.

We made two divestitures for which we got a pretty good price: the natural cheese business [Breakstone’s, Polly-O, Cracker Barrel, and other brands] and the nuts business [Planters and other brands]. We started having a very good tailwind because of consumption at home, and we reduced our debt by $10 billion in the past three years. We’re proud to say we were back to investment grade in two years.

I don’t want to give you the sense that the job is done. This is a journey. There’s a lot to be done. But we were at the bottom, and we are no longer at the bottom.

Many Kraft Heinz brands are very old, and outsiders said you needed to create or buy new ones. You took a different view. How come?

At a certain moment, our teams started apologizing about our brands and really believing that the future was launching new brands. To put it in perspective, in 2018 [the year before Patricio arrived], we launched five different salad dressing brands and failed on all of them. It’s very hard to launch new brands and be successful.

What I saw when I arrived was that we had incredible brands. We have six billion-dollar brands, and these brands are not only big, they are also meaningful in the minds of consumers. We had to do the opposite and grow the core. Kraft mac and cheese is an incredible franchise. Lunchables is an incredible brand for kids in this country. Capri Sun, Oscar Mayer—we have to renovate these brands and bring excitement to them again, which is what we’ve been doing.

What’s an example of product innovation?

There’s big growth in plant-based products, and we didn’t have anything on this. We were actually very strong in vegetables, with beans or even ketchup, but we didn’t have meat or dairy alternatives. So we partnered with NotCo, a very strong startup on plant-based products developed through artificial intelligence. For me, this example is incredible. We just launched this market test in Cleveland, and in two months, we became market leaders in plant-based cheese products. (Kraft Heinz plans a national rollout this year.)

We’re in a frenzy to be more agile, and this was a very good example that we could do it. I use these examples to continue my job as an evangelist and say we can do it—you see, we launched this product in just six months.

You’ve also introduced innovation and fun in promoting the brands.

Today’s world of marketing does not suit the model of [advertising] agencies. What is today on Twitter will be tomorrow on Instagram, and after tomorrow it’s old news. So we created our own digital agencies across the world. When something happens today, we communicate it to you today because it’s meaningful. I’ll give you an example.

One day John Legend showed a box of Kraft mac and cheese and said this is his favorite food. The same day, or the following day, we produced boxes with a picture of John Legend. We sent one to him, to his house. His wife [Chrissy Teigen] loved it. She has 40 million followers. She published that the next day.

What is your definition of success?

We are good today. We are happy and proud of this evolution. But we have our feet on the ground. We have to be humble and understand that we are not at the greatness we can be. That is how I define it to everyone in the company. When I meet with the R&D department on our five-year plan, I say, “Okay, you have to define what greatness looks like in R&D. Benchmark with other companies and tell me what greatness is. Then tell me what’s the plan to get to greatness.” I try to bring this discussion to absolutely everything in the company.

An employee at a town hall asked me, “If this was a baseball game, what inning would we be playing now?” I loved the question because it was a way to say, “I get we are on a journey, but how long will this take?” My answer at the time was that we were finishing the second inning and winning, but there’s a long game ahead. Then I told him we’d start a new game when this one finished. In reality, this journey never finishes. When we get to the destination, we’ll start again, and that’s the fun of it.

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