辞职大潮难以遏制，企业必须做出更大的改变
这场“大萧条”，一些更加乐观的声音愿意将其称之为“重新评估潮”，从很多方面来看都是对劳动力市场的一次必要修正。
然而，职场领域需要进行大幅改变的并非只有薪资和福利。就像一句老话说的那样，“人们只会离开经理，不会离开公司。”自上个世纪80年代以来便备受推崇的“重结果，轻方式”的企业领导力准则，也该好好升级一下了。
在我职业生涯的早期，我便对自己的工作和对待生活的整体方式不抱任何幻想。对于人们所谓的雇主-雇员关系的西方哲学观，我更是感到厌倦。高度焦虑、日常压力以及不断证明自己“擅长”做本职工作的需求，都不是我所崇尚的。因此，我辞掉了工作，放下了一切，并来了场尼泊尔之旅。因此无论在现实中还是心灵上，我都会尽力远离尘嚣，并向尼泊尔当地冥想大师学习。我很快发现，他们对待日常生活的方式，从平凡小事到意外事件，都可以用来大幅改善现代职场。
我发现，工作的去人性化一直都是让雇员感到苦恼和分心的最主要因素。员工的第一属性是人，第二属性才是生产者，然而企业领导者因其推崇的文化而始终无法认识到这一点。
那么我们应该如何纠正这一方式？一开始不妨采用我所称的关爱式坦诚。
从很多方面来看，这一方式是对硅谷在过去10年中所奉行的“激进式坦诚”的纠正。采用关爱式坦诚理念将使所有人收益，因为它在讲述残酷真相时专注于真相会造成什么样的影响。我们公司Potential Project开展的研究发现，那些对自己的同情心评价很高的领导者报告称，他们的压力水平降低了66%，工作效率提高了14%，辞去工作的可能性也降低了200%，这对于当前的劳动力市场来说是一个重要利好。
研究还显示，当我们对另一个人表现出同情心时，我们的大脑会释放大量的“幸福荷尔蒙”——多巴胺以及“爱的荷尔蒙”催产素。这两种神经递质会让人们产生一种心灵相通的感觉，有助于人们做出更多积极的行为。
换句话说，人们通过行动对同事展现出同情心时所感受到的神经性奖励可能会让人欲罢不能。例如对他人提供有帮助的指导，人们做的越多，就越容易做到，而且会感到更快乐。
个别领导经常会被要求去应对更多需要做出艰难决定的局势，大脑对于同情心的本能倾向往往与个人尊严的自我保护意愿相抵触。当被迫履行其工作中“必要的无情”职责时，例如给出绩效审核差评或解雇某人，领导者更容易得到解脱。研究显示，当领导者以一种超然的方式来从事这种必要的无情职责时，也就是将员工看作是清单上的名字，他们会经历更强烈的紧张性刺激，包括出现侮辱感、情绪衰竭等。然而，如果领导者选择尊重员工，哪怕是履行必要的无情职责，这种方式不仅会减少负面感受，同时还能产生提升自我价值的积极情绪。
在行动中，这一点意味着在开展坦诚的对话时要本着一颗同情心，承认接受方将经历的感受，并采取措施鼓励他们向前看。爱彼迎（Airbnb）首席执行官布莱恩·切斯基在2020年春季不得不解雇公司的1900名员工时便体现了这一理念。在一封公开信中，他列出了决策流程，直接表达了对那些受影响员工的同情心，并就这一决策造成的伤害致歉。除了慷慨的遣散费套餐之外，公司还考虑了被解雇员工在日常生活中可能会受到的影响，甚至允许个人保留其笔记本，并为员工联络那些能帮助他们寻找新工作的项目。
随着企业继续艰难地应对“新常态”情况下可能出现的各类事件，在公司文化中将同情心作为一个关注点，从很多方面来讲都是回归人类行事方式的本真。进化论生物学家提出了一种理论：尽管从基因方面来讲，适者生存法则可能已经让人类具备了适应能力，但从文化上，我们的社会因相互关爱这种了不起的能力而繁荣昌盛。说到职场和雇员留存，当领导者展现并实施同情行为时，雇员的工作满意度会提升34%，而倦怠率则会下降22%。
当企业文化面临危机时，也许我们应该转而依靠这种显而易见的人性力量。（财富中文网）
本文作者拉斯姆斯·休嘉德是Potential Project首席执行官兼创始人，也是《富有同情心的领导：如何有人情味地去做不近人情的事》（Compassionate Leadership: How to do Hard Things a Human Way）一书的合著者，该书将由哈佛商业评论出版社于2022年1月出版。
译者：冯丰
审校：夏林
这场“大萧条”，一些更加乐观的声音愿意将其称之为“重新评估潮”，从很多方面来看都是对劳动力市场的一次必要修正。
然而，职场领域需要进行大幅改变的并非只有薪资和福利。就像一句老话说的那样，“人们只会离开经理，不会离开公司。”自上个世纪80年代以来便备受推崇的“重结果，轻方式”的企业领导力准则，也该好好升级一下了。
在我职业生涯的早期，我便对自己的工作和对待生活的整体方式不抱任何幻想。对于人们所谓的雇主-雇员关系的西方哲学观，我更是感到厌倦。高度焦虑、日常压力以及不断证明自己“擅长”做本职工作的需求，都不是我所崇尚的。因此，我辞掉了工作，放下了一切，并来了场尼泊尔之旅。因此无论在现实中还是心灵上，我都会尽力远离尘嚣，并向尼泊尔当地冥想大师学习。我很快发现，他们对待日常生活的方式，从平凡小事到意外事件，都可以用来大幅改善现代职场。
我发现，工作的去人性化一直都是让雇员感到苦恼和分心的最主要因素。员工的第一属性是人，第二属性才是生产者，然而企业领导者因其推崇的文化而始终无法认识到这一点。
那么我们应该如何纠正这一方式？一开始不妨采用我所称的关爱式坦诚。
从很多方面来看，这一方式是对硅谷在过去10年中所奉行的“激进式坦诚”的纠正。采用关爱式坦诚理念将使所有人收益，因为它在讲述残酷真相时专注于真相会造成什么样的影响。我们公司Potential Project开展的研究发现，那些对自己的同情心评价很高的领导者报告称，他们的压力水平降低了66%，工作效率提高了14%，辞去工作的可能性也降低了200%，这对于当前的劳动力市场来说是一个重要利好。
研究还显示，当我们对另一个人表现出同情心时，我们的大脑会释放大量的“幸福荷尔蒙”——多巴胺以及“爱的荷尔蒙”催产素。这两种神经递质会让人们产生一种心灵相通的感觉，有助于人们做出更多积极的行为。
换句话说，人们通过行动对同事展现出同情心时所感受到的神经性奖励可能会让人欲罢不能。例如对他人提供有帮助的指导，人们做的越多，就越容易做到，而且会感到更快乐。
个别领导经常会被要求去应对更多需要做出艰难决定的局势，大脑对于同情心的本能倾向往往与个人尊严的自我保护意愿相抵触。当被迫履行其工作中“必要的无情”职责时，例如给出绩效审核差评或解雇某人，领导者更容易得到解脱。研究显示，当领导者以一种超然的方式来从事这种必要的无情职责时，也就是将员工看作是清单上的名字，他们会经历更强烈的紧张性刺激，包括出现侮辱感、情绪衰竭等。然而，如果领导者选择尊重员工，哪怕是履行必要的无情职责，这种方式不仅会减少负面感受，同时还能产生提升自我价值的积极情绪。
在行动中，这一点意味着在开展坦诚的对话时要本着一颗同情心，承认接受方将经历的感受，并采取措施鼓励他们向前看。爱彼迎（Airbnb）首席执行官布莱恩·切斯基在2020年春季不得不解雇公司的1900名员工时便体现了这一理念。在一封公开信中，他列出了决策流程，直接表达了对那些受影响员工的同情心，并就这一决策造成的伤害致歉。除了慷慨的遣散费套餐之外，公司还考虑了被解雇员工在日常生活中可能会受到的影响，甚至允许个人保留其笔记本，并为员工联络那些能帮助他们寻找新工作的项目。
随着企业继续艰难地应对“新常态”情况下可能出现的各类事件，在公司文化中将同情心作为一个关注点，从很多方面来讲都是回归人类行事方式的本真。进化论生物学家提出了一种理论：尽管从基因方面来讲，适者生存法则可能已经让人类具备了适应能力，但从文化上，我们的社会因相互关爱这种了不起的能力而繁荣昌盛。说到职场和雇员留存，当领导者展现并实施同情行为时，雇员的工作满意度会提升34%，而倦怠率则会下降22%。
当企业文化面临危机时，也许我们应该转而依靠这种显而易见的人性力量。（财富中文网）
本文作者拉斯姆斯·休嘉德是Potential Project首席执行官兼创始人，也是《富有同情心的领导：如何有人情味地去做不近人情的事》（Compassionate Leadership: How to do Hard Things a Human Way）一书的合著者，该书将由哈佛商业评论出版社于2022年1月出版。
译者：冯丰
审校：夏林
This “Great Resignation”, or as more optimistic voices like to call it the “Great Reevaluation”, is in many ways a necessary correction of the labor market.
But wages and benefits aren’t the only aspects of work that are due for a changeup. As the old adage goes, “people don’t leave companies, they leave managers.” And the corporate leadership playbook, which since the 1980s has prioritized the ends but not the means, is due for a serious upgrade.
Early on in my career, I became disillusioned with my work and overall approach to life. I especially was tired of what we would call the Western philosophical view of the employer-employee dynamic. High anxiety, daily stress, and the constant need to prove oneself in order to be “good” at your job were just things I did not want to adhere to. So, I quit my job, dropped everything, and traveled to Nepal. I went as far away as I could, both literally and figuratively, to learn from local Nepalese meditation masters. I quickly discovered that their approach to everyday life, from mundane occurrences to unexpected events, could be applied to radically improve the modern workplace.
I've found that the dehumanization of work has been the biggest factor in creating unhappy and disengaged employees. It begins and ends with leadership driving a corporate culture that fails to recognize its workforce as people first, producers second.
So how do we course correct? It starts with embracing what I like to call caring candor.
In many ways, this approach is a correction of the “radical candor” championed by Silicon Valley in the last decade. Embracing a philosophy of caring candor, that delivers tough truths with a focus on how the truth will land, can benefit everyone. Research conducted by my company, Potential Project, has found that leaders that rate themselves high on compassion report lower levels of stress by 66%. They are also 14% more efficient and 200% less likely to quit their jobs, a major benefit in the current labor market.
Research has shown that when we practice compassion toward another person, our brain releases a flood of dopamine, the “feel-good hormone” and oxytocin, the “love hormone.” Together these neurotransmitters make us feel connected to each other and help us engage in even more positive behaviors.
In other words, the neuro-reward we feel when we show compassion to our colleagues through actions like helpful coaching can be addictive. The more we do it, the easier it becomes, and the happier we feel.
For the individual leader who is often thrust into more situations requiring tough decision making, the brain’s natural inclination toward compassion is often at odds with the ego’s natural desire for self-preservation. This makes it easier for leaders to disengage when tasked with the “necessary evils” of their job, such as giving a harsh performance review or having to lay someone off. Research shows that when leaders approach performing necessary evils in a detached way, viewing people as names on a list, they experience heightened stressors, including feelings of stigmatization and emotional exhaustion. But, if leaders choose to treat people with dignity, even while performing necessary evils, it not only reduces negative feelings but increases positive feelings of self-worth.
In action, this means approaching candid conversations from a place of compassion, acknowledging what the individual on the receiving end is going through, and taking steps to advocate for them moving forward. Airbnb’s CEO Brian Chesky embodied this idea when he had to lead the company’s layoff of 1,900 employees in the spring of 2020. In a public letter he outlined the decision-making process, directly expressed compassion to those impacted, and apologized for the hurt the decision caused. In addition to a generous severance package, the company considered the day-to-day impact the layoffs could have and went so far as to let individuals keep their laptops and connect them to programs designed to help them find a new job.
As businesses continue to grapple with what our “new normal” could look like, embracing compassion as a focal point within a company culture is in many ways a return to the way humans were designed to operate. Evolutionary biologists have theorized that while genetically we may have adapted through the survival of the fittest, culturally our societies have flourished due to our amazing abilities to care for one another. When it comes to the workplace and employee retention, employee job satisfaction increases 34% and burnout rates decrease by 22% when leaders exhibit and demonstrate compassion.
At a time when corporate culture is faced with a crisis, perhaps we should revert to relying on this distinctly human strength.
Rasmus Hougaard is the CEO and founder of Potential Project and co-author of the upcoming book “Compassionate Leadership: How to do Hard Things a Human Way” to be published in January 2022 by HBR Press.
