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2020年的诸多挑战,给企业董事会带来什么变化

2020年的诸多挑战,给企业董事会带来什么变化

BRIAN STAFFORD 2021年01月02日
最明显的一个变化便是人们意识到,最高层在决策时应吸纳更多不同视角的意见。

布莱恩·斯塔福德写道,“说到治理以及企业如何与所服务社区和社会的互动,仅靠老一套的常规打法是不够的。”图片来源:COURTESY OF GETTY IMAGES.

2020年,可谓是极具颠覆性的一年,整个世界都处在巨变之中。在过去的一年里,从横跨整个社会的公共卫生、经济,到人们工作、生活和相互支持的方式无不发生着深刻的变化。

随着我们展望2021年以及全球开始最大规模的新冠疫苗接种工作,人们的话题开始转向“常态”的回归。我们通过Diligent公司看到,在我们与之合作并为其提供洞见和技术的全球各大机构中,有超过70多万董事和企业首席级别高管都在谈论这一话题。他们在总结去年的形势,并为新的一年制定计划。

有一件事是异常明确的:说到治理以及企业如何与所服务社区和社会的互动,仅靠老一套的常规打法是不够的。

我们看到诸多领域发生了根本性的转变,包括有关种族公平性的全国性探讨;互联科技成为了企业和社区的命脉;全职父母面临的挑战——我和妻子(一名《财富》1000强首席财务官)也面临着同样的困境。像其他数百万人一样,我们都在家里工作,同时还得抽时间处理家庭事务,个人与工作生活之间的冲突意味着离开董事会议,哄孩子睡午觉,或去药房买药,亦或开始为家人做晚餐。

2020年大规模的颠覆加速、放大和扩大了企业文化中一直发生的多个变化。我们有必要拥抱这些变化并为其添砖加瓦,其中包括领导层的多元化,通过扩大对科技的使用来提升透明度和互联性,以及日渐向利益相关方资本主义迈进。

最明显的一个变化便是人们意识到,最高层在决策时应吸纳更多不同视角的意见。在全球董事会和首席级别高管层,多元化和包容性正在从流行词和承诺向现实转变。例如,Diligent今秋与纽约证交所联合调查的超过80%的高管都表示,他们正在或很快将制定计划,让董事会变得更加多元化。这个结论为那些出色的个人以及那些更强大、更有效和更具影响力的公司提供了更多的机会。

我们十分自豪Diligent能在这一方面奉献自己的力量。为了反驳多元化人才不够这种令人厌烦的理由,并突破在封闭的同类社会群体中寻找高管人选的老办法,我们在今年早些时候利用我们的科技和网络,发起了“当代领导”倡议。该项目将利用和拓展具备进入董事会条件、来自于多元化背景的人才池,实现顶层的公平性和包容性,帮助公司和董事会接触更广泛的领导群体及其具有的技能和现实经验。

2020年突如其来的数字化从根本上改变了企业领导者如何看待他们自己以及自己与其机构之间的关系。各大企业比以往任何时候都更乐意看到员工居家办公,同时董事会与其公司之间也变得更加紧密。2020年最大的悖论可能在于,疫情引发的空间隔离加速了人们向互联性和透明度迈进的进度,同时也换来了人们的同理心。全球性的卫生紧急事件不可避免地提醒我们,所有人都是相互关联的,我们必须共同面对这场危机,而且唯一的进步方式就是利用各自的知识和技能来相互帮助。

团队的友爱之情,我们解决问题的方式,以及我们共度这一难关时向机构所有成员提供的支持,让我切身感受到了这一点。

不管是在各个机构内部,还是在各大公司运营的这个世界舞台,我们都能感受到这种互联性。疫情,其经济影响以及今年标志性的社会和种族意识的觉醒,促使企业领导者寻求更加公平的资本主义形式。不可否认的是,领导者必须扩大自身对利益相关方的认知范畴,而且不容辩驳的是,领导者还必须努力为客户、雇员、合作方和社区带来显而易见的积极影响。在今年早些时候受调的400名企业领导者中,有近75%如今预计至少每个季度都会与非股东利益相关方讨论其决策的影响。

从PayPal最近致力于提升员工薪酬的举措,到惠普公司减少能源消耗的决定,再到苹果推动客户隐私保护的努力,领导者们正在调整以适应这一新的现实,从而造福员工、客户和社会。

但这仅仅是个开始。领导者们必须不断挑战自己的极限,并转变自身思考成本、福利和整体目标的方式,同时还要转变自身定义和衡量自身承诺的方式,而不仅仅只是盯着利润。

在疫情开始之前,所有这些转变或多或少都已经开始了,而且很多都处于初期阶段。然而,我们清晰地感受到,年底的这个清算时刻催生了更大的可能性,以及更加显著的行动推进意愿,我们切不可抛弃。

大型机构转变的速度通常较慢,会给人一种社会创新滞后的感觉。然而,就像一个开始滚落的巨石,这种缓慢的开始预示着不断增加的速度和态势。

在我们为2020年画上句号之际,纵观全球董事会和首席级别高管,令我备受鼓舞的是,即便疫情给董事会和企业带来的最严重影响已经接近尾声,但这些最具影响力的改变才刚刚拉开序幕。(财富中文网)

布莱恩·斯塔福德是Diligent Corp.的首席执行官,也是《数字时代的治理》一书的合著者。

译者:冯丰

审校:夏林

布莱恩·斯塔福德写道,“说到治理以及企业如何与所服务社区和社会的互动,仅靠老一套的常规打法是不够的。”图片来源:COURTESY OF GETTY IMAGES.

2020年,可谓是极具颠覆性的一年,整个世界都处在巨变之中。在过去的一年里,从横跨整个社会的公共卫生、经济,到人们工作、生活和相互支持的方式无不发生着深刻的变化。

随着我们展望2021年以及全球开始最大规模的新冠疫苗接种工作,人们的话题开始转向“常态”的回归。我们通过Diligent公司看到,在我们与之合作并为其提供洞见和技术的全球各大机构中,有超过70多万董事和企业首席级别高管都在谈论这一话题。他们在总结去年的形势,并为新的一年制定计划。

有一件事是异常明确的:说到治理以及企业如何与所服务社区和社会的互动,仅靠老一套的常规打法是不够的。

我们看到诸多领域发生了根本性的转变,包括有关种族公平性的全国性探讨;互联科技成为了企业和社区的命脉;全职父母面临的挑战——我和妻子(一名《财富》1000强首席财务官)也面临着同样的困境。像其他数百万人一样,我们都在家里工作,同时还得抽时间处理家庭事务,个人与工作生活之间的冲突意味着离开董事会议,哄孩子睡午觉,或去药房买药,亦或开始为家人做晚餐。

2020年大规模的颠覆加速、放大和扩大了企业文化中一直发生的多个变化。我们有必要拥抱这些变化并为其添砖加瓦,其中包括领导层的多元化,通过扩大对科技的使用来提升透明度和互联性,以及日渐向利益相关方资本主义迈进。

最明显的一个变化便是人们意识到,最高层在决策时应吸纳更多不同视角的意见。在全球董事会和首席级别高管层,多元化和包容性正在从流行词和承诺向现实转变。例如,Diligent今秋与纽约证交所联合调查的超过80%的高管都表示,他们正在或很快将制定计划,让董事会变得更加多元化。这个结论为那些出色的个人以及那些更强大、更有效和更具影响力的公司提供了更多的机会。

我们十分自豪Diligent能在这一方面奉献自己的力量。为了反驳多元化人才不够这种令人厌烦的理由,并突破在封闭的同类社会群体中寻找高管人选的老办法,我们在今年早些时候利用我们的科技和网络,发起了“当代领导”倡议。该项目将利用和拓展具备进入董事会条件、来自于多元化背景的人才池,实现顶层的公平性和包容性,帮助公司和董事会接触更广泛的领导群体及其具有的技能和现实经验。

2020年突如其来的数字化从根本上改变了企业领导者如何看待他们自己以及自己与其机构之间的关系。各大企业比以往任何时候都更乐意看到员工居家办公,同时董事会与其公司之间也变得更加紧密。2020年最大的悖论可能在于,疫情引发的空间隔离加速了人们向互联性和透明度迈进的进度,同时也换来了人们的同理心。全球性的卫生紧急事件不可避免地提醒我们,所有人都是相互关联的,我们必须共同面对这场危机,而且唯一的进步方式就是利用各自的知识和技能来相互帮助。

团队的友爱之情,我们解决问题的方式,以及我们共度这一难关时向机构所有成员提供的支持,让我切身感受到了这一点。

不管是在各个机构内部,还是在各大公司运营的这个世界舞台,我们都能感受到这种互联性。疫情,其经济影响以及今年标志性的社会和种族意识的觉醒,促使企业领导者寻求更加公平的资本主义形式。不可否认的是,领导者必须扩大自身对利益相关方的认知范畴,而且不容辩驳的是,领导者还必须努力为客户、雇员、合作方和社区带来显而易见的积极影响。在今年早些时候受调的400名企业领导者中,有近75%如今预计至少每个季度都会与非股东利益相关方讨论其决策的影响。

从PayPal最近致力于提升员工薪酬的举措,到惠普公司减少能源消耗的决定,再到苹果推动客户隐私保护的努力,领导者们正在调整以适应这一新的现实,从而造福员工、客户和社会。

但这仅仅是个开始。领导者们必须不断挑战自己的极限,并转变自身思考成本、福利和整体目标的方式,同时还要转变自身定义和衡量自身承诺的方式,而不仅仅只是盯着利润。

在疫情开始之前,所有这些转变或多或少都已经开始了,而且很多都处于初期阶段。然而,我们清晰地感受到,年底的这个清算时刻催生了更大的可能性,以及更加显著的行动推进意愿,我们切不可抛弃。

大型机构转变的速度通常较慢,会给人一种社会创新滞后的感觉。然而,就像一个开始滚落的巨石,这种缓慢的开始预示着不断增加的速度和态势。

在我们为2020年画上句号之际,纵观全球董事会和首席级别高管,令我备受鼓舞的是,即便疫情给董事会和企业带来的最严重影响已经接近尾声,但这些最具影响力的改变才刚刚拉开序幕。(财富中文网)

布莱恩·斯塔福德是Diligent Corp.的首席执行官,也是《数字时代的治理》一书的合著者。

译者:冯丰

审校:夏林

The past year has been a time of extraordinary disruption. The world has seen immense upheaval—in public health, in the economy, across our societies, and in the way we live, work, and support one another.

As we look ahead to 2021 and the world embarks on the largest-ever vaccination effort to fight COVID-19, talk is beginning to shift to the return of “normal.” At Diligent, we’re seeing that conversation play out among the more than 700,000 board members and C-suite executives at organizations around the world with whom we partner to provide insights and technology. They are taking stock of the last year and making plans for the year to come.

One thing is abundantly clear: When it comes to governance and how corporations interact with the communities and societies they serve, the old normal simply will not suffice.

We have seen this paradigm shift in national conversations around racial justice; in the connective technology that has become a lifeline for our businesses and communities; and in the challenges facing working parents, a category that includes me and my wife, a Fortune 1000 CFO. Like millions of others, we’re working from home while also making time for family matters—collisions of personal and professional lives that have meant stepping away from board meetings to put kids down for a nap, or run to the pharmacy, or start dinner for the family.

The massive disruptions of 2020 have accelerated, augmented, and amplified several ongoing changes in corporate culture. These are changes we need to embrace and build on—among them, a shift toward greater leadership diversity, expanded use of technology to drive transparency and connection, and an increasing turn toward stakeholder capitalism.

One of the most obvious changes is the recognition that more perspectives must be embedded in decision-making at the highest levels. In boardrooms and C-suites around the world, diversity and inclusion are being transformed from buzzwords and pledges to reality. For example, more than 80% of executives surveyed by the Diligent Institute this fall in partnership with the NYSE indicated they are or soon will be planning to increase board diversity. The result is both more opportunity for extraordinary individuals and stronger, more effective, and more impactful companies.

At Diligent, we are proudly playing a role in that effort. To combat the tired excuse that there’s insufficient diverse talent, and to break old patterns that kept leadership searches within closed, homogenous social groups, earlier this year we leveraged our technology and our network to form the Modern Leadership initiative. This program taps into and expands the pool of board-ready talent from diverse backgrounds in order to make equity and inclusion a reality at the top, helping companies and boardrooms engage the skills and lived experiences of a broader leadership community.

The forced, sudden digitization experienced in 2020 has also fundamentally changed how corporate leaders view themselves and their relationship to their organizations. Businesses are flatter than ever in the work-from-home environment and boardrooms have simultaneously become more integrated with their companies. In perhaps the greatest paradox of 2020, the forced physical separation triggered by the pandemic has accelerated a move toward connectivity and transparency—and in turn, empathy. We have been inescapably reminded by a global health emergency that we are all connected, that we are in this together, and that the only way to make progress is to put our knowledge and skills to work for each other.

That’s something that I have felt firsthand—in the camaraderie of our team, in the way we approach problem-solving, and in the support we show for all members of our organization as we navigate this moment together.

That sense of connectivity can be felt not only within our organizations, but also in the way our companies operate on the global stage. The pandemic, its economic impacts, and the social and racial awakening that marked this year have driven corporate leaders to seek a more just form of capitalism. It has become undeniable that leaders must open the aperture when it comes to stakeholders, and irrefutable that they must strive for positive impact with customers, employees, partners, and the community writ large. Nearly 75% of the 400 corporate leaders we surveyed earlier this year now expect to discuss impacts of their decisions on non-shareholder stakeholders at least quarterly.

From PayPal’s recent commitment to raising employee wages, to Hewlett Packard Enterprise’s decision to reduce energy consumption, to Apple’s push for customer privacy protections, leaders are adjusting to this new reality in order to benefit workers, customers, and society.

But this is just the start. Leaders must keep pushing the envelope and shift the way they think about costs, benefits, overall purpose, and how they define and measure their commitments beyond the bottom line.

All these transformations were underway, to differing degrees, before the pandemic began, and many are still in early stages. But it is clear this moment of reckoning has catalyzed a greater sense of possibility and a more pronounced push for action that we should not abandon.

Large organizations are oftentimes slow to change, offering a lagging indicator of social innovation. But like a boulder beginning to roll downhill, those slow beginnings can presage gathering speed and momentum.

As we close the books on 2020 and as I look out across boardrooms and C-suites around the globe, I am heartened that even as the most acute effects of the pandemic on boardrooms and businesses draw to a close, the most impactful changes are just starting to unfold.

Brian Stafford is the CEO of Diligent Corp. and coauthor of Governance in the Digital Age.

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