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为了走在行业前端,他选择做最“无情”的CEO

为了走在行业前端,他选择做最“无情”的CEO

Geoff Colvin 2020年12月29日
数十年以来,Intuit一直通过颠覆自我来跟上Windows操作系统、互联网、移动设备和云计算的发展步伐,并借此保持了自身的独立地位。

萨桑•古达齐,Intuit首席执行官。图片来源:DAVID PAUL MORRIS—BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

萨桑•古达齐对自己6月所做的事情耿耿于怀,但他觉得自己没得选择。

Intuit为消费者和小企业主开发TurboTax、QuickBooks和其他财务软件,作为Intuit的首席执行官,古达齐负责的这家公司长期以来都是《财富》美国“最佳雇主100强”榜单的常驻企业,当前位列11。然而在6月份,他解雇了715名雇员,这在公司37年的历史中可谓是史无前例。他在一个长篇博客中对雇员说:“我怀着沉重的心情向大家宣布这些变化。”他的理由和他当前所做的事情值得我们去密切关注,因为各行各业的各大公司现如今都面临着古达齐所面临的同样问题,而且有可能会被迫做出一些同样的决定。

Intuit的业务蒸蒸日上,而且股价创下了历史新高, 其解雇数百名员工的原因并非是需求崩溃或成本削减,而在于它所面临的挑战——要想成为颠覆的引领者,就必须颠覆自我。这是Intuit的核心能力,数十年以来,它一直通过颠覆自我来跟上Windows操作系统、互联网、移动设备和云计算的发展步伐,并借此保持了自身的独立地位。在近几年,公司已经打造了新的业务模式,借助这种模式,公司能够将使用Intuit软件的传统客户与会计、簿记员联系起来。

如今在人工智能领域,再次自我颠覆的时刻到了。古达齐对雇员说:“有鉴于客户需求的快速演变以及竞争对手企图颠覆我们的目标,我们必须现在就采取行动,而且是刻不容缓。”这意味着要取消那些与“公司投资的未来没有多少关联”的工作岗位,并聘请700多名新雇员,以“打造公司未来发展所需的能力。”

技能再培训这个话题涉及面更广泛,这也是各行各业的公司所关注的热门话题,因为疫情加速了这一技术趋势。培训在现实中可行吗,还是说在当前的紧迫局势下,公司需通过招聘获得所需的技能。在首席数据官阿肖克•斯里瓦斯塔瓦的领导下,Intuit采取了兼而有之的策略。他说,公司为雇员提供一套严谨的人工智能课程,为期6个月。期间,学习者会从“人工智能的定义一直学到算法”。对于那些希望“大致了解人工智能”的人来说,公司也为他们提供为期一天的课程。同时,斯里瓦斯塔瓦还为产品经理、高管和其他不太涉及技术的员工创建了一套分为5个部分的课程,由其亲自教授。

然而,这一点还不够,因此斯里瓦斯塔瓦还负责招聘Intuit当前所需的专业软件工程师。他描述了自己如何选择这些工程师,这一点对于任何因公司所需的新技能而开展招聘或希望被聘的人来说都是宝贵的准则,而且与技能的种类无关。他说:“很明显,[候选者]应具有合适的技术资质。这一点是毋庸置疑的。然而,我可以告诉你我真正要找的是什么样的人。我寻找的是那些头脑灵活的思考者,以任务为导向的人,能够非常有效地与其他人沟通和协作的人,能够从他人角度出发来看待这个世界的人,能够吸纳多元化理念、多元化思考方式的人。这便是我想要找的人。”

52岁的古达齐于2019年1月担任Intuit的首席执行官,此前他曾担任过该公司各大主要部门的负责人。古达齐出生于德黑兰,9岁的时候来到了美国。他曾在霍尼韦尔和Invensys工作过,然后于14年前加入了Intuit。近期,他与《财富》探讨了Intuit最近的重构,最近收购Credit Karma的交易,联邦贸易委员会对TurboTax营销的调查等等。以下内容为删减后的对话:

很多公司都在使用人工智能,但你们似乎更进了一步,将其作为Intuit重构的中心目标。为什么?

古达齐:“电”和“互联网”的发明点燃了全球的创新。首先是“电”,它的出现远早于我们这个时代。第二个是“互联网”。它引发了数不清的创新,而且我们依然在以互联网为基础进行创新。在我看来,第三个会改变世界的就是人工智能。我们得在5-10年之后再来看人工智能,毫无争议的是,它的影响力将毫不逊于前两者。

这也是为什么它成为我们策略核心的原因。我们花了不少时间来弄清楚公司所说的人工智能到底是什么,因为所有人都在使用人工智能这个词,用起来很时髦。我们将人工智能定义为机器学习,知识改造和自然语言处理。我们认为这三个元素将从根本上加速创新进程。

在看了我们的策略后你会发现,我们正在打造一个人工智能驱动的专家平台,也就是用技术解决海量的客户问题,并实现服务的数字化。

从实用的角度来讲,人工智能的作用是什么?它能够做哪些以前做不了的事,以及如何增添价值?

如果你在纽约或加州,想和位于不同地方的专家进行接洽,比如这些专家在爱达荷州的博伊斯。基于我们所掌握的有关你的信息,人工智能能够做到:立即帮助博伊斯的簿记员了解你的税务状况;列出簿记员需要向你分享的三类洞见,重点在于树立你的信心并建立关系;帮助簿记员提供有助于你省钱的洞见,对于小企业来说也能提供同样的帮助。基于所有我们看到的数据,我们认为你可以购买库存。顺便提一下,基于我们所掌握的你的信息和信誉,你可以贷款10万美元。人工智能可以做上述所有事情,而不用簿记员去费神费力。基于人工智能对你和类似人士的了解,它还知道如何忽略与你不相关的一些事情。

Intuit从来没有像6月份那样解雇过如此多的雇员。为什么说这是公司正确的发展方向?

为了管理这些位于云端的复杂分布式人工智能模型,我们需要系统工程师、全栈工程师、在原生计算和云端移动计算领域有着丰富经验的工程师。我们需要大量的劳动力分析师和流程工程师。这一点要求对我们的员工进行培训,同时还要求我们从外部引入这些技能。培训做起来真的很难,非常困难。聘请具有这些技能的人员比培训现有员工要容易的多,然而现实中具备这些技能的人并不多,因此不得不耗费时间双管齐下。

例如,我们正在投资我们的培训能力,因为我们确实有人了解系统改造,或全栈改造,然而,我们需要培养相关能力来提供培训。因此我们所采取的方式是打造我们的教育能力,并在公司内部进行教学,同时使用像亚马逊这样的第三方——我们和亚马逊合作非常紧密,因为我们将一切都转移到了亚马逊AWS云服务上,来传授这些能力。

在过去的18个月中,我们进行了三次“收购式招聘”,并借此引入了这一领域的技术,包括云软件制造商Applatix、营销分析Origami Logic,以及刚刚收购的帮助小企业管理库存和订单的TradeGecko。

美国司法部最近批准了贵公司以71亿美元的价格收购Credit Karma的交易,前提是同意向Square出售税务筹划业务。为什么会提出这样的交易?

我们拥有5700万客户,Credit Karma拥有1亿多名客户。后者掌握了你的所有开支和信用历史,而我们拥有你所有的收入信息。在得到你的许可后,我们将赋予你这类数据的力量,这样你便可以以最低的价格获取适合你的最佳金融产品,包括信用卡、个人贷款、住房贷款、汽车贷款、家庭和汽车保险。如今,当你拿到一张信用卡时,你并不知道这个根据你的信誉分数所授予的利率是否是最低利率,但我们如今便可以实现这一点。

去年,2300万人使用了发薪日贷款,并为此支付了过多的资金。我们可以根据所掌握的你的个人情况,让你尽早获取你的退税和薪资信息。顺便说一下,如果需要的话,我们可以提供现场专家咨询,因为这恰好就是要整合至Credit Karma的服务。

Intuit的使命是“助力全球繁荣”,但这项业务大多位于美国,什么时候才能真正走向全球?

我们已经取得了一些进展。如今,公司云QuikBooks近30%的消费者都来自于其他国家,营收增速达到了52%。我们研究了自身的发展历史,以了解我们什么时候进驻了哪一个国家,以及我们如何做出这一决定?我们都做出了哪些选择?我们还研究了那些与生俱来的国际化公司,或其国际业务大获成功的公司。因此,我们研究了我们的一位竞争对手Xero[一家总部位于新西兰的税务和会计软件公司,在全球各地都设有业务]。我们研究了爱彼迎和PayPal,来了解它们如何打造一家国际化的公司。所有这些形成了一个有关公司全球化的手册,而且正是因为这本手册,我们才能够加速我们在已进驻国家的业务,并决定退出某些国家。我们刚刚在9月宣布了将从印度退出,因为财务管理在印度并非是一个强有力的行业门类。其他很多业务都是,但财务管理除外。

你可能需要与下一任的首席执行官来交流国际业务的成功一事,因为我们还得花10-15年的时间才能真正让国际业务成为公司的重要业务。然而,我对公司的进展感到欣慰,这一点对于我们的未来至关重要。

联邦贸易委员会一直在调查Intuit,因为有人称公司利用TurboTax欺骗用户为其服务支付费用,而这些用户本可以通过IRS Free File项目进行免费报税。这一切都源自于ProPublica的报道,这件事到底怎么回事?

我们坚信,帮助客户免除税务的理念是我们工作的一个重要组成部分,实际上也是我们策略的一个重要组成部分。我们与IRS围绕Free File项目所做的工作都是免费的。落脚点都是为了做好事,但这件事刚好被某些新闻媒体给扭曲了。到目前为止,当我们每每与联邦贸易委员会以及检察长接触时,他们的反馈都是:“既然我们已经了解了数据,我们真的不确定这有什么可大惊小怪的。”因此,我们对于这件事的后续进展非常有信心,因为我们不仅有可查的历史记录,同时还有文件证明,我们在这一方面所做的每一件事都是免费的。

我们学到的最重要的一点在于,即便你在做好事而且还不要钱,但如果你很难解释清楚,那么倒不如退一步问问自己,在这个领域投入精力提供免费服务合适吗?我也在公司分享了这个看法。我们当前在这一方面所做的评估比以往任何时候都更加慎重,目前仍在开展当中。我想说的是,事实站在我们这一边,而且很快就会真相大白。(财富中文网)

译者:冯丰

审校:夏林

萨桑•古达齐对自己6月所做的事情耿耿于怀,但他觉得自己没得选择。

Intuit为消费者和小企业主开发TurboTax、QuickBooks和其他财务软件,作为Intuit的首席执行官,古达齐负责的这家公司长期以来都是《财富》美国“最佳雇主100强”榜单的常驻企业,当前位列11。然而在6月份,他解雇了715名雇员,这在公司37年的历史中可谓是史无前例。他在一个长篇博客中对雇员说:“我怀着沉重的心情向大家宣布这些变化。”他的理由和他当前所做的事情值得我们去密切关注,因为各行各业的各大公司现如今都面临着古达齐所面临的同样问题,而且有可能会被迫做出一些同样的决定。

Intuit的业务蒸蒸日上,而且股价创下了历史新高, 其解雇数百名员工的原因并非是需求崩溃或成本削减,而在于它所面临的挑战——要想成为颠覆的引领者,就必须颠覆自我。这是Intuit的核心能力,数十年以来,它一直通过颠覆自我来跟上Windows操作系统、互联网、移动设备和云计算的发展步伐,并借此保持了自身的独立地位。在近几年,公司已经打造了新的业务模式,借助这种模式,公司能够将使用Intuit软件的传统客户与会计、簿记员联系起来。

如今在人工智能领域,再次自我颠覆的时刻到了。古达齐对雇员说:“有鉴于客户需求的快速演变以及竞争对手企图颠覆我们的目标,我们必须现在就采取行动,而且是刻不容缓。”这意味着要取消那些与“公司投资的未来没有多少关联”的工作岗位,并聘请700多名新雇员,以“打造公司未来发展所需的能力。”

技能再培训这个话题涉及面更广泛,这也是各行各业的公司所关注的热门话题,因为疫情加速了这一技术趋势。培训在现实中可行吗,还是说在当前的紧迫局势下,公司需通过招聘获得所需的技能。在首席数据官阿肖克•斯里瓦斯塔瓦的领导下,Intuit采取了兼而有之的策略。他说,公司为雇员提供一套严谨的人工智能课程,为期6个月。期间,学习者会从“人工智能的定义一直学到算法”。对于那些希望“大致了解人工智能”的人来说,公司也为他们提供为期一天的课程。同时,斯里瓦斯塔瓦还为产品经理、高管和其他不太涉及技术的员工创建了一套分为5个部分的课程,由其亲自教授。

然而,这一点还不够,因此斯里瓦斯塔瓦还负责招聘Intuit当前所需的专业软件工程师。他描述了自己如何选择这些工程师,这一点对于任何因公司所需的新技能而开展招聘或希望被聘的人来说都是宝贵的准则,而且与技能的种类无关。他说:“很明显,[候选者]应具有合适的技术资质。这一点是毋庸置疑的。然而,我可以告诉你我真正要找的是什么样的人。我寻找的是那些头脑灵活的思考者,以任务为导向的人,能够非常有效地与其他人沟通和协作的人,能够从他人角度出发来看待这个世界的人,能够吸纳多元化理念、多元化思考方式的人。这便是我想要找的人。”

52岁的古达齐于2019年1月担任Intuit的首席执行官,此前他曾担任过该公司各大主要部门的负责人。古达齐出生于德黑兰,9岁的时候来到了美国。他曾在霍尼韦尔和Invensys工作过,然后于14年前加入了Intuit。近期,他与《财富》探讨了Intuit最近的重构,最近收购Credit Karma的交易,联邦贸易委员会对TurboTax营销的调查等等。以下内容为删减后的对话:

很多公司都在使用人工智能,但你们似乎更进了一步,将其作为Intuit重构的中心目标。为什么?

古达齐:“电”和“互联网”的发明点燃了全球的创新。首先是“电”,它的出现远早于我们这个时代。第二个是“互联网”。它引发了数不清的创新,而且我们依然在以互联网为基础进行创新。在我看来,第三个会改变世界的就是人工智能。我们得在5-10年之后再来看人工智能,毫无争议的是,它的影响力将毫不逊于前两者。

这也是为什么它成为我们策略核心的原因。我们花了不少时间来弄清楚公司所说的人工智能到底是什么,因为所有人都在使用人工智能这个词,用起来很时髦。我们将人工智能定义为机器学习,知识改造和自然语言处理。我们认为这三个元素将从根本上加速创新进程。

在看了我们的策略后你会发现,我们正在打造一个人工智能驱动的专家平台,也就是用技术解决海量的客户问题,并实现服务的数字化。

从实用的角度来讲,人工智能的作用是什么?它能够做哪些以前做不了的事,以及如何增添价值?

如果你在纽约或加州,想和位于不同地方的专家进行接洽,比如这些专家在爱达荷州的博伊斯。基于我们所掌握的有关你的信息,人工智能能够做到:立即帮助博伊斯的簿记员了解你的税务状况;列出簿记员需要向你分享的三类洞见,重点在于树立你的信心并建立关系;帮助簿记员提供有助于你省钱的洞见,对于小企业来说也能提供同样的帮助。基于所有我们看到的数据,我们认为你可以购买库存。顺便提一下,基于我们所掌握的你的信息和信誉,你可以贷款10万美元。人工智能可以做上述所有事情,而不用簿记员去费神费力。基于人工智能对你和类似人士的了解,它还知道如何忽略与你不相关的一些事情。

Intuit从来没有像6月份那样解雇过如此多的雇员。为什么说这是公司正确的发展方向?

为了管理这些位于云端的复杂分布式人工智能模型,我们需要系统工程师、全栈工程师、在原生计算和云端移动计算领域有着丰富经验的工程师。我们需要大量的劳动力分析师和流程工程师。这一点要求对我们的员工进行培训,同时还要求我们从外部引入这些技能。培训做起来真的很难,非常困难。聘请具有这些技能的人员比培训现有员工要容易的多,然而现实中具备这些技能的人并不多,因此不得不耗费时间双管齐下。

例如,我们正在投资我们的培训能力,因为我们确实有人了解系统改造,或全栈改造,然而,我们需要培养相关能力来提供培训。因此我们所采取的方式是打造我们的教育能力,并在公司内部进行教学,同时使用像亚马逊这样的第三方——我们和亚马逊合作非常紧密,因为我们将一切都转移到了亚马逊AWS云服务上,来传授这些能力。

在过去的18个月中,我们进行了三次“收购式招聘”,并借此引入了这一领域的技术,包括云软件制造商Applatix、营销分析Origami Logic,以及刚刚收购的帮助小企业管理库存和订单的TradeGecko。

美国司法部最近批准了贵公司以71亿美元的价格收购Credit Karma的交易,前提是同意向Square出售税务筹划业务。为什么会提出这样的交易?

我们拥有5700万客户,Credit Karma拥有1亿多名客户。后者掌握了你的所有开支和信用历史,而我们拥有你所有的收入信息。在得到你的许可后,我们将赋予你这类数据的力量,这样你便可以以最低的价格获取适合你的最佳金融产品,包括信用卡、个人贷款、住房贷款、汽车贷款、家庭和汽车保险。如今,当你拿到一张信用卡时,你并不知道这个根据你的信誉分数所授予的利率是否是最低利率,但我们如今便可以实现这一点。

去年,2300万人使用了发薪日贷款,并为此支付了过多的资金。我们可以根据所掌握的你的个人情况,让你尽早获取你的退税和薪资信息。顺便说一下,如果需要的话,我们可以提供现场专家咨询,因为这恰好就是要整合至Credit Karma的服务。

Intuit的使命是“助力全球繁荣”,但这项业务大多位于美国,什么时候才能真正走向全球?

我们已经取得了一些进展。如今,公司云QuikBooks近30%的消费者都来自于其他国家,营收增速达到了52%。我们研究了自身的发展历史,以了解我们什么时候进驻了哪一个国家,以及我们如何做出这一决定?我们都做出了哪些选择?我们还研究了那些与生俱来的国际化公司,或其国际业务大获成功的公司。因此,我们研究了我们的一位竞争对手Xero[一家总部位于新西兰的税务和会计软件公司,在全球各地都设有业务]。我们研究了爱彼迎和PayPal,来了解它们如何打造一家国际化的公司。所有这些形成了一个有关公司全球化的手册,而且正是因为这本手册,我们才能够加速我们在已进驻国家的业务,并决定退出某些国家。我们刚刚在9月宣布了将从印度退出,因为财务管理在印度并非是一个强有力的行业门类。其他很多业务都是,但财务管理除外。

你可能需要与下一任的首席执行官来交流国际业务的成功一事,因为我们还得花10-15年的时间才能真正让国际业务成为公司的重要业务。然而,我对公司的进展感到欣慰,这一点对于我们的未来至关重要。

联邦贸易委员会一直在调查Intuit,因为有人称公司利用TurboTax欺骗用户为其服务支付费用,而这些用户本可以通过IRS Free File项目进行免费报税。这一切都源自于ProPublica的报道,这件事到底怎么回事?

我们坚信,帮助客户免除税务的理念是我们工作的一个重要组成部分,实际上也是我们策略的一个重要组成部分。我们与IRS围绕Free File项目所做的工作都是免费的。落脚点都是为了做好事,但这件事刚好被某些新闻媒体给扭曲了。到目前为止,当我们每每与联邦贸易委员会以及检察长接触时,他们的反馈都是:“既然我们已经了解了数据,我们真的不确定这有什么可大惊小怪的。”因此,我们对于这件事的后续进展非常有信心,因为我们不仅有可查的历史记录,同时还有文件证明,我们在这一方面所做的每一件事都是免费的。

我们学到的最重要的一点在于,即便你在做好事而且还不要钱,但如果你很难解释清楚,那么倒不如退一步问问自己,在这个领域投入精力提供免费服务合适吗?我也在公司分享了这个看法。我们当前在这一方面所做的评估比以往任何时候都更加慎重,目前仍在开展当中。我想说的是,事实站在我们这一边,而且很快就会真相大白。(财富中文网)

译者:冯丰

审校:夏林

Sasan Goodarzi didn’t like doing what he did last June, but he felt he had to.

As CEO of Intuit, maker of TurboTax, QuickBooks, and other finance software for consumers and small-business owners, he oversees a longtime stalwart on Fortune’s ranking of America’s 100 Best Companies to Work For, currently No. 11. But in June he laid off 715 employees, an unprecedented event in the company’s 37-year history. “It is with a heavy heart that I communicate these changes,” he told employees in a long blog post. His reasons and what he’s doing now are worth a close look because companies across the economy are facing the same issues that Goodarzi faces and will likely confront some of the same decisions.

Intuit isn’t laying off hundreds because of crushed demand or cost cutting; business is booming, and the stock is hitting all-time highs. The challenge is keeping the company ahead of disruption by disrupting itself. That’s a core competency at Intuit, which has stayed independent by disrupting itself over the decades to meet the advent of the Windows operating system, the Internet, mobile devices, and cloud computing. In recent years the company has created new business models in which it connects its traditional customers with accountants and bookkeepers, with all parties using Intuit software.

Now, in the era of artificial intelligence, it’s time to self-disrupt again. “With customer needs rapidly evolving and competitors aiming to disrupt us, we need to act now and with urgency,” Goodarzi told employees. That meant eliminating jobs that were “not aligned to where we are investing for the future” and hiring over 700 new employees “to build the capabilities needed as we look ahead.”

The broader issue is reskilling, a hot topic for companies in every industry as the pandemic accelerates technology trends. Is training a realistic option, or does today’s urgency require hiring the needed skills? Intuit does both under chief data officer Ashok Srivastava. The company offers employees a rigorous six-month course in A.I. in which students “go through it from the definition of A.I. all the way to algorithms,” he says. A one-day course is available for those who want “a glimpse of A.I.,” and Srivastava teaches a five-part course that he created for product managers, executives, and others who are less tech-focused.

But that isn’t enough, so Srivastava also oversees the hiring of the specialized software engineers Intuit needs right away. His description of how he chooses them is a valuable guide for anyone hiring or looking to be hired for the new skills a company needs, whatever they may be. “Obviously [candidates] should have the right technical credentials,” he says. “That goes without saying. But I can tell you what I'm really looking for. I'm looking for people who are flexible thinkers, who are mission oriented, people who can communicate and collaborate very effectively with others, who can see the world from another person's point of view, who can represent diverse ideas, diverse ways of thinking about things. That's what I'm looking for.”

Goodarzi, 52, became Intuit’s CEO in January 2019 after leading each of its major businesses. Born in Tehran, he came to the U.S. at age 9; he worked at Honeywell and Invensys before joining Intuit 14 years ago. He spoke recently with Fortune about Intuit’s latest reinvention, the recent acquisition of Credit Karma, a Federal Trade Commission investigation of TurboTax marketing, and more. Edited excerpts:

Many companies are using A.I., but you’re doing more—putting it at the center of Intuit’s reinvention. How come?

Goodarzi: There have been two platforms that have ignited global innovation. One was electricity, which was long before our time. The second was the Internet. It ignited an incredible amount of innovation, and we're still innovating based on that. And to me, the third one is A.I. We're going to look back at A.I. in five to 10 years and, undisputed, it will be as powerful as the impact of electricity and the Internet.

That's why it's core to our strategy. We spent quite a bit of time describing what we mean by A.I., because everybody uses the word “A.I.”—it's a fancy word to use. We defined A.I. as machine learning, knowledge engineering, and natural language processing. Those three elements we believe fundamentally can accelerate innovation.

When you look at our strategy, it is about being an A.I.-driven expert platform. It's all about technology solving massive customer problems and digitizing services.

Practically, what will be the role of A.I.? What can it do that couldn't be done before, and how will it add value?

If you're in New York or California and you're engaging with an expert, the expert can be anywhere. They can be in Boise, Idaho. A.I. instantly helps that bookkeeper in Boise understand your tax situation based on everything we know about you. It will lay out the three insights the bookkeeper needs to share with you. It's all about building your confidence and building a relationship. A.I. will help the bookkeeper deliver insights that will save you money. It can do the same thing with a small business. Based on all the data we see, we think you can go buy inventory. And by the way, based on what we know about you and your creditworthiness, you’re eligible for taking out a $100,000 loan. A.I. does all that rather than the bookkeeper having to crunch all the work. And based on what it knows about you and people like you, it also knows how to skip a bunch of stuff that's not relevant for you.

Intuit has never laid off as many employees as you laid off in June. Why was that the right way to go?

To manage these complex distributed A.I. models in the cloud, we need systems engineers, full-stack engineers, engineers who have a lot of experience with native computing and mobile computing in the cloud. We need a lot of workforce analysts and process engineers. This requires training our folks, but it also requires bringing skills in from the outside. The training side is really hard. It's really hard. It's much easier to go hire someone with these skills versus training, but there aren't actually too many people like this. So you have to invest the time doing both.

We’re investing in our training capability because we do have people who understand systems engineering, for example, or full-stack engineering, but we need to build the capability to provide the training. So the approach we're taking is to build out our educational capabilities and teach internally while also using partners like Amazon—we're very close partners with them since we've shifted everything to Amazon Web Services—to teach these capabilities.

And in the past 18 months we've made three “acquihires” where we've brought in skills in this area—Applatix [a maker of cloud software], Origami Logic [marketing analytics], and we just acquired TradeGecko [software to help small businesses manage inventory and orders].

The U.S. Justice Department recently cleared your $7.1 billion acquisition of Credit Karma after the company agreed to sell its tax preparation business to Square. Why this deal?

We have 57 million customers; Credit Karma has 100-million-plus customers. They have all your spending and credit history. We have all your income information. With your permission, we're going to give you the power of that data so you can get access to the best financial products that are right for you at the lowest rates—credit cards, personal loans, home loans, auto loans, home and auto insurance. Right now, when you go get a credit card, you don't know if it's the best rate you can get based on your credit score. We can now make that happen.

Last year 23 million people went to get payday loans and paid exorbitant amounts of money. We can give you early access to your tax refund and your paycheck based on what we know about you. And by the way, we can give you live expertise if you need it, because it's just a service that will plug into Credit Karma.

Intuit’s mission is “powering prosperity around the world,” but the business is still mostly in the U.S. When will it become truly global?

We are getting traction. We now have almost 30% of all of our cloud QuickBooks customers international, and revenue is growing at 52%. We studied our own history to understand, when we went into a country, how did we make that decision? What choices did we make? We also studied companies that were born international or have been successful internationally. So we studied one of our competitors, Xero [a New Zealand–based tax and accounting software company that operates globally]. We studied Airbnb and PayPal to understand how they approach building a global company. All of that informed a global playbook, and because of that playbook we've been able to accelerate in countries that we're in and make decisions to back off of certain countries. We just announced in September that we're backing off from India because financial management is not a strong category in India. A lot of other things are, but not financial management.

You'll probably be talking about the success of international with the next CEO, because it's going to take us another 10 to 15 years to really have it be a substantial part of the company. But I like our progress. That's essential to our future.

The Federal Trade Commission has been investigating Intuit over allegations that it deceived users of TurboTax into paying for the service when they could have filed for free through the IRS Free File program. This all arose out of reporting by ProPublica. Where does the matter stand?

Our very strong belief is that the notion of making free taxes available to customers is an important part of what we do as a company and actually an important part of our strategy. The work that we've done with the IRS around the Free File program has all been philanthropic. It has all been around doing good, and the matter has just been very much twisted by a certain outlet. So far in every engagement we've had with the FTC and attorneys general, their feedback has been, “Now that we understand the data, we're not actually sure what the fuss is about.” So we have a lot of confidence in terms of how this will play out, because we have not only a track record, but documentation that everything we've done is philanthropic.

The biggest learning we've had, and I've shared this with the company, is that even when you're doing something that's good and philanthropic, if you have a hard time explaining it, then it's time to step back and say, well, is this the right place for us to be investing philanthropic efforts? That's what we're evaluating now more than ever. It's proceeding, and I would say the facts are on our side, and that will reveal itself very soon.

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