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徐正:天生数据狂

徐正:天生数据狂

杨安琪 2020年06月28日
他敏锐地意识到,这次疫情不会是小事。

疫情让生鲜电商成为焦点。

回到今年的1月23日上午十点,武汉宣布封城后,每日优鲜创始人兼CEO徐正决定立即召集高管团队开始电话会议。

非典的经历让徐正敏锐地意识到:这次疫情不会是小事。他向公司其他高管传达两个信息:第一,要尽量解决用户买菜问题,这是每日优鲜的根本;第二,疫区员工全部在家,保护自己就是给公司创造价值,工资照发。

春节期间这家公司每天有90%的订单能够两小时内送达,日均蔬菜供给从之前的500吨到达超过1500吨;鸡蛋每日配送150万枚。

如今,北京的疫情复发又让局面变得复杂。两次疫情中间,我们对话了包括创始人徐正在内的每日优鲜所有高管,这家公司经历5年成为生鲜赛道所剩不多的公司之一,同时它的对手也变得愈发强大,徐正靠什么继续前进?

每日优鲜春节前的一次高管会上,气氛降至冰点。

***

在听过汇报后,徐正开始发问:“为什么华东前置仓的打包人效比华南高出了10%?”这只是履约成本中一个不到1元的成本单元。

往往,在徐正问出这样的问题后,参会者不能以“我再问问下面”、“我再调查一下”敷衍了事。所有高管对徐正的脾气心知肚明,他反复强调零售是“撅着屁股捡钢镚”的生意,不能精细化管理的人,可以立刻离开。

对方的答案是:第一,华南区管理要加强,第二,华东区用了新的物流系统。这时,徐正稍稍平息。

生鲜赛道或许是在网约车后,竞争最为激烈和紧凑的行业。阿里巴巴旗下的盒马、京东7fresh、美团买菜这些互联网巨头旗下的产物自不必说,物美、永辉等传统超市也在加入其中,新物种们则诸如叮咚、朴朴超市。

和所有互联网驱使下的市场一样,中国生鲜电商有着惊人的速度。从2015年后平均每年保持40%以上的增长率,2019年的市场规模达到了2670亿元左右,整个生鲜则有2万亿的市场。

残酷的现实是,一些公司在这场洗礼中被淘汰:已知的是,呆萝卜资金链断裂,就连物流强大的顺丰优选,也关闭了大部分门店。

39岁的徐正创办的每日优鲜是为数不多的、在生鲜赛道生存下来的公司。华创资本管理合伙人吴海燕说,如果长期观察每日优鲜,你会发现,它在每个不同时间的竞争对手完全不同。在2016年时它的竞争对手是天天果园,17年后变成了永辉,又过了几年,变成盒马。每日优鲜的竞争对手越发强大,而它的早期对手则销声匿迹。

在采访的3个小时内,徐正画出5张图表。它们包括四象限、对数曲线、指数曲线等等,涉及业务模型、组织形态、人生轨迹、价值观、从0到1。他想要表达的是一个从农田到餐桌、以及每日优鲜在过去5年成长的全过程。

也是在这个过程里,徐正需要把握时代的脉搏,并用自己的一套价值观、组织和管理论,带着公司走上征途。

旁边的茶几上有一整套《毛泽东选集》。徐正完全忽略了采访提纲,他在纸的背面画出一个坐标轴。“横坐标代表价值链、纵坐标代表利润。”他说,“卖白粉在第一象限,是长价值链、高毛利的生意,违法、绝不能碰;生鲜和零售在第四象限,是长价值链、低毛利的生意。”

如果每个人都需要找到一种与这个世界交流的方式,徐正的方式一定是数字和图表。他甚至给人的感觉是:语言无法精确表达他的思想。

每日优鲜创始人兼CEO徐正。图片来源:受访者提供

用“数据狂”形容徐正并不为过。比如每日优鲜的高管会上,履约成本一项会被分为大仓、微仓、配送3段,其中再会进一步拆分出15个成本项,这是高管们必须参与讨论的问题。

如果再扩大讨论范围,在每15天一次高管经营分析会上,综合商品、物流、营销的讨论项目大约为50项,这是徐正要求每个高管必须了解的他所管业务线的基本数据颗粒度。

“狂人”的另一层意味则体现在他的“战役行为”上。在最初的3年,每日优鲜每年要进行三次“百日战役”训练队伍。即平均每20天就要开始一轮的训练,然后持续100天。在战役初期,管理层会设定一个大目标,商品、物流、营销各个团队在这个目标下中完成各种极限挑战,比如配送员可能会尝试每日120单的配送极值。(现在每日优鲜的人均配送最高为每人每日80单)。“各种零售模式都可能存活下来,但运营的好坏却可能带来天壤之别。”徐正说。

关于竞争,徐正和多数人的看法不同。他认为对于高频购买的生鲜零售,市场并非扩张而来,更需要做的是留存致胜;他曾经亲赴竞争最激烈的上海督战,立下“伤其十指不如断其一指”的竞争目标,也一直在训练一只凶悍的队伍——他认为“养兵千日”是个错误,应该“练兵千日,用在一时”。

按照他的说法,每日优鲜已经实现了全国范围内的经营性盈利。注意,这种盈利的定语很多,但起码证明了生鲜电商已经成为一种跑通的可能性。

更重要的是,每日优鲜对前置仓的重度押注。尽管前置仓的概念并不新鲜,早在2000年一家被人遗忘的公司“e国1小时”就提出了电商1小时配送的服务;唯品会和物流公司都会使用前置仓。但它们的前置仓和每日优鲜的又有所不同。

每日优鲜2.0版前置仓内。图片来源:受访者提供

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,前置仓不是单纯地承担物流职能,而是一个服务节点。它体现在,从商品运营、用户获取、库存周转、现场作业,到最后的组织配送,凡是零售业态必需的基本要素,一个都少不了。

现在每日优鲜的前置仓能够承载3000款产品,用王珺的话说,它相当于用300平米左右的面积完成了一个1500到2000平米的商超的商品丰富度。“如果可以比较,Costco的商品承载量大约是3800款,永辉的新一代店能够达到5000款。”

当你真正进入一个前置仓时,会发现每款商品的数量并不像商超那么多,比如你可能看到5种沙拉酱,每种只有2瓶,这就牵扯到另外一个问题:补货。

从一开始徐正和每日优鲜的联合创始人曾斌就坚信,如果要建前置仓,补货一定要全面由数据管理驱动。“未来如果是一万个前置仓,每个仓2千款商品,补货一次计算量就是2千万次,一天2次补货,就是4000万次计算。”曾斌说,人无法实现如此庞大数量的精准补货。

徐正则认为,尽管销售预测既可以交给店长做也可以交给系统做,而且店长在补货初期会非常优秀地完成工作,但到达某个数量级后则会出现问题,而机器最开始可能有漫长的学习期,然而一但完成学习,便会因为高精准性而迎来长期的回报。

零售中的技术投入被徐正称作“典型的长期主义”。

疫情期间,每日优鲜员工正在打包商品。图片来源:受访者提供

陈华良是每日优鲜数据智能副总裁,也是帮徐正实现算法补货的人。

他提到,实现前置仓的数字化,至少要面对三个挑战:第一是收集数据,它要求完成从采购到售出整个链条的数据采集, 并采集得尽可能细腻。由于生鲜的品类繁多、商品属性不一,收集的数据节点多达上百万个。

第二个挑战是算法本身。适用于长保质期、标准化商品的成熟算法并不能直接用于生鲜领域,并且这种算法需要长期迭代,这其中有许多bad cases(失败案例)。

有一次补货系统错给某个前置仓多补了上百份草莓,当陈华良带着数据团队赶到前置仓,看到烂掉卖不出去的草莓时,他对这种浪费心痛不已。“两大堆的草莓全部拉出去报损掉,对公司来说是损失,对社会来说也是食物浪费。”

第三个挑战则是人机配合。算法在完成补货后,最终的执行者还是人,而带有主观情绪的人,刚开始对系统多少会有不信任感。这需要公司从上至下对待技术有同样的价值观。

每日优鲜对系统补货及库存周转的要求是,在晚高峰前,缺货率不能超过5%,另外1.5天内生鲜产品完成周转,而保质期更短的产品则不能过夜。

一切归因于数据。

但数据的最终使用者是人,这牵涉到另一个问题:管理。

徐正出生于江西南昌,父亲是一位商人,曾经从事钢铁贸易,这种生意让徐正家庭过上了并不紧张的生活,但徐正认为父亲有局限性。“他没有受到过严格的组织训练,只是做生意。”

徐正的幸运在于,对于组织建设有深刻的体会。他在中科大毕业后就进入联想,曾是联想集团中国区最年轻的事业部总经理。2012年他加盟佳沃,负责管理佳沃集团的水果事业部。联想的训练让他知道管理一个组织的重要性。

如果从一个规律上来看,每日优鲜的对手越来越强大。“徐正的团队和组织,是淘汰对手的关键。”吴海燕说。

每日优鲜一切的管理原点,可能来自于徐正经历的1995年的那个夏天。由于获得了各种全国数学竞赛冠军,并且别的科目成绩不差,徐正当时已经被保送了中科大。当同班同学还在备战高考拼命时,他要做的只是帮助老师批阅试卷。

他总结出一点:人要做到“有长无短”才能成为佼佼者。“我们把数据能力做到最强,其他不比别人差,就能赢。”徐正说。

徐正又画出了对数和指数两条曲线。对数曲线平滑增长,他说这是优秀的人做事,他们努力获取利润,然后实现稳步增长,但天花板明显。指数曲线前期涨势平平,后期迅猛提升。这正是徐正想要做的,即前期在某一项成本上高投入并有足够耐心,然后在后期实现指数级的增长。

在每日优鲜,这项投入便是技术。在确定了要以技术为驱动后,每日优鲜定下规矩:全公司三分之一是技术人员,并且这些人员的薪酬要占到公司总薪酬的二分之一。这家公司在技术上的计划是,要把商品、物流、运营分别拆出100个环节,每一个环节都实现它们的数字化。

和所有公司一样,每日优鲜经历5年成长后,徐正希望管理水平能与公司速度同步。

有一次徐正去大区出差,和员工交流后发现一个团队七八个人,即使每人说一条,也无法把公司的使命、愿景、价值观全部凑齐。

他觉得味道不对,公司或许走得快了,宁可缓一缓,把组织和管理扎实。于是,每日优鲜在成立的五年后重新梳理了一版企业文化并将它们贴满了所有楼层,甚至是电梯里和卫生间,而在公司上千人的大群里,徐正发布的最多的内容也都和价值观相关。

徐正回忆起大学毕业时和同学喝酒,觥筹交错之间,同学们讨论起以后如何成为数学家。

他对这个讨论泼了冷水。他觉得“家”是很重的词,不是什么人都可以用此称谓,只有开宗立派的人才能用这个字。

徐正不想成为年轻时对着理想夸夸其谈的人,也不想做那种在风口上火一阵就消失无踪的公司。“人生几十年,对于人类来说非常短暂,你会不会希望,百年之后,如果有人写这个行业的历史,你的这一笔,是行业抹不去的那一笔?”

以下为采访实录,有删减。

【谈价值观:什么是每日优鲜的长期主义?】

《财富》中文版:你把价值观标语贴满了公司,为什么要这么做?另外,最近看到你们的价值观有一次更新,能给我讲讲这个过程吗?

徐正:组织人数越多,往往越需要价值观。你管十个人的时候不用天天做文化,只要每天一起吃个饭价值观就做了,但人越多意味着这是高频接触少。

第二点,要看事业的尺度,时间越长、空间越广的价值创造者越讲价值观,生鲜零售本质上是一个长价值链周期、劳动密集型的事,就要讲价值观。

每日优鲜的前三年基本没有特别强调文化,就是自然发生,不刻意有主观偏好。但你去求生存谋发展,打仗的过程中,自然会有很多经历,时间长了,回头总结、提炼、沉淀,那就是文化。跑到第五年的时候,有一件事情我们需要更强调的,就是长期主义。

头三年我们并没有特别去提长期主义,价值观原来是三条,第一条叫“用户第一”,现在还是“用户第一”,这一条没什么变化,因为我们是做零售的。原来我们第二条很强调“追求卓越”,但是其实很多人没有那个语境的时候,可能不理解卓越这个词。我们讲卓越是因为看了《从优秀到卓越》这本书, Great和Good就有质的不同。

《财富》中文版:你的判断标准是什么?什么是优秀,什么是卓越?

徐正:我觉得人生也好,办公司也好,我们随着时间的积累,去积累你的价值,有很多种选择。大部分人叫优秀,就是我努力就有回报。好多事是这样,叫对数曲线,是优秀的做法。刚开始见效快,但长期它没出路了,很快就到一个天花板了。

还有一条线叫指数曲线,这个我们认为是卓越的做法。当你长期专注做一件卓越的事情时候,你就赢了,否则就得做一个普通人。

《财富》中文版:刚才你谈到了长期主义,每日优鲜的长期主义是什么?

徐正:比如说我做零售投技术和研发,一个系统要产生作用要很长时间,但是它的天花板可以做得更高。

比如说前置仓,前置仓有3000款商品,每天每一款SKU(标准产品单位)做什么样的销售预测,通常有两种做法:店长补货和系统补货。

店长补货刚开始,第一天补得极其好,但补到一个节点上就不行了。但我们用机器刚开始就会有个很漫长的时间练习和学习过程,可是一旦完成这种学习,回报将是很长期的。在零售行业投入技术,就是很典型的长期主义。

很多人做零售不愿意投技术,因为零售毛利低,在面对这种高投入环节的时候,企业需要很长时间,回报才能回得来,否则不合算。你做三年买卖,最后零售改善的那点利润不长期回来的话,算不过来账。因为这条路很难,所以很多人就不会选择走这条路。

《财富》中文版:零售业无论是亚马逊还是拼多多都在谈长期主义,每日优鲜的长期主义和他们有什么不同?

徐正:长期主义最好要大尺度的去看一个行业。讲一个故事。我刚开始下决心做DT(数据补货系统)的时候,希望找到好的做DT的人。

我是学数学的,班上同学大部分有一半多都是去国外,至少读到博士,后来做量化计算。我就问了一个同学,我说全世界做量化金融,像你这样工作的有多少人?他说应该不只十万。我说能超过百万吗?应该百万也不到。全世界有几十万人在做这个事情。

我说你还记得,大学毕业季分开的时候,喝的酒、吹的牛逼吗?就是大家各奔东西,去各个领域可能做不同的事情,但不管怎么样,我们希望说,做得那份事业,百年之后,如果有人写这个行业史,没有我们做的这件事,咱们可以说写得不严肃。你希不希望,你的这一笔是那个行业抹不去的一笔?

我们回过来看零售行业发生过什么,过去一百年发生过什么。二战后,就是百货商场。零售业态的发展,再往前非常长时间的叫做集市,零售几千年就是这样。

到60年代的时候,美国是二战的胜利国,军用转民用,生产能力具备,大规模制造复兴,然后老百姓家里普及汽车,60年代的美国爆发繁荣。

有个老先生叫沃尔顿,他就开始到镇上开这个超市,20年代也有人开超市,挂了,因为大家都没车,跑老远一超市,拎个小袋子去,小袋子买不了多少东西。它那个业态不成立。

但到60年代的时候,每一个town,其实就中国现在城镇化,开始开连锁超市,人口密度也上来了。沃尔顿老先生就干了这么一件事,伴随着美国的消费升级,中产沉淀,出现了一个零售业态的创新,就是沃尔玛。之后无论是家乐福还是Costco、Best Buy都是沃尔玛的变种。

到80年代的时候,日本有个老先生,叫铃木敏文(711创始人)。背景是日本的消费升级,因为日本是战败国,它的军用转民用慢,真正起来是美国开始把产业往外输出,你干活,我买单,日本才有Made in Japan,就跟今天中国Made in China一模一样,日本获得了美国的邀请式发展红利,就开始玩命制造。

因为大规模制造需要大量的工人,所以女人开始走出家庭走向工厂,女工出现。日本女工出现的家庭收入提高,家庭时间变少,需要有人忙着家里一日三餐,便利店就营运而生。70年代也有便利店,在日本就没火,到80年代才开始起来。

那个时候日本消费阶层升级上来,家庭结构变化,收入提高,时间变少了,需要有一个便利店,服务日本人的一日三餐。这是便利店在日本,80年代就开始起来的原因,铃木老先生做的是社区级的零售,这就开宗立派,是物种级的创新。

我们用前置仓加上移动互联网,就在替代社区零售,我一直说,我们是在做社区零售,只不过以生鲜高频切入,带动了所有社区相关的零售。这是一个切口。

每日优鲜我们不断的在探寻的是,能创造一种新的物种的创新,物种级的创新。

《财富》中文版:你相信未来一切被数字化之后,你认为所有决策都不需要人吗?

徐正:技术本质上是延展了人的思想,替代了人的很多手脚,但是人有很多独特的东西,比如创造力,技术永远替代不了人。

我们内部很多环节的工作,商品、物流、营销,它分成了A1到A5,A5是充分技术化的环节,A1基本以人为主,技术可以提供辅助。

举个例子,一款商品,用什么样的语句文案去表达它?让用户一听就能够知道这个商品的特点,还产生购买欲望,还不能言过其实?那这个我觉得靠大量的创造。所以越有创造力的东西是越需要人去做,比如说商业模式的创新。机器是需要既定规则的,而创造是打破规则的。

【谈竞争:市场不是扩张得来的】

《财富》中文版:每日优鲜进入第二个5年,和5年前有什么变化?

徐正:我觉得牌现在手上不错,曾经赌的那个长期趋势赌对了,5年前看,可能生意确定性是20%,但现在这个生意已经确定性是80%,已经没有人怀疑生鲜到家这个趋势了。我们提前布局了5年,面向这个趋势,积累了面向未来的竞争力。

《财富》中文版:你的投资人说,每日优鲜面向未来的竞争力是组织和人,是这样吗?

徐正:人、组织,我们提供产品服务,表现出来的用户体验、效率、盈利性、可持续性,这些都不错,我觉得还是一个不错的位置。

在第二个五年,我们整个发展战略指导思想,叫高筑墙,不断地把壁垒做起来,广积粮,储备足够的资金,越多越好,希望能够缓冲。

现在这个行业属于多个玩家,逐渐收拢、集中的过程,可能是10进3这样的过程中,这个时候,我们愿意缓冲,希望能够笑到最后,没必要笑得最早。

《财富》中文版:缓冲的意思是停止大规模扩张吗?

徐正:市场不是扩张出来的。我一直有一句话,于一个公司而言,产品为王,营销制胜。我提供零售产品,这个商品服务加价格形成的整个产品解决方案,你生鲜到家买菜这个解决方案,就是我们的产品,每日优鲜是个集成商。

产品为王的意思就是我的用户体验好,市场最后还是我的。用户天天都买,你每一天用户都在选择,对手服务不好,用户都会是我的,所以这是个留存制胜的生意,高频的生意是留存制胜的,不是靠扩张。

扩张就是拉新,拉新就是用户用你用得不好,明天他还要吃,他就去别家了,没看哪个饭馆是拉新获胜,都是留存获胜。

零售这个生意也是这个道理,没有哪个零售商是因为拉新获胜,开业大酬宾,人来人往那都不重要,三个月以后还有没有人?六个月以后有没有人?三年以后活得好不好?因为我是高频买卖,高频买卖就是你一次获得用户不重要,要一生获得用户才重要。

《财富》中文版:有人和我说,每日优鲜看起来每天都在打仗,讲讲你的百日战役吧

徐正:我有个观念,“养兵千日用在一时”这句话是错的。带队伍的过程中,我觉得练兵千日,用在一时,才能打胜仗。

我们每天为什么要保持这种战斗状态?就是不断地有松驰,一年有那么几仗要打,就是让你这个组织有一个拉练,真到打仗的时候,那就叫召之即来,来之能战,战之能胜。

百日战役,就是一年搞三百天,中间休息、策划(新的战役),差不多一年就过去了,后来改成了一年两次。

就像军训、军事项目,百日战役就是练极值。比如配送员练每日配送的极限值,你不拉到120单,跑80单就会觉得累,但你通过战斗练习过100单了,你再让他日常每天基本功跑80单时候他就很舒服。

每次各个环节练的点不一样,商品、物流、营销练的都是基本功,因为零售这个生意通盘无妙手,没有奇技淫巧,可能都是这一拳,我就比你快一秒,比你力度重一分,(比赛)结束。你说泰森那个街头打架出身,最后为什么成拳王?人家逻辑很简单,就3点,拳头比你快,力气比你大,下手比你狠打的是要害,那你肯定被打。

我觉得可能有一些商业,它就是这种没有妙手,练的是基本功,拳拳道路直接,谁更快,更准,更狠,谁就赢。

【谈成长:数据化做到最好,别的不差,就能赢】

《财富》中文版:你的过去对你有哪些影响?

徐正:95年,我一大早就去老师办公室,帮他改卷子。那个时候面临高考,就是一天考五门课,天天考,我看同学就是每个老师出一套卷子,一天就高考一回,我就去改卷子,他们就在里头考试。

我就开始琢磨,为什么别的同学天天考试,我能在这改卷子?

原因就是我没高考,我是保送生。我是属于典型的“有长无短”,很多人的学习是无长也无短,我就发现了一点,我只要数学一门特别好,我可以保送,就像我刚画的卓越曲线一样,当你有一个长期卓越的事情的时候,其他OK就行,你就赢了,否则就得做一个普通人,样样都很优秀,但不是卓越。

这个有长无短的理论,我就开始应用到每日优鲜,我们最长的一块长版就是数据化做到最好,别的只要做到不差,就能赢。

《财富》中文版:腾讯投资了你,它给过你哪些建议?

徐正:腾讯努力在把自己做成一个互联网的基础设施,它做了很多横向的事情,比如内容领域的音乐、阅读、游戏,都是自己做。腾讯是做基础设施,给我们一些资源,支持我们在垂直领域做产业互联网。

《财富》中文版:你在湖畔大学学习,从阿里学到了什么?

徐正:湖畔大学基于阿里的发展史沉淀下的很多得失,再逐渐把它抽象出一些规律分享给我们。特别是在组织文化建设上,它和当下的商业环境结合得很紧密,在文化的塑造上,阿里的组织文化建设我学到了比较多。

《财富》中文版:我看毛泽东的作品对你影响很大,为什么?

徐正:中共有一个非常不容易的创业发展史,到今天去研究中共依然能获得宝贵财富,它不同的阶段做了不同的事。

比如建党的阶段,建军的阶段,后来又开始有起义,起义中间一开始对革命有美好的幻想,还国共合作过,被人缴了枪,又被屠杀,最后发现不行,枪杆子才出政权,又开始长征,被围剿,多少次围剿,走了一大圈,到了长征延安,百炼成钢。

能走到延安、留下来的人,有能力,价值观坚定,到了最后,那都是已经沉淀下来的队伍,各个都思想坚定,能力突出。

到了解放战争、三大战役的时候,就是势如破竹。为什么?因为它良将如云。好的公司发展的时候,喜欢招兵买马,但我从来觉得战争的成败不是兵马决定的,是将。

《财富》中文版:兵马就是钱吗?

徐正:就是你烧钱,招工人,招兵买马,招人多快。有一些互联网扩张组织跑快了,有的跑快了很好,有的跑快了不好,根本在于将行不行,要都是韩信,多简单啊。

《财富》中文版:从创立到现在,每日优鲜有哪些底色是没有变的?

徐正:我觉得我们始终在坚持做长期有价值的事,就是说我们今天做得这个事情,十年后有没有价值。

你要不断去思考终局是什么样子,终局是不确定的,但是你对这个不确定的东西,你的认知思考比别人多,才会产生胜负手。

很多人说终局谁能想得清,谁也不是神仙。但是商业的最有意思的地方,是在不确定的事情上,我比同行有更多认知。(财富中文网)

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