二次上市：刘强东在想什么？

如何能够穿越周期、让公司有持久的生命力？这是一个古老的话题。

就拿IBM来说吧，这家公司是世界上为数不多的逃过数次经济危机，并且还在数次技术革命中实现成功转型的公司之一。从早期的计算机制造者，到现在的量子计算、人工智能和云计算，IBM至今仍然是世界上最大的服务公司、第三大软件公司、第三大数据库公司，从TO C到TO B的过程中，其背后的本质和规律是IBM拥有了领先的技术。

商业历史也许本来就是大规律相同，这种样本在中国也在发生。

2014京东赴美上市时，人们把它作为一家零售商看待。京东自己也是如此认识自己。当年的招股说明书第一条优势写的就是：中国网络零售领先地位。6年过去，京东的净收入增长了8.3倍，用户数增长了7.6倍，市值从200亿美元达到830亿美元。

按照《财富》的标准，2016年京东首次进入世界500强，当时它的收入是288亿美元，位列第366位；在2019年《财富》世界500强榜单中，京东位列第139位，收入达到698亿美元，比首次进入500强时已经翻倍。

数字之外，6年时间足以让京东变成另一个京东。

如今京东即将面临第二次香港上市。就在上周五截止认购的京东集团(9618.HK)公布，将以每股226港元定价，集资300.58亿港元。其公开发售部分获39.7万散户入场追捧，录得超购近180倍，冻资约2850亿港元，不但成为今年最多人认购新股，也是今年集资王及冻资王宝座，成为三项新股王。

该公司创始人兼CEO刘强东说，未来10年，技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。京东将转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。此次赴港上市招股书披露，所募集的资金将用于投资以供应链为基础的关键技术创新，以进一步提升用户体验及提高运营效率。

具体来说有三点：一，投资一系列关键运营系统，继续开发及提升零售技术与客户参与度；二，投资物流技术为客户提供可靠服务；三，投资及提升整体研发能力。

是什么让刘强东和京东的使命发生了变化？从零售商到供应链服务商，京东发生了什么？

【两种公司】

任何公司都有两种选择：一种是投入和产出成正比的选择，这也是大多数公司的解决方案；一种是前期投入看不到短期回报的选择，但在爆发后会呈现指数级的增长。京东看来永远是第二种。

如果把时钟回拨到2012年，刘强东觉得上市并不是一件迫在眉睫的事情。

彼时他接受《财富》（中文版）采访时表示最大的挑战是亚洲一号能否在当年5月份顺利投入使用。在亚洲一号没有建成之前，刘强东迫不得已在北京、上海等城市租用大量的库房，比如，在北京就租用了近10个几万平米的小库房。“亚洲一号的建设进度直接影响到我们的成本能不能继续下降。只有把200万产品放到一起，成本才能降下来，用户体验才能进一步提升。”

用户体验是当时刘强东最关注的问题，他更多想到的是降低成本、提高配送效率，但这种看似简单的思维，却在客观上让技术成为改变一切的根本要素。

创世伙伴资本创始人周炜的回忆是，当时的股东会议上，几乎所有的机构投资者都反对刘强东的做法。但刘强东认为只有长期投入物流，未来才有可能形成绝对壁垒，拉开与竞争对手的差距，虽然这种投入是巨大的、短期看不到明显效果的。

“当时的电商平台重点是流量和交易额，大家都在到处找流量，这样数据上会好看。”周炜说。

但如今看来，对于物流的投入是绝对正确的选择。京东物流基础设施布局覆盖了中国几乎所有的区县，遍布89个城市，累计总建筑面积约1690万平方米，共有700多个仓库。还拥有13.22万名配送人员以及4.37万名仓储员工。其自营配送服务覆盖全国99%的人口，超过90%的自营订单可24小时内送达。

如今大家都看到物流给整个京东带来的优势，很难有人超越。此后阿里巴巴建设菜鸟物流体系，虽然依旧没有自建仓库，但也入股了三通一达等中国重要的物流公司，希望借此提高用户体验。

那时候并没有“长期主义”这一现在流行的词汇，但刘强东做的确实是一件长期主义的事，可能他自己都不知道。

也是由于当年对于物流体系和供应链的深度改革和投入，让刘强东意识到，技术驱动才是公司的本质。在2017年的京东开年大会上，他在大屏幕前喊出：技术、技术、技术！并提出，未来12年京东只有一件事要做，就是对技术的投入。

刘强东有78%的投票权，在京东依旧拥有绝对的统治力，他的话没人敢不听。

所以我们可以看到一组对比数据：2013年，京东全年技术研发投入9.6亿元；2019年，京东全年技术研发投入179亿元。6年间，京东在技术研发投入上增长了22.7倍。

【开放与裂变】

相比第一次上市时，京东的另一个变化是开放。

这种开放也是首先从物流开始。物流是京东在整个供应链环节中最强的部分，但也是京东亏损最多的一部分。刘强东表示，仅京东物流一项，在2018年亏损高达23亿元。

彼时的京东物流投入巨大。但刘强东相信，对于他在过去十几年间花了大价钱投入的物流，开放正是一次验证物流价值的机会。开放后据测算，京东物流在该年度的营收近587亿元，已经成为京东又一营收重要产业。2019年，京东终于实现近6年来首次年度盈利。

最近一次京东的开放来自于和快手的合作。

简单来说，快手已经成为下沉市场中流量池集中爆发地，但它面临的挑战是：如何能够在交易达成后，提升用户体验。

解决这个问题成为京东与快手合作的前提。京东提供的是商品和供应链体系，快手提供流量，京东将“自营”商品库完整开放给快手，在快手的流量池内，形成了商品池，快手主播可以在其中选品销售。

从快手的角度来说，它并不是一个简单的娱乐产品，它要从信息层下探到交易层。电商无疑是快手商业化的重要板块。作为内容平台起家的快手，想要补齐电商的业务能力，在购物体验上与国内头部电商平台看齐，当下最有效的办法，就是对外结盟。

它尝试过不同合作伙伴。比如在去年的拼多多和曾经的阿里，但这两家平台面临和快手同样的问题：货源并不在自己手中。本质上，拼多多和阿里与快手一样，都是C TO C的平台型公司，导致合作之后没有太多下文。京东的不同之处在于，它是典型的B TO C公司，完全掌握了货源和供应链，而这对于快手来说至关重要。

另外开放的平台还有数科和京东工业品平台等等。

这种开放之后的结果是一系列裂变效果的产生：每个模块都发挥了更大的价值，也让京东整体变得更强大。京东数科的估值已经超过了1300亿人民币，京东工业品的估值也是20亿美元。类似于当年腾讯的开放，即京东和腾讯一样，都作为基础设施提供商把能力开放出去，而具体专业的事，交给别人去做。

请注意，在过去的几年中，京东并非没有犯错。京东和阿里都已经意识到了低线级用户的消费潜力和下沉的重要性。京东通过物流、新通路等下沉，而阿里也通过村淘等形式下沉。可当时做游戏起家的拼多多，也正在从下沉市场崛起，这种趋势势不可挡。

你可以认为，在京东和阿里在一二级市场打的不可开交之时，没有人注意到三、四、五线城市是一块尚未挖掘的巨大市场。

也正是由于京东对它的技术和物流过于自信。认为自己已经在后端建立了别人难以逾越的壁垒，以至与忘记了价格敏感型客户。拼多多的崛起也触发了京东自己的反思。这种反思导致的结果就是，京东要在未来三年在下沉市场再造一个京东。

刘强东在不久前的一封公开信中写道：我们不是什么行业的领先者，用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者，更是技术服务行业的学习者。保持创业之心，最大的超越是超越自己。

而这些话可能要一个长时间的验证周期。（财富中文网）