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埃森哲首席执行官谈公司火速转型:“我们已彻底实现自我数字化”

埃森哲首席执行官谈公司火速转型:“我们已彻底实现自我数字化”

CLIFTON LEAF 2020年03月30日
42岁时,朱莉•斯威特从纽约一家精英律所跳槽到埃森哲,如今,十年过去了,她成了这个地方的掌门人,而这家公司和当初已经大不相同。

42岁时,朱莉•斯威特(Julie Sweet )从纽约一家精英律所的合伙人一跃成为埃森哲(Accenture)的总法律顾问。十年后的今天,她掌管着这家营收430亿美元的专业服务公司。¹ 我们采访了这位新任首席执行官,聊一聊她对今天全球经济的所见所闻。

以下问答经过缩减与编辑。

数字时代开始了

《财富》:在9月份被任命为埃森哲首席执行官之前,你是公司北美业务的首席执行官。² 你的日常工作发生了什么变化?

斯威特:过去六个月,我不断在全球各地出差,见了70多名首席执行官、100多名高管,以及我们在欧洲、亚洲和北美的客户。行程强度非常高,但也让人兴奋,因为在这么紧凑的时间里,你会在世界各地、在整个业内不断听到相同的看法。其中一个看法是,我们正处在一个拐点,对大公司而言,2020年代是实现数字和技术承诺的十年。过去五六年,我们在做实验,做商业案例,现在,则是时候要迅速把愿景转化为执行力,再转化为物质价值了。

这是一种非常不同的心态。首席执行官们说:“我们相信还会有更多的数字业务,我们也相信技术可以改变我们,但是,我们的投资需要得到回报。”

《财富》:首席执行官和商业记者不断谈到“数字化颠覆”(“digital disruption”),你如何定义这个词?

斯威特:我首先谈谈“数字化”的含义,因为很多人把“数字”等同于“技术”,它其实包含两层意思。一方面,它指的是从人工智能到电子商务等一系列的技术,另一方面,“数字化”实际上也意味着一种全新的工作方式、决策方式、合作方式以及接触客户的方式,所以数字化真正影响的是如何做事情。最成功的公司都明白,数字化意味着他们在工作、参与和决策方式上都要有所改变。

《财富》:但令许多人感到害怕的是这个词的另外一半——“颠覆”,因为这很可能意味着他们将在5年内失业。你会如何帮助客户,让客户和他们的员工顺利开展相关对话呢?

斯威特:无论是对客户,我们公司内部,还是对整个社会,我们讲的都是要如何实现共同成功。所以当我们建议CEO要采用新技术,但这些技术会减少工作岗位时,³ 我们会支持他们和员工开诚布公地谈一谈,哪些人可以转学新技能,那些无法获得新技能的,怎么能帮他们找到新工作?我们认为,在为客户咨询的一开始就要给出这样的建议。在过去两周,我已经五名高管谈过这个问题了。

《财富》:当然,埃森哲本身在过去10年里颠覆了自我,你们现在超过65%的业务都是数字化、云计算和安全服务。⁴ 你们从这次“数字技术复兴”中学到了什么?

斯威特:我认为我们的“复兴”首先得益于两方面:一是我们改变了为客户提供的服务,二是我们也改变了自身内部的运作方式。我们现在99%的工作都是在云端完成的,客户和我们用的是同样的平台,我们已经彻底实现了自我数字化。

《财富》:冠状病毒的爆发给全球商业带来了什么启示?

斯威特:它凸显了全球供应链的一体化和相互依赖。我们花了很多功夫和客户一起思考他们的供应链战略,提高他们的适应性。让人惊讶的是,许多大公司仍然没用协作工具,内部也没有使用数字技术,他们和顾客建立了联系,但却没有投资去做让员工远程办公的基础设施。这将是我们帮助客户的一个重大机遇。

收购并非公司增长主力

《财富》:你们一直在疯狂收购企业。⁵ 公司有多少增长来自于收购?

斯威特:我们的重点始终是内生增长,资本配置的策略也是始终如一的。回顾过去几年,公司的年复合增长率是9%,其中7个百分点来自内生增长,来自收购的收入增长只有两个百分点。

我们收购公司的初衷主要有三个,有时它们相互关联。一是扩大热门领域市场占有率,几个月前,我们收购了芝加哥一家迅速发展的公司,他们专做数据科学和分析,这是一个非常热门的领域。二是建立产业深度,强化功能性技能,在这块,我们收购的公司主要集中在金融服务和医疗保健领域。三是为了技能互补,所以去年我们收购了Droga5⁶,这家公司刚刚被评为十年最佳广告公司。

困难之处在于,我们不光要拥有这些技能本身,而且要拥有为大企业提供服务的技术规模。

自动化同时,员工持续增长

《财富》:说到规模,你们在全球有50多万名员工。⁷ 你们正在持续进行数字化运营,那10年后你们公司的员工规模还会有这么大吗?

斯威特:事实上,我们的员工队伍在不断变化,因为我们在做的每一项工作都在经历自动化。员工数量增长是因为客户变多了,工作价值提高了。所以情况并不是一拍脑袋:“哦,等等,现在我们该进行自动化了。”

所以我并不关注公司有多少人。我关注的是,这些人在做什么?我们在做的事和我们告诉客户要做的事是一样的:持续不断地关注新技术,确保公司使用最先进的技术,确保员工学会使用新技术的技能。我们在业务流程外包服务中,有40000个工作岗位实现自动化,但我们将前期节省下来的费用中的60%进行再投资,用于提高原来这些岗位上的员工的技能。我们每年在学习技能、重新学习技能和领导力发展等领域的投资为10亿美元,仅过去三年就培训了30多万人。

而且我们的业务在不断增长,这也是我们能够做到这一点的原因。

最重要的是,我们从一开始就保持透明。我们对员工说,帮助公司完成对你现在工作岗位的自动化,之后我们会进行投资,提升你的技能。这就是为什么过去10年里,公司的平均人员流失率没什么变化。

“对大公司而言,2020年代是实现数字和技术承诺的十年。”----朱莉·斯威特 图片来源:CHRISTIE HEMM KLOK FOR FORTUNE

“不再让其他女性遭受偏见”

《财富》:你是《财富》世界500强公司仅有的14位女性CEO之一。在你三十出头的时候,有一个转折时刻,让你此后开始帮助其他女性事业成长。当时你即将成为老牌精英律所Cravath, Swaine & Moore的合伙人,公司开了一个关于无意识偏见的会议,可否讲一下那次经历。

斯威特:那是1999年,我仍然记得自己怎么走到了会议室的楼层的。那是个老式会议室,有张大桌子,我清清楚楚记得自己坐在哪里。实际上,再过两周他们就要提升我为合伙人了。一切都很好。我走了进去,坐下来,开会中间,会议主持人转向我问,“朱莉,你在全球都算得上是一位高层女性。你有没有经历过这种无意识的偏见?”

我张开嘴想说话,却开始抽泣。我大声哭泣,无法自已。我起身回到办公室,关上了门。大概半小时后,公司的第一个女性合伙人,她也是我的一个好朋友,走了进来。

她说,“好吧,那些男人们碰过面了。他们让我来看看你怎么样。”

她看着我,什么都明白。她知道这并不是有什么大丑闻,而是在那一刻,当那个女主持人问我这个问题的时候,似乎以前所有的经历,忍受的所有的偏见突然都向我压了下来。

我现在能谈这段经历,因为它对我来说是一个转折点。我当时想,“既然我要成为合伙人了,那我就必须要让其他女性不再遭受同样的偏见。”

我在合伙人生涯中,一直为了这个目标努力,这也塑造了今天的我。我不断地成长学习,我现在努力推动的方向不再仅仅围绕性别,⁸ 而是各个方面的多元化。

埃森哲公司简介:

埃森哲是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,也是《财富》全球500强企业之一。其在全球有超过40万名员工,其2019财年全球净收入达432亿美元。埃森哲客户包括了《财富》世界500强中超过八成的跨国公司、各国政府机构以及军队。埃森哲在大中华区开展业务逾30年,分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北多个城市。

字里行间

(1)年收入:埃森哲今年3月份因为新冠疫情而股票大跌,但此前几年收入持续激增,其市值2014年2月为560亿美元,到今年2月19日则高达1370亿美元。

(2)业内领先:北美是埃森哲最大的市场,占该公司2019年营收的46%。

(3)机器人革命?布鲁金斯学会估计,到2030年,美国将有3600万个工作岗位面临自动化挑战,其中约70%有被技术取代的风险。

(4)数字化崛起:埃森哲数字化业务在2015年的份额仅为大约三分之一。

(5)热衷收购:过去6个财年,埃森哲花了超过60亿美元进行了129项收购。

(6)重金买广告公司:据报道,埃森哲旗下的数字“体验”公司埃森哲互动(Accenture Interactive)去年春天花了4.75亿美元买下了位于纽约麦迪逊大道的Droga5广告公司。过去两年,埃森哲在巴西、中国、丹麦、法国、德国、墨西哥、荷兰、西班牙、瑞典、英国和美国收购了多家类似公司。

(7)全球员工:埃森哲在其财年结束后的2019年底,员工人数超过50万。根据彭博通讯社数据,该公司2015财年的员工人数为358,498人,2019财年为492,000人。

(8)加大多样性投入:2018年和2019年,埃森哲在“路孚特全球多样性与包容性指数”上均排名第一。(财富中文网)

译者:Agatha

42岁时,朱莉•斯威特(Julie Sweet )从纽约一家精英律所的合伙人一跃成为埃森哲(Accenture)的总法律顾问。十年后的今天,她掌管着这家营收430亿美元的专业服务公司。¹ 我们采访了这位新任首席执行官,聊一聊她对今天全球经济的所见所闻。

以下问答经过缩减与编辑。

数字时代开始了

《财富》:在9月份被任命为埃森哲首席执行官之前,你是公司北美业务的首席执行官。² 你的日常工作发生了什么变化?

斯威特:过去六个月,我不断在全球各地出差,见了70多名首席执行官、100多名高管,以及我们在欧洲、亚洲和北美的客户。行程强度非常高,但也让人兴奋,因为在这么紧凑的时间里,你会在世界各地、在整个业内不断听到相同的看法。其中一个看法是,我们正处在一个拐点,对大公司而言,2020年代是实现数字和技术承诺的十年。过去五六年,我们在做实验,做商业案例,现在,则是时候要迅速把愿景转化为执行力,再转化为物质价值了。

这是一种非常不同的心态。首席执行官们说:“我们相信还会有更多的数字业务,我们也相信技术可以改变我们,但是,我们的投资需要得到回报。”

《财富》:首席执行官和商业记者不断谈到“数字化颠覆”(“digital disruption”),你如何定义这个词?

斯威特:我首先谈谈“数字化”的含义,因为很多人把“数字”等同于“技术”,它其实包含两层意思。一方面,它指的是从人工智能到电子商务等一系列的技术,另一方面,“数字化”实际上也意味着一种全新的工作方式、决策方式、合作方式以及接触客户的方式,所以数字化真正影响的是如何做事情。最成功的公司都明白,数字化意味着他们在工作、参与和决策方式上都要有所改变。

《财富》:但令许多人感到害怕的是这个词的另外一半——“颠覆”,因为这很可能意味着他们将在5年内失业。你会如何帮助客户,让客户和他们的员工顺利开展相关对话呢?

斯威特:无论是对客户,我们公司内部,还是对整个社会,我们讲的都是要如何实现共同成功。所以当我们建议CEO要采用新技术,但这些技术会减少工作岗位时,³ 我们会支持他们和员工开诚布公地谈一谈,哪些人可以转学新技能,那些无法获得新技能的,怎么能帮他们找到新工作?我们认为,在为客户咨询的一开始就要给出这样的建议。在过去两周,我已经五名高管谈过这个问题了。

《财富》:当然,埃森哲本身在过去10年里颠覆了自我,你们现在超过65%的业务都是数字化、云计算和安全服务。⁴ 你们从这次“数字技术复兴”中学到了什么?

斯威特:我认为我们的“复兴”首先得益于两方面:一是我们改变了为客户提供的服务,二是我们也改变了自身内部的运作方式。我们现在99%的工作都是在云端完成的,客户和我们用的是同样的平台,我们已经彻底实现了自我数字化。

《财富》:冠状病毒的爆发给全球商业带来了什么启示?

斯威特:它凸显了全球供应链的一体化和相互依赖。我们花了很多功夫和客户一起思考他们的供应链战略,提高他们的适应性。让人惊讶的是,许多大公司仍然没用协作工具,内部也没有使用数字技术,他们和顾客建立了联系,但却没有投资去做让员工远程办公的基础设施。这将是我们帮助客户的一个重大机遇。

收购并非公司增长主力

《财富》:你们一直在疯狂收购企业。⁵ 公司有多少增长来自于收购?

斯威特:我们的重点始终是内生增长,资本配置的策略也是始终如一的。回顾过去几年,公司的年复合增长率是9%,其中7个百分点来自内生增长,来自收购的收入增长只有两个百分点。

我们收购公司的初衷主要有三个,有时它们相互关联。一是扩大热门领域市场占有率,几个月前,我们收购了芝加哥一家迅速发展的公司,他们专做数据科学和分析,这是一个非常热门的领域。二是建立产业深度,强化功能性技能,在这块,我们收购的公司主要集中在金融服务和医疗保健领域。三是为了技能互补,所以去年我们收购了Droga5⁶,这家公司刚刚被评为十年最佳广告公司。

困难之处在于,我们不光要拥有这些技能本身,而且要拥有为大企业提供服务的技术规模。

自动化同时,员工持续增长

《财富》:说到规模,你们在全球有50多万名员工。⁷ 你们正在持续进行数字化运营,那10年后你们公司的员工规模还会有这么大吗?

斯威特:事实上,我们的员工队伍在不断变化,因为我们在做的每一项工作都在经历自动化。员工数量增长是因为客户变多了,工作价值提高了。所以情况并不是一拍脑袋:“哦,等等,现在我们该进行自动化了。”

所以我并不关注公司有多少人。我关注的是,这些人在做什么?我们在做的事和我们告诉客户要做的事是一样的:持续不断地关注新技术,确保公司使用最先进的技术,确保员工学会使用新技术的技能。我们在业务流程外包服务中,有40000个工作岗位实现自动化,但我们将前期节省下来的费用中的60%进行再投资,用于提高原来这些岗位上的员工的技能。我们每年在学习技能、重新学习技能和领导力发展等领域的投资为10亿美元,仅过去三年就培训了30多万人。

而且我们的业务在不断增长,这也是我们能够做到这一点的原因。

最重要的是,我们从一开始就保持透明。我们对员工说,帮助公司完成对你现在工作岗位的自动化,之后我们会进行投资,提升你的技能。这就是为什么过去10年里,公司的平均人员流失率没什么变化。

“不再让其他女性遭受偏见”

《财富》:你是《财富》世界500强公司仅有的14位女性CEO之一。在你三十出头的时候,有一个转折时刻,让你此后开始帮助其他女性事业成长。当时你即将成为老牌精英律所Cravath, Swaine & Moore的合伙人,公司开了一个关于无意识偏见的会议,可否讲一下那次经历。

斯威特:那是1999年,我仍然记得自己怎么走到了会议室的楼层的。那是个老式会议室,有张大桌子,我清清楚楚记得自己坐在哪里。实际上,再过两周他们就要提升我为合伙人了。一切都很好。我走了进去,坐下来,开会中间,会议主持人转向我问,“朱莉,你在全球都算得上是一位高层女性。你有没有经历过这种无意识的偏见?”

我张开嘴想说话,却开始抽泣。我大声哭泣,无法自已。我起身回到办公室,关上了门。大概半小时后,公司的第一个女性合伙人,她也是我的一个好朋友,走了进来。

她说,“好吧,那些男人们碰过面了。他们让我来看看你怎么样。”

她看着我,什么都明白。她知道这并不是有什么大丑闻,而是在那一刻,当那个女主持人问我这个问题的时候,似乎以前所有的经历,忍受的所有的偏见突然都向我压了下来。

我现在能谈这段经历,因为它对我来说是一个转折点。我当时想,“既然我要成为合伙人了,那我就必须要让其他女性不再遭受同样的偏见。”

我在合伙人生涯中,一直为了这个目标努力,这也塑造了今天的我。我不断地成长学习,我现在努力推动的方向不再仅仅围绕性别,⁸ 而是各个方面的多元化。

埃森哲公司简介:

埃森哲是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商,也是《财富》全球500强企业之一。其在全球有超过40万名员工,其2019财年全球净收入达432亿美元。埃森哲客户包括了《财富》世界500强中超过八成的跨国公司、各国政府机构以及军队。埃森哲在大中华区开展业务逾30年,分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北多个城市。

字里行间

(1)年收入:埃森哲今年3月份因为新冠疫情而股票大跌,但此前几年收入持续激增,其市值2014年2月为560亿美元,到今年2月19日则高达1370亿美元。

(2)业内领先:北美是埃森哲最大的市场,占该公司2019年营收的46%。

(3)机器人革命?布鲁金斯学会估计,到2030年,美国将有3600万个工作岗位面临自动化挑战,其中约70%有被技术取代的风险。

(4)数字化崛起:埃森哲数字化业务在2015年的份额仅为大约三分之一。

(5)热衷收购:过去6个财年,埃森哲花了超过60亿美元进行了129项收购。

(6)重金买广告公司:据报道,埃森哲旗下的数字“体验”公司埃森哲互动(Accenture Interactive)去年春天花了4.75亿美元买下了位于纽约麦迪逊大道的Droga5广告公司。过去两年,埃森哲在巴西、中国、丹麦、法国、德国、墨西哥、荷兰、西班牙、瑞典、英国和美国收购了多家类似公司。

(7)全球员工:埃森哲在其财年结束后的2019年底,员工人数超过50万。根据彭博通讯社数据,该公司2015财年的员工人数为358,498人,2019财年为492,000人。

(8)加大多样性投入:2018年和2019年,埃森哲在“路孚特全球多样性与包容性指数”上均排名第一。(财富中文网)

译者:Agatha

At age 42, Julie Sweet jumped from being a partner at an elite New York City law firm to becoming general counsel at Accenture. Now, a decade later, she’s running the place. We sat down with the new CEO of the $43-billion-in-revenue professional services firm¹ to learn what she’s seeing—and hearing—about the global economy today.

This edited Q&A has been condensed for space and clarity.

The digital decade

Prior to being named CEO of Accenture in September, you were CEO of the firm’s North American business.² How have your daily conversations changed?

Sweet: I’ve spent the last six months traveling the globe, meeting with over 70 CEOs and 100 other C-suite leaders and our clients in Europe, Asia, and North America. It’s been an incredibly intense time but exciting because when you do that in such a compressed time period, you hear consistent themes around the globe and across industry. One theme is that we are at an inflection point. For large companies, they are looking at 2020 as the decade of delivery on the promise of digital and technology. We spent the last five to six years experimenting, doing business cases, and now it’s about going quickly from vision to execution to material value.

It’s a very different mindset. CEOs are saying, “We’re not questioning more digital business. We’re not questioning that technology can transform us. But we need to get return on our investment.”

CEOs and business journalists talk endlessly about “digital disruption.” How do you define the term?

I’ll first talk about what “digital” means because a lot of people equate “digital” with “technology.” Digital is really two things. It refers to a set of technologies, everything from artificial intelligence to the use of e-commerce. But digital is really about a different way of working, of making decisions, of partnering and reaching your clients, and so it’s also about how you do things. And the most successful companies really understand that going digital means changing how they work, how they engage, and how they make decisions.

But it’s the other half of the term—”disruption”—that frightens many: It may well mean they’ll be out of a job in five years. What do you say to clients to help them have that conversation with their workers?

What we say to our clients, what we do internally, and what we should all be doing with our communities is speak in terms of shared success. So when we have the conversation with the CEO that says, “Here’s how you need to use technology. It’s going to take away jobs,”³ we advise them to talk upfront with their employees about how many can be reskilled—and for those who likely can’t be reskilled, we need to ask, How can we help them get their new job? We believe that part of our responsibility is to have that conversation from day one. In client conversations, I’ve had over the last two weeks, it has been on the agenda with probably five of them.

Accenture has, of course, disrupted itself over the past decade. Over 65% of your business is now in digital, cloud computing, and security services.⁴What did you learn from that renaissance?

Well, I think first of all, our renaissance, as you call it, is really two things: It’s shifting the services we offer clients, but it’s also how we operate ourselves. So 99% of what we do is now done in the cloud; we’re using the same platforms that we’re implementing with clients. We digitized ourselves.

What has the coronavirus outbreak taught us about global business?

It highlights the integration of the supply chain around the world and the dependencies. We’re spending a lot of time with clients thinking about their supply-chain strategy and helping them become more resilient. One of the big aha moments is how many large companies still don’t use collaboration tools and aren’t using digital technologies internally. They’re engaging with their customers, but they haven’t invested in the infrastructure that allows their employees to telecommute. That’s going to be a big area of opportunity to help clients.

Inside the M&A playbook

You’ve also been on a buying spree.⁵ How much of your growth is coming from that?

We will always focus most on organic growth, and we’ve been very consistent in terms of our capital allocation. If you look back over the last few years, around two percentage points of our revenue growth every year is from acquisitions. So we’re growing at a 9% compound annual growth rate. Seven of those percentage points are from organic growth; two from inorganic.

We acquire companies for one of three reasons, though sometimes all three are relevant. The first is to scale hot areas of the market. So a couple of months ago, we bought a fast-growing Chicago company specializing in data science and analytics, a very hot area. The second reason is to build our deep industry and functional skills. So we’ve made acquisitions focused on financial services and health care. And the third reason is to acquire complementary skills. So last year we bought Droga5⁶, which was just named the ad agency of the decade.

The hard part is not just having those capabilities but also the scale behind them in terms of technology to serve major enterprises.

The people business

Speaking of scale, you’ve got more than half-a-million employees across the world.⁷ Will your workforce a decade from now be anywhere near as big, particularly as you continue to digitize operations?

We actually have constant change in our workforce because we build automation into everything we’re doing. We’re growing because we’re serving more clients, doing higher-value things. So it isn’t, like, “Oh, wait a minute, now we need to automate.”

So I don’t focus too much on how many people I have. I focus on, What are those people doing? And we do what we tell our clients to do: focus relentlessly on making sure that we’re using the most advanced technologies and reskill our people to use them. When we automated 40,000 jobs in our business-process outsourcing business, we reinvested 60% of the upfront savings to upskill those who had those roles. We invest $1 billion a year in training, reskilling, and leadership development—training over 300,000 people in the last three years alone.

And we have a growing business, which is why we’re able to do it.

Most important is that we’re transparent from the start. In this case, we said to our people, Help us automate what you’re doing now, and then we’re going to invest to upskill you. That’s why we have no change in our average 10-year attrition.

You’re one of just 14 women CEOs at a Fortune Global 500 company. There was a moment, when you were in your early thirties, that became a turning point for you in your mission to help other women navigate their careers. You were about to make partner at white-shoe law firm Cravath, Swaine & Moore—and there was a meeting at the firm about unconscious bias.

It was in 1999, and I can still see myself walking up to our conference-room floor. We had an old-fashioned conference room, big table. I know exactly where I sat. It was literally two weeks before they were going to make the partnership decision. Everything was fine. I go in, I sit down, and they have this facilitator who turns to me at one point and says, “Julie, you’re a senior woman in the world. Have you ever experienced any of these things, unconscious biases?”

I opened my mouth to speak …  and I started sobbing. Big loud sobs, and I could not get myself under control. I got up, went back to my office, and shut the door. Maybe half an hour later, the first woman corporate partner, a good friend of mine, came in.

And she said, “Okay, the men have met. They asked me to come see if you’re okay.”

And she looked at me, and she knew. She knew there wasn’t some big scandal. Because at that very moment, when that woman asked me that, it was like everything kind of came crushing down: All the things that I had endured at that time to get to where I was.

And I do talk about it now because it was a turning point for me. And I thought, “Now that I’m going to be a partner, I have to make it so it’s not the same for other women.”

And it was something that I worked hard on as a partner, and it shaped who I am today. And as I’ve grown and learned, it became not just around gender⁸ but around all kinds of diversity.

Between the lines

(1) Annual revenues: Prior to the market’s dramatic March slide, surging revenues pushed Accenture’s market cap to a high of $137 billion on Feb. 19, up from around $56 billion in February 2014.

(2) First among equals: North America is Accenture’s largest market, accounting for 46% of the company’s 2019 revenues.

(3) Robot revolution? The Brookings Institution estimates that 36 million U.S. jobs will face “exposure to automation” by 2030, with about 70% of those at risk of being replaced by technology.

(4) The rise of digital: The share is up from around a third in 2015.

(5) Getting acquisitive: Accenture spent more than $6 billion on 129 acquisitions in its past six fiscal years.

(6) An ad, ad, ad, ad world: Accenture Interactive, the firm’s digital

“experience” agency, paid a reported $475 million for the Madison Avenue shop last spring. In the past two years, Accenture has purchased similar firms in Brazil, China, Denmark, France, Germany, Mexico, the Netherlands, Spain, Sweden, the U.K., and the U.S.

(7) Global workforce: Accenture passed half-a-million employees in late 2019, after its fiscal year ended. The company had 358,498 employees in fiscal year 2015 and 492,000 in 2019, according to Bloomberg.

(8) Doubling down on diversity: Accenture was ranked No. 1 on Refinitiv’s Global Diversity & Inclusion Index in both 2018 and 2019.

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