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领导是个甩手掌柜,我该怎么办?

领导是个甩手掌柜,我该怎么办?

JENNIFER MIZGATA 2020年03月16日
有一位回避责任的上司,最大的好处就是你可以按你的想法干工作。

罗杰·斯特林(美剧《广告狂人》中的角色)都做了啥?图片来源:MICHAEL YARISH—©AMC/COURTESY EVERETT COLLECTION

“工作空间”是一个两周一次的问答专栏,讨论工作中让你夜不能寐的困难挑战。为了行文清楚,读者的问题略作精简。

问:我的上司是一个爱推卸责任的人,他花在逃避责任上的时间,比帮助团队解决问题、高质量地完成工作的时间还多。

从某些角度看,我并不在意——一个单位即便没有领导,也好过有一个胡乱作为的坏领导。但我经常觉得,我要想做好我的工作,还得先替他做好工作。我一直把它当成一个成长的机会,也在尽我所能地培养他的权责范围之外的能力,目前的效果还算不错。

问题是,我应该继续在这种“领导缺位”的状态里走多远?有没有什么界限是我不应该跨过的?我怎样知道自己是否应该,或者什么时候向上头提交一份完全诚实的绩效评估报告呢?

——本

答:亲爱的本:

你“竭尽所能”的工作态度,和对个人成长的重视,说明你很关心你的工作,你是一个有上进心的人,你想成就一番事业,而并非把它看成一个浑水摸鱼的机会。

很多处在你这个位置的人,对当领导并不感兴趣,因为他们除了干好自己的工作,还要承担新的责任,而且他们也不知道自己做得对不对。很多人在你这种情况下很难把工作干好,因为他们不知道领导到底想要什么,也很担心自己会出错。

在你谈到你的领导“没有帮助团队干好工作”的时候,我注意到,你不管是谈到自己还是谈到别人时,思考的都是大家需要什么样的支持。有这样的认知,说明了你的高情商。并不是所有的领导都有你这样的认识,很多领导都没有在日常工作中花时间注意下属的表现。这是他们在领导艺术上的失败。好的领导者知道这一点:管理不光只是管,也意味着要对团队成员提供支持。貌似你的领导没有给你们提供任何支持,甚至是在回避责任,这是一个很常见的问题。我也认为,一个当甩手掌柜的领导,其实比一个事无巨细事必躬亲的领导要好,但它毕竟会让你额外承担很多责任。

不过,你问的这些问题有一个共同的主题,我担心这会让你走上一条怨恨和人际关系问题的死胡同。你认为你的问题是你的领导回避责任造成的,你说你替他承担了多少工作,你在想自己是不是应该曝光他,以及在什么时候通过什么手段曝光他等等。我能明白你为什么有这种想法——检查指导你的工作、激励团队,这些原本都是他的工作。不管出于什么原因,他都没有给你和你的同事必需的支持。

对于这种在其位不谋其政的管理者,金·斯科特曾在《坦诚相待:在不丧失人性的前提下做最牛的领导》中指出过他们的一些常见特点:“总的来说,在其位不谋其政的管理者不会对下属进行指导,不愿意接受反馈,不向员工提供帮助,也不好奇员工在做什么。更糟糕的是,他们甚至根本不想知道。一个在其位不谋其政的管理者不想知道任何细节,因此他们也认识不到各种问题。”

对于如何应对这种类型的领导者,斯科特给出了三点意见:

1、要求定期的一对一检查

2、抽时间讨论你的工作目标

3、向领导提供反馈

我认为这三点对那种在其位不谋其政的领导很有效,你可以试一试。

我也有过与这种“甩手掌柜”型的领导打交道的经历,我发现,如果他们不想关注你,或者如果你没有足够的心胸,那么,如果你想改变他们的行为,结果可能会很让人失望。说得现实一点,你可以向人家提出反馈,但人家不见得会接受。你可以告诉人家你的目标,但人家不见得会帮你实现它(尤其是如果他们不惜一切代价向后缩的话)。斯科特的建议是值得一试的——有可能你已经试过了。但我建议你,你也应该想想你自己在这种情形下需要的是什么。

如果你只能从这篇文章中学到一条建议,我希望是这一条——那就是在何时和如何为你自己和你的团队争取利益的问题上,要做出更明智的决定。有一位回避责任的上司,最大的好处就是你可以按你的想法干工作。你应该充分利用这种施展空间,不要再想什么“领导缺位”或者“凭什么我要替他干工作”这种问题。如果你以这种方式处理问题,那么工作中还会有很多情况会消耗你的精力。

对你来说,专注于你能完成的事,展示你的领导能力,最终一定是更有帮助的。如果你把这件事看成一次展示你的能力——包括团队和项目领导能力的机会,那么无论是对你当前的工作,还是对你的整个职业生涯,都是有好处的。

在任何工作中(不管是普通的全职员工、承包商、顾问还是自己创业),你都需要记录自己取得的成绩。这既包括大的成就(比如一些值得在年终总结或者求职简历里大书特书的成绩),也包括小的成绩。你可以在谷歌文档上建立一个专门的文件,也可以记录在你的个人电脑或是随身的笔记本里。工作成绩要尽量能以数字说明,特别是如果数字能显示你的工作带来的影响的话。随着时间的推移,小的成绩积少成多,你就会看到你的工作成绩带来的一些趋势性的东西,尤其是如果你承担的一些责任并不在你的职责范围内的话。

记录自己的成绩也有助于你重新理顺你的工作,你也可以借此展示你的工作带来的影响。而且它还能帮你记住很多案例,所以你在与团队成员互动时,也能更好地为自己发声。所以下次,当有同事抱怨:“我的经理从来不回答营销上的问题,所以我只能把它们当成重点问题来解决了。”你可以这样回答:“我邀请了营销部门参加头脑风暴会议,好让他们早点参与到对话中来。我注意到在那些早期规划会议之后,他们的广告文案很快就得到了批准。”

我是一个乐观主义者,但我不得不承认,有时我也会犯错误。虽然我希望你记录的全都是胜利的消息,但按照你的情况,你也需要记录一下你的领导让整个团队失望的时候。至于这种时候究竟是指哪些事,由于你没有给出太多信息,所以我只是泛泛地提出建议。

你现在的处境比较棘手,因为你已经开始承担你领导的一些职责了。如果这部分的工作出了什么问题,你肯定不想因此而被追责。所以你还需要展示的是,在重要问题上,你曾向他请示报告过。如果他选择忽略你,或者想方设法回避这项工作,你或许会有干脆踢开他,自己拿主意的冲动。但你要策略性地考虑这样做的时机,这样你才能证明你已经走完了请示流程,是因为没有在合理的时间内听到他的意见,才自己做了一个明智的决定。

以前,我有时会在会议上记录哪些事情做得很好,哪些事情可以做得更好。在会议结束后,花5到10分钟记录这些东西,能帮你注意到一些趋势性的东西(不管是好的还是坏的),同时也能让你注意到有哪些事情一直没有完成。总之,“记账”是一个很重要的习惯。毕竟就算你真的想跳过上司和人力资源部门去“越级”反映问题,你也得有一些具体的事例和证据来支撑。“我每周都在周会上提出支出的问题,现在已经两个月了,我的支出还没有被批准。”这种话肯定比“他的文书工作不行”更有说服力。

如果你的上司对你的要求没有反应,那你也要记录下来。他取消会议也好,工作中不跟你说话也好,不主动让你了解政策的变化也好,不传递关键信息也好,这些都是让你没法干好当前工作的原因。

你对“领导缺位”问题介入得有多深,应该取决于你有多想自己当领导。如果你对管理团队和项目很有兴趣,就要证明你有这个能力。如果你对自己现在的工作更有兴趣,那么像这样越俎代庖,只会更加分散你的精力,搞得你疲惫不堪。如果你之所以承担了这么多职责,只是因为没有别人顶上去,那么你就要想想自己的回报与付出是否等价,以及这些责任是不是你应该承担的了。

祝好。

珍(财富中文网)

译者:隋远洙

“工作空间”是一个两周一次的问答专栏,讨论工作中让你夜不能寐的困难挑战。为了行文清楚,读者的问题略作精简。

问:我的上司是一个爱推卸责任的人,他花在逃避责任上的时间,比帮助团队解决问题、高质量地完成工作的时间还多。

从某些角度看,我并不在意——一个单位即便没有领导,也好过有一个胡乱作为的坏领导。但我经常觉得,我要想做好我的工作,还得先替他做好工作。我一直把它当成一个成长的机会,也在尽我所能地培养他的权责范围之外的能力,目前的效果还算不错。

问题是,我应该继续在这种“领导缺位”的状态里走多远?有没有什么界限是我不应该跨过的?我怎样知道自己是否应该,或者什么时候向上头提交一份完全诚实的绩效评估报告呢?

——本

答:亲爱的本:

你“竭尽所能”的工作态度,和对个人成长的重视,说明你很关心你的工作,你是一个有上进心的人,你想成就一番事业,而并非把它看成一个浑水摸鱼的机会。

很多处在你这个位置的人,对当领导并不感兴趣,因为他们除了干好自己的工作,还要承担新的责任,而且他们也不知道自己做得对不对。很多人在你这种情况下很难把工作干好,因为他们不知道领导到底想要什么,也很担心自己会出错。

在你谈到你的领导“没有帮助团队干好工作”的时候,我注意到,你不管是谈到自己还是谈到别人时,思考的都是大家需要什么样的支持。有这样的认知,说明了你的高情商。并不是所有的领导都有你这样的认识,很多领导都没有在日常工作中花时间注意下属的表现。这是他们在领导艺术上的失败。好的领导者知道这一点:管理不光只是管,也意味着要对团队成员提供支持。貌似你的领导没有给你们提供任何支持,甚至是在回避责任,这是一个很常见的问题。我也认为,一个当甩手掌柜的领导,其实比一个事无巨细事必躬亲的领导要好,但它毕竟会让你额外承担很多责任。

不过,你问的这些问题有一个共同的主题,我担心这会让你走上一条怨恨和人际关系问题的死胡同。你认为你的问题是你的领导回避责任造成的,你说你替他承担了多少工作,你在想自己是不是应该曝光他,以及在什么时候通过什么手段曝光他等等。我能明白你为什么有这种想法——检查指导你的工作、激励团队,这些原本都是他的工作。不管出于什么原因,他都没有给你和你的同事必需的支持。

对于这种在其位不谋其政的管理者,金·斯科特曾在《坦诚相待:在不丧失人性的前提下做最牛的领导》中指出过他们的一些常见特点:“总的来说,在其位不谋其政的管理者不会对下属进行指导,不愿意接受反馈,不向员工提供帮助,也不好奇员工在做什么。更糟糕的是,他们甚至根本不想知道。一个在其位不谋其政的管理者不想知道任何细节,因此他们也认识不到各种问题。”

对于如何应对这种类型的领导者,斯科特给出了三点意见:

1、要求定期的一对一检查

2、抽时间讨论你的工作目标

3、向领导提供反馈

我认为这三点对那种在其位不谋其政的领导很有效,你可以试一试。

我也有过与这种“甩手掌柜”型的领导打交道的经历,我发现,如果他们不想关注你,或者如果你没有足够的心胸,那么,如果你想改变他们的行为,结果可能会很让人失望。说得现实一点,你可以向人家提出反馈,但人家不见得会接受。你可以告诉人家你的目标,但人家不见得会帮你实现它(尤其是如果他们不惜一切代价向后缩的话)。斯科特的建议是值得一试的——有可能你已经试过了。但我建议你,你也应该想想你自己在这种情形下需要的是什么。

如果你只能从这篇文章中学到一条建议,我希望是这一条——那就是在何时和如何为你自己和你的团队争取利益的问题上,要做出更明智的决定。有一位回避责任的上司,最大的好处就是你可以按你的想法干工作。你应该充分利用这种施展空间,不要再想什么“领导缺位”或者“凭什么我要替他干工作”这种问题。如果你以这种方式处理问题,那么工作中还会有很多情况会消耗你的精力。

对你来说,专注于你能完成的事,展示你的领导能力,最终一定是更有帮助的。如果你把这件事看成一次展示你的能力——包括团队和项目领导能力的机会,那么无论是对你当前的工作,还是对你的整个职业生涯,都是有好处的。

在任何工作中(不管是普通的全职员工、承包商、顾问还是自己创业),你都需要记录自己取得的成绩。这既包括大的成就(比如一些值得在年终总结或者求职简历里大书特书的成绩),也包括小的成绩。你可以在谷歌文档上建立一个专门的文件,也可以记录在你的个人电脑或是随身的笔记本里。工作成绩要尽量能以数字说明,特别是如果数字能显示你的工作带来的影响的话。随着时间的推移,小的成绩积少成多,你就会看到你的工作成绩带来的一些趋势性的东西,尤其是如果你承担的一些责任并不在你的职责范围内的话。

记录自己的成绩也有助于你重新理顺你的工作,你也可以借此展示你的工作带来的影响。而且它还能帮你记住很多案例,所以你在与团队成员互动时,也能更好地为自己发声。所以下次,当有同事抱怨:“我的经理从来不回答营销上的问题,所以我只能把它们当成重点问题来解决了。”你可以这样回答:“我邀请了营销部门参加头脑风暴会议,好让他们早点参与到对话中来。我注意到在那些早期规划会议之后,他们的广告文案很快就得到了批准。”

我是一个乐观主义者,但我不得不承认,有时我也会犯错误。虽然我希望你记录的全都是胜利的消息,但按照你的情况,你也需要记录一下你的领导让整个团队失望的时候。至于这种时候究竟是指哪些事,由于你没有给出太多信息,所以我只是泛泛地提出建议。

你现在的处境比较棘手,因为你已经开始承担你领导的一些职责了。如果这部分的工作出了什么问题,你肯定不想因此而被追责。所以你还需要展示的是,在重要问题上,你曾向他请示报告过。如果他选择忽略你,或者想方设法回避这项工作,你或许会有干脆踢开他,自己拿主意的冲动。但你要策略性地考虑这样做的时机,这样你才能证明你已经走完了请示流程,是因为没有在合理的时间内听到他的意见,才自己做了一个明智的决定。

以前,我有时会在会议上记录哪些事情做得很好,哪些事情可以做得更好。在会议结束后,花5到10分钟记录这些东西,能帮你注意到一些趋势性的东西(不管是好的还是坏的),同时也能让你注意到有哪些事情一直没有完成。总之,“记账”是一个很重要的习惯。毕竟就算你真的想跳过上司和人力资源部门去“越级”反映问题,你也得有一些具体的事例和证据来支撑。“我每周都在周会上提出支出的问题,现在已经两个月了,我的支出还没有被批准。”这种话肯定比“他的文书工作不行”更有说服力。

如果你的上司对你的要求没有反应,那你也要记录下来。他取消会议也好,工作中不跟你说话也好,不主动让你了解政策的变化也好,不传递关键信息也好,这些都是让你没法干好当前工作的原因。

你对“领导缺位”问题介入得有多深,应该取决于你有多想自己当领导。如果你对管理团队和项目很有兴趣,就要证明你有这个能力。如果你对自己现在的工作更有兴趣,那么像这样越俎代庖,只会更加分散你的精力,搞得你疲惫不堪。如果你之所以承担了这么多职责,只是因为没有别人顶上去,那么你就要想想自己的回报与付出是否等价,以及这些责任是不是你应该承担的了。

祝好。

珍(财富中文网)

译者:隋远洙

Work Space is a biweekly Q&A column tackling the work challenges that keep you up at night. The question has been lightly edited and condensed for clarity.

Q: My boss is totally checked out and spends more time and effort avoiding accountability than solving problems or helping his team deliver good work.

In some ways, I don’t mind—no boss is actually better than an actively bad boss, after all—but I often feel like I have to do his job in order to do my job. I’ve been treating it like an opportunity for growth and have been making every move I can to grow my own capabilities beyond his purview, with good results so far.

My question is, How far into this leadership vacuum should I venture? Are there some lines I shouldn’t cross? How will I know if or when it’s time to file a completely honest performance review?

—Ben

A: Dear Ben,

The fact that you are “making every move you can” and interested in growth tells me that you care about your job, you’re self-motivated, and you want to make things happen. Kudos to you for stepping up instead of taking this as an opportunity to slack off.

Many people in your position wouldn’t be interested in leading, let alone be worried they’re doing it right as they juggle new responsibilities on top of old ones. Many people have a hard time getting things done in your situation because they’re so frustrated by not knowing what their bosses want or worried they’ll get something wrong.

Whether you’re talking about other people or yourself when you mention that he’s not “helping the team deliver good work,” I can see that you’re thinking about what kind of support people need in order to do well. Having an awareness of this shows your emotional intelligence. Not all bosses connect in that way, and many don’t build time into their day to notice how the people they work with are doing. This is a failure of leadership. Good leaders know that managing people also means supporting people on their team. It sounds like your boss is unavailable or avoidant, an all too common problem. While I agree that a checked-out boss is better than a micromanager, a boss that’s totally absent puts a lot of responsibility on you.

However, the questions you asked have a common theme, which I fear may take you down a path of resentment, interpersonal drama, and dead ends. You’ve hinged your problem on his unhelpful approach, focusing on how much of his work to pick up and if/how/when you might expose him. I can see why—it’s literally his job to check in on what you’re doing and to motivate the team. For whatever reason, he’s not giving you and your colleagues the support you need.

Kim Scott offers a useful guide for identifying the traits of absentee managersin her book Radical Candor: Being A Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. “In general, absentee managers don’t give guidance, aren’t open to receiving feedback, and don’t assist their employees,” she writes. “They also tend to lack curiosity about what their employees are doing. Even worse, they might not want to know at all. A true absentee manager doesn’t want any details, which allows them to remain unaware of problems.”

She offers three tactics for how to handle these types of supervisors:

Asking for regular one-on-one check-ins

Making time to discuss what you’re trying to accomplish

Giving feedback to your manager

I agree that all of these are great to try with a hands-off boss. Give them a shot.

I’ve also had experiences with a true absentee manager, and I found that if they don’t want to pay attention to you or don’t have the bandwidth, it can be frustrating to continue to focus on changing their behavior. Let’s be real: You can give feedback to someone, but that doesn’t mean they’re going to take it. You can tell someone your goals, but that doesn’t mean they’re going to help you work toward them (especially if they are trying to avoid getting involved at all costs). Scott’s tactics are worth trying—and maybe you already have!—but I also encourage you to also focus on what you need in this situation.

My please-if-you-do-one-thing-from-this-advice-column-do-this-one-thing is for you to make more conscious decisions about how and when to advocate for yourself and the team. The best thing about having an unresponsive boss: You have a huge opportunity to get things done on your terms. Make the most of the space you have. Stop thinking about this situation as a “leadership vacuum” or like you “have to do his job.” There are so many situations that will suck your energy at work if you approach them this way.

Focusing on what you can get done and how you can show your leadership is ultimately going to be more useful for you. If you reframe this as an opportunity for you to show what you can do, and how you can lead people or projects, the results that you deliver are going to help you in this job and throughout your career.

Like any work you’re doing (and this applies to full-time employees, contractors, consultants, and entrepreneurs), you need to be keeping track of what you’ve been able to accomplish at work. This means both big accomplishments, which you should focus on in your annual review or when you interview for your next job, and smaller wins. Keep a running document, in Google Docs, on your personal computer, or in your go-to notebook. Include numbers where you can, especially when they show the impact of your work. Tracking those smaller wins over time will help you see big-picture trends that you’re good at and what you’ve been able to get done, especially if you’re starting to take on responsibilities that aren’t in your job description.

Tracking wins for yourself also helps you reframe what you’re doing so you can show the impact of your work. And it helps you keep examples top of mind so you can be a better advocate for yourself in interactions with your team members. For example, instead of responding to a colleague complaining about a situation with something like, “My manager never answers the questions that marketing has, so I’ve been dealing with them on top of my other job duties,” you can try an approach like, “I started inviting marketing into brainstorming meetings so they could be a part of the conversation earlier. I’ve noticed that the ad copy they’ve done after those early planning meetings has gotten approved more quickly.”

I’m an optimist, and I have to admit I can sometimes be loyal to a fault. While I want your wins to be the only thing you need to document, in your situation you also need to keep track of times when your boss is really letting the team down. You haven’t given a lot of information about what that means, so I’m going to offer general advice.

You’re in a tricky situation, since you’re starting to take on work that should fall under your boss. You don’t want to be held accountable for things that go wrong that are outside your pay grade. You also need to show that you have tried to engage him when it’s important. It may be tempting to cut him out of the loop if you feel he is going to ignore you or sidestep the work. Think strategically about times you need to make the effort, so you can demonstrate that you tried to go through the right process and then made an informed decision after you didn’t hear back within a reasonable time.

In the past, I’ve sometimes kept track of what went well and what could have gone better in meetings. Taking five to 10 minutes after a meeting to write this down helps you notice trends (both positive and negative) and times when you’ve consistently had to follow up on things that haven’t been delivered. It gives you documentation. If you’re in a situation where you need to escalate something to someone above your boss or to HR, you’ll have concrete examples and proof to back it up. “I’ve been checking in on my expenses being approved in my weekly meeting for two months, and I still haven’t gotten them approved” is a lot more powerful than “He’s bad at paperwork.”

If your boss is unresponsive, document that. Canceling meetings, not speaking to you at work, not proactively letting you know about important policy changes or passing on critical information are all things that stop you from being able to do your current job.

How far you “venture into this leadership gap” depends on how much you care about leading. If you’re interested in managing people or projects, showing that you can do that is important. If you’re more interested in focusing on work you’re doing now, stretching into someone else’s role is going to take you further away from the work that you care about and lead to you being overextended while you do two jobs. If you’re leaning into that role just because no one else is, think about how much you’re picking up and if it’s yours to carry.

Sending you good vibes,

Jen

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